螞蟻與大象共舞——解讀傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中面臨的危機(jī)及分析。20JanvanDij）于1991《DeNetwerkmaatschappij》這本書中。狄杰克認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)社會(huì)是由（ManuelCastells）1996TheInformationAge》中也大量使用生巨大的影響力。在此，我總結(jié)下兩位學(xué)者的理論：不管是將網(wǎng)絡(luò)的集合視之為大象也會(huì)隨之起舞。企業(yè)是社會(huì)的縮影，社會(huì)的變革一直潛移默化地影響著企業(yè)。巨大優(yōu)勢(shì)在于可以盡可能地調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資源為同一個(gè)目標(biāo)齊心協(xié)結(jié)構(gòu)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)最典型的組織結(jié)構(gòu)，其影響也最廣泛。但隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與變遷，企業(yè)的管理要求不斷提事業(yè)部結(jié)構(gòu)、分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)。縱觀這些傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，都是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為前提，并有一個(gè)缺陷：它們都或多或少帶有集權(quán)主義傾向。集權(quán)的管理理念是傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代那種高度的專業(yè)化分工協(xié)1的前景；2、嚴(yán)格的等級(jí)系列使企業(yè)中的信息溝通困難；3、管理幅度與管理層次是一對(duì)永遠(yuǎn)扯不清的矛盾；4、傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力；、官僚體系使企業(yè)組織更加“官僚化6、企業(yè)組織效率的提高是以降低服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。遍歷上述六條缺陷，我們不難發(fā)現(xiàn)這些正是導(dǎo)致企業(yè)組織效率手機(jī)行業(yè)的龍頭老大NOKIA4300NOKIA的案例最能說明傳統(tǒng)企業(yè)在新舊兩種社會(huì)形勢(shì)下的起起NOKIA14690年代，NOKIACEO(Jorma來，并在199927001996NOKIA1520103520144NOKIANOKIANOKIANOKIAiphone那么，到底是什么原因?qū)е铝薔OKIA程度如下圖所示。又需要大量的信息，而最高層往往只能獲得很少的信息。NOKIA20084.1球最大的手機(jī)操作系統(tǒng)開發(fā)商塞班）2010CESMeeGoMeeGoN9MeeGo2011WindowsPhoneNOKIA果，三次自救演變成了三次災(zāