第十五章供應鏈管理實例1:德爾費公司供應鏈上的物流和信息流實例2:浙江吉利控股集團的供應鏈管理體系案例1:惠普臺式打印機供應鏈的構建案例2:超越傳統(tǒng)供應鏈案例3:DL食品公司的供應鏈案例4:三鹿“栽了”實例1:德爾費公司供應鏈上的物流和信息流總部設在美國阿拉斯加的德爾費公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然‘亡在產品設計和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢，但德爾費公司卻由于其復雜、昂貴和無交率的物流系統(tǒng)，而面臨著利潤下降。德爾費公司發(fā)現(xiàn)，過多的承運人和過多的勇統(tǒng)正在造成全面失去管理控制的局面。為了重新獲得控制，德爾費公司不得不亙新組織其物流作業(yè)。商業(yè)物流公司的任務，是要重新構造、改善和管理在德爾霆公司供應鏈上的貨物和信息流動的第一個方面。在重新組織之前，公司有6個大型倉庫、8家最重要的承運人和12個不聯(lián)系的管理系統(tǒng)，在發(fā)展過程中暴露了一系列問題，這就是從顧客訂貨到向顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家毛庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要幾個少才會運到。按平均計算，所有生產線中有16%的產品在零售店脫銷。下一頁返回實例1:德爾費公司供應鏈上的物流和信息流德爾費公司認識到，它需要重新分析其現(xiàn)有設施的地點、位置。其建議是，除一家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當?shù)仡櫩头辙D變?yōu)橄蛉蝾櫩头铡我坏牡攸c位于靠近美國的制造工廠現(xiàn)場，成為一個世界性的“處理中心”，充當著德爾費公司產品的物流交換所。雖然這種單一的中心有可能要花費較高的運輸成本，但這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比會有更多可以預料的流動，現(xiàn)在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的需求水平提高，另一個領域的需求水平降低。運輸成本通過提高存貨的周轉率得到彌補。事實上，德爾費公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉運輸總量，單一中心系統(tǒng)實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運。上一頁下一頁返回實例1:德爾費公司供應鏈上的物流和信息流德爾費公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的范圍。它瞄準機會增加服務和靈活性，計劃在24~48小時向世界上位于任何地點的商店進行再供貨。先進的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨德爾費公司計劃開展一項郵購業(yè)務，其特色是在48小時內，將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業(yè)務已經變得越來越強大，但是，該公司必須限制其發(fā)展，因為它難以跟得上不斷擴大的訂貨。新的優(yōu)勢是，網(wǎng)絡將會使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。思考討論1.德爾費公司為什么要重新組織其物流作業(yè)?2.德爾費公司的供應鏈是怎樣重組的?提示1.供應鏈物流特點。德爾費公司物流運作中存在的主要問題。2.問題原因分析;可能的供應鏈物流管理對策。上一頁返回實例2:浙江吉利控股集團的供應鏈管理體系

1997年，吉利集團進人轎車領域以來取得戶決速的發(fā)展，連續(xù)6年進人全國企業(yè)500強，連續(xù)4年進人中國汽車行業(yè)十強企業(yè)。面對國內轎車市場激烈的競爭和小排量車市場急劇下滑的嚴峻形勢，吉利集團整合采購體系，加大成本控制;建立供應鏈體系，實現(xiàn)“拉動式”生產，構筑新的競爭優(yōu)勢，企業(yè)經營呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。一、企業(yè)供應鏈管理平臺的基本情況中國汽車產業(yè)競爭已經從簡單的產品價格和技術的競爭，發(fā)展到以整車為核心的零部件供應鏈體系的競爭。(1)采購供應鏈管理系統(tǒng)平臺是由吉利集團自籌資金開發(fā)而成的采購供應鏈管理系統(tǒng)，主要功能包括供應商檔案管理、采購計劃和訂單協(xié)同、看板管理、供應商開發(fā)和評估、采購配額管理、結算管理等業(yè)務內容。該平臺由吉利集團開發(fā)和運營，供應商每年交納10000元使用費，使用該系統(tǒng)的相關功能。目前，該平臺上活躍的用戶數(shù)在300戶以上，主要是吉利的供應商和采購員，據(jù)不完全統(tǒng)計，通過該系統(tǒng)發(fā)生的年采購在20億左右。下一頁返回實例2:浙江吉利控股集團的供應鏈管理體系

(2)建立供應鏈體系、實現(xiàn)拉動式生產，是吉利金剛ERP的穩(wěn)步發(fā)展的結果。金剛公司已經通過看板管理等模式建立供應鏈體系、實現(xiàn)拉動式生產。通過技術手段將看板電子化，并通過網(wǎng)絡技術將數(shù)據(jù)傳送至供應商，解決了供應鏈信息傳達的“瓶頸”。高度集成SAP和SCM系統(tǒng)，將SAP中的物料需求計劃、庫存信息通過SCM系統(tǒng)與供應商共享，便于供應商安排計劃、減少浪費。二、經濟效益和社會效益吉利集團應用采購供應鏈管理系統(tǒng)平臺產生的經濟效益，主要體現(xiàn)在采購成本的降低上。通過應用該系統(tǒng)，每年為集團節(jié)省采購成本在650萬以上。通過使用該系統(tǒng)，大大提高了供應商的電子商務和信息化管理水平，有力推動了行業(yè)內供應鏈管理的信息化水平。上一頁下一頁返回實例2:浙江吉利控股集團的供應鏈管理體系

通過采購供應鏈管理系統(tǒng)平臺和相關信息系統(tǒng)的結合，在供應鏈上比較好地實現(xiàn)了精益生產和準時化供貨，對于車身、發(fā)動機、變速器等自制關鍵總成，實現(xiàn)了“一個流”的生產，從而最大限度地控制了在制品庫存;對于前、后保險杠等汽車專用件，實現(xiàn)了供應商按班次供貨;對于儀表臺等關鍵總成，實現(xiàn)了供應商日供貨，從而大大降低了供應鏈上的零部件庫存，提高了供應鏈應對需求變化的彈性。三、存在的主要問題和困難(1)很多供應商的信息化水平比較低，給系統(tǒng)的應用推廣帶來了一定的困難。(2)中小型供應商每年在信息化上的投人有限，需要引導和扶持。(3)在EDI數(shù)據(jù)交付方，缺乏行業(yè)內完善的數(shù)據(jù)交換標準，給系統(tǒng)集成帶來了困難。上一頁下一頁返回實例2:浙江吉利控股集團的供應鏈管理體系

思考討論1.吉利控股集團的供應鏈管理有何特點?2.你對吉利控股集團供應鏈管理中的問題與困難有何建議?提示1.供應鏈管理概念、特點。供應商選擇。2.吉利集團存在的主要問題和困難與產生的原因剖析。3.主觀努力的對策建議。上一頁返回案例1:惠并臺式打印機供應鏈的構建一、惠普公司及臺式打印機概況惠普公司成立于1939年?；萜张_式機于1988年開始進人市場，并成為惠普公司的主要成功產品之一。但隨著臺式機銷售量的穩(wěn)步上升(1990年達到600000臺，銷售額達4億美元)，庫存的增長也緊隨其后。在實施供應鏈管理之后，這種情況得到改善。DeskJe}打印機是惠普的主要產品之一。該公司有5個位于不同地點的分支機構負責該種打印機的生產、裝配和運輸。從原材料到最終產品，生產周期為6個月。在以往的生產和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般要7周的庫存量)。產品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。二、存在的問題下一頁返回案例1:惠并臺式打印機供應鏈的構建惠普打印機的生產、研究開發(fā)節(jié)點分布在16個國家，銷售服務部門節(jié)點分布在110個國家，而其總產品超過22000類。歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應(電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同)、語言(操作手冊)等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產組織策略，我們稱之為工廠本地化(FactoryLocalizalion?；萜盏姆咒N商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(Make-To-Stock)的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。制造中心是一種拉動式的，計劃的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。上一頁下一頁返回案例1:惠并臺式打印機供應鏈的構建零部件原材料的交貨質量(到貨時間推遲、錯誤到貨等問題是否存在)、內部業(yè)務流程、需求等的不確定性是影響供應鏈運作的主要因素。這些因素導致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導致庫存堆積或者分銷中心的重復訂貨。需要用大約一個月的時間將產品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。三、任務減少庫存和同時提供高質量的服務成為溫哥華惠普公司管理的重點，并著重于供應商管理以降低供應的不確定性，減少機器閑置時間。企業(yè)管理者希望在不影響顧客服務水平的前提下改善這一狀況。上一頁下一頁返回案例1:惠并臺式打印機供應鏈的構建思考討論1.為了保證顧客訂單98%的即時滿足慮，在改建供應鏈之前，惠普做了哪些工作?2.請按照案例中“任務”的要求，設計一個系統(tǒng)解決方案。提示1.惠普打印機存在的問題歸納。2.問題主要原因分析。3.解決思路(當?shù)亟?、空運、科學預測、生產延遲)比較、選擇。上一頁返回案例2:超越傳統(tǒng)供應鏈在當今快速變化的市場環(huán)境和多級網(wǎng)絡的供應體系中，如何做到準確預測，與供應商信息共享，快速反應，快速協(xié)同，“以克服市場不確定性”所帶來的風險，及時、快速地調整采購作業(yè)，響應消費者的需求?競爭的加劇，市場、生產、采購等種種不確定因素的增多，僅憑內部管理或技術的提升無法全面滿足客戶的要求，企業(yè)下一步該怎么辦?李良沒有想到，在供應鏈管理班剛學到的相關知識，就出現(xiàn)在自己管理的視覺公司中。一、視覺的困惑視覺公司是液晶屏幕制造商。目前，有十幾座工廠分布在馬來西亞和廣東東莞。視覺有一套傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，可以收集和計劃公司內部信息。視覺從市場端獲得需求計劃，制訂生產排程，生成采購計劃，然后將計劃發(fā)至供應商，供應商再回復確認，整個計劃周期需要4天的時間，也就是說，如果一旦情況發(fā)生變化，視覺要經過4天才能做出反應，制訂出新的生產和采購計劃。下一頁返回案例2:超越傳統(tǒng)供應鏈在企業(yè)實際運作中，視覺公司還要和供應商反復確認、修改計劃，以保證計劃的可行性。對于電子產業(yè)來說，在4天的時間里，市場環(huán)境的變化往往很大，視覺公司為了避免生產線缺料，只能囤積大量庫存。李良知道，視覺公司需要尋找?guī)椭髽I(yè)準確獲得市場預測信息的方法，但是對于市場需求快速變動的電子制造行業(yè)來說，這是一件很困難的事情。即使找到了準確的市場預測信息，如果計劃和采購跟不上，企業(yè)在執(zhí)行力方面配合不夠，也于事無補。視覺公司只有在快速協(xié)同的基礎上，才能在第一時間將最新的物料需求、生產排程交給供應商，供應商才能夠及時準確地安排生產、備料、送貨等事宜。李良在與SRM產品經理兼資深顧問龐冰討論這些問題時，他們發(fā)現(xiàn)，視覺公司的最大問題是計劃周期過長，一般需要4—5天。但是視覺的計劃往往2天就要變一次，這就帶來了諸多問題。上一頁下一頁返回案例2:超越傳統(tǒng)供應鏈比如計劃的可執(zhí)行性無法知道。因為前一次的相關資料還沒回來，計劃就又發(fā)生了變動;另外，由于計劃的可控性差，為了避免生產短料，視覺公司備料就比較多。在整個計劃周期的4-5天中，視覺公司在等待供應商將相關資料反饋回來的時間需要3-4天。因此，這個環(huán)節(jié)的重中之重是速度問題。“一個項目的成功實施不僅體現(xiàn)在其運行效果，更重要地體現(xiàn)在項目實施過程中，用戶對待困難的態(tài)度以及解決問題的方法?！崩盍纪赓Y深顧問的話。二、“極速”供應鏈“看來，我們應該建立一條極速供應鏈來替換現(xiàn)有的供應鏈。”李良對龐冰說。“這也許是一個徹底的解決辦法。”但龐冰的肯定里帶有一些疑問。他分析了項目實施過程中視覺公司可能遇到的問題:上一頁下一頁返回案例2:超越傳統(tǒng)供應鏈第一，需求分析做得是否徹底。當時極速供應鏈的項目已經啟動，并有了初步模型，系統(tǒng)的使用者常常會在評估需求模型時，發(fā)現(xiàn)一個重要的功能模塊—采購量計算模塊不夠完善。一旦出現(xiàn)這種情況，就會延誤整個極速供應鏈建設的工期。第二，系統(tǒng)銜接的難題。在上極速供應鏈管理系統(tǒng)之前，視覺公司已經成功地應用了4個信息系統(tǒng)。供應鏈管理系統(tǒng)的威力只有與原有的系統(tǒng)銜接起來才能得到充分體現(xiàn)，而物料編號的差異、運作方式的差異必然使這成為一個難題。第三，供應商的培訓問題。極速供應鏈管理系統(tǒng)是溝通視覺公司和其供應商的紐帶。因此，還要得到供應商的認可。第四，企業(yè)上層的態(tài)度。許多企業(yè)的高層在實施一個項目之初，表現(xiàn)出極大的支持熱情，但當項目正式上線時，他們就退避三舍。項目實施不僅需要上層財力的支持，在必要的時候還需要上層的強制力。上一頁下一頁返回案例2:超越傳統(tǒng)供應鏈“這四個問題應該不難解決，畢竟我們已經有一條運作中的供應鏈了?！崩盍紝ㄔO新的極速供應鏈還是比較樂觀。三、傳統(tǒng)與極速的不同“許多企業(yè)確實有供應鏈管理的需求，但他們的IT基礎設施非常薄弱，很多員工不具備在系統(tǒng)下協(xié)同的基本素質。視覺公司在這方面具有很好的優(yōu)勢，們已經成功運行ERP，排程管理、生產管理等系統(tǒng)，特別是在上極速供應鏈管理系統(tǒng)之前。已經有一年的企業(yè)級ERP應用經驗，這為極速供應鏈管理系統(tǒng)的應用奠定了扎實的基礎?！饼嫳f，“有一條傳統(tǒng)的供應鏈是我們的一個良好基礎，不過一些具體問題并不像想象中的那么簡單?！痹趥鹘y(tǒng)的以產品為導向的“推式”供應鏈管理下，鏈上的企業(yè)之間的關系是交易關系，供應鏈的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動是割裂的，他們各自獨立的目標和計劃經常沖突，供應鏈伙伴之間會為了各自的利益而犧牲他人利益。高庫存是這種沖突下的外在顯著反應。上一頁下一頁返回案例2:超越傳統(tǒng)供應鏈而極速供應鏈是基于上下游間的合作伙伴關系，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術以實現(xiàn)供應鏈的集成，構建同心圓式的供應鏈，透過供應鏈上下游彼此間的信息透明，加快供應鏈的反應速度，供應鏈整體的交易成本最小化，收益最大化，同時增加供應鏈各方的利益。由于傳統(tǒng)供應鏈與極速供應鏈有不同點，因此，在實施供應鏈管理時會遇到以下問題:一是產銷的不協(xié)調。從生產預測到生產排程，再到工單生產和采購，流程執(zhí)行起來會很困難，因為存在生產計劃和銷售之間的差異等，企業(yè)的采購、生產和銷售等部門存在著產銷不協(xié)調的問題。上一頁下一頁返回案例2:超越傳統(tǒng)供應鏈二是無價值的活動多。生產企業(yè)最理想的情況就是當企業(yè)有需求的時候，就直接去倉庫領料進行生產活動，物料供應商將原材料生產完后放到生產商倉庫中以待領用，這就是VMI(供應商管理庫存)。很多企業(yè)目前都在開始做VMI，從紙張訂單到電子訂單，再從電子訂單變成電子出貨看板。三是“長鞭效應”，牽涉到整個產業(yè)鏈。就像客戶手中拿著一根鞭子，購買心理不停地在改變，而各個環(huán)節(jié)也跟著不停地擺動，鞭子越長鞭梢擺動的幅度就越大?，F(xiàn)在，李良認識到構建一條極速供應鏈不是簡單地替換傳統(tǒng)的供應鏈，而會出現(xiàn)各種各樣的問題。但是，這并不能改變李良構建極速供應鏈的決心，而這種決心來自市場。上一頁下一頁返回案例2:超越傳統(tǒng)供應鏈思考討論1.視覺公司傳統(tǒng)供應鏈存在哪些問題?根源是什么?2.極速供應鏈構建可能遇到什么問題，如何解決?提示1.傳統(tǒng)供應鏈與現(xiàn)代供應鏈的聯(lián)系與區(qū)別。供應鏈信息技術的重要作用。2.視覺公司存在的主要問題與原因分析。3.解決時間問題的敏捷供應鏈特點。上一頁返回案例3:DL食品公司的供應鏈DL公司是南方某省的一家食品生產商，是一家民營企業(yè)，成立至今已有5年多的時間。公司的主要產品是餅干類的食品，口味獨特，比較適合南方地區(qū)消費者，所以產品在南方諸省有一定的知名度，80%以上的銷量產生在這里。公司前三年銷量一直是快速增長，但這兩年陸續(xù)有幾家食品生產商生產和他們類似的產品，競爭比以前激烈了。公司的對策是開發(fā)出新的更多的產品品類，并逐步增加北方市場的銷量。公司產品的生產過程一般是這樣的，每月由公司在各地的辦事處報告下月銷售計劃，由生產部的計劃員匯總后，排出下月的生產計劃交生產部執(zhí)行。采購部按生產計劃制定采購計劃，向供應商下訂單。儲運部負責管理原材料和工了的成品倉庫，并且負責把產品送到各地辦事處租賃的當?shù)貍}庫中，各地辦事處負責當?shù)氐匿N售。下一頁返回案例3:DL食品公司的供應鏈但是公司現(xiàn)在形勢卻有些不妙，2005年末公司在年終財務結算后發(fā)現(xiàn)，盡管公司的銷量比2004年增長了10%，但公司的利潤卻下降了3%。此外在年末的全面盤點時發(fā)現(xiàn)許多辦事處的倉庫內存在大批量的過期和將要過期的產品。生產部的計劃員經常接到辦事處的電話或傳真，反映某個品種倉庫斷貨，要求緊急生產。可是生產線的幾個主管向生產部的經理抱怨，說現(xiàn)在的生產計劃變化太快，以前一個品牌的生產優(yōu)勢持續(xù)2}3個班，因為品種比以前增加很多，現(xiàn)在又是一個班次內要變換生產3個品種。生產線變換品種時，設備要更換模具，切換一次就要一個小時左右。常常是一個品種的生產剛穩(wěn)定就要換另一個品種，現(xiàn)在客戶對質量問題的投訴也多了。上一頁下一頁返回案例3:DL食品公司的供應鏈公司的主打產品有一種原料，是一種農產品，只能在當?shù)氐膸讉€縣采購，因為當?shù)靥厥獾耐临|適合生產這種農產品，其他地方不能生長。但這個農產品受天氣的影響產量很不穩(wěn)定。2006年有近一個月的時間因為這種原料的缺貨，使這個主打產品斷貨，給公司造成不小的損失。公司有十幾輛5噸和8噸的封箱車專門用于向各地辦事處的倉庫運輸產品，一般是每周各地辦事處向公司要貨，他們直接把要貨的品種數(shù)量報給儲運部，由儲運部安排車輛送貨。但也時常發(fā)過來傳真要求儲運部緊急發(fā)貨。如果這時車輛都派出去了，儲運部的經理就聯(lián)系外租車來送貨。儲運部的經理壓力還不只這些，公司的財務副總經常說車輛的費用太高了，可是儲運部經理也有委屈:車輛一動就要油費，車輛出現(xiàn)故障必須馬上維修，有時還要緊急外租用車，不然送貨就被耽誤了，更別說其他的路橋費、養(yǎng)路費了。上一頁下一頁返回案例3:DL食品公司的供應鏈思考討論1.DL食品公司銷售增長利潤率下降的原因有哪些?表現(xiàn)在哪幾方面?2.試給出一個可行的解決方案。提示1.供應鏈管理及其信息管理系統(tǒng)。供應鏈采購與生產技術、方法。2.DL公司目前供應鏈管理中存在的主要問題與問題原因分析。3.從供應鏈整體考慮的改進建議。上一頁返回案例4:三鹿“栽了”中新社石家莊(2008年)9月14日電，河北省政府召開新聞發(fā)布會，通報三鹿嬰幼幾配方奶粉重大安全事故調查進展情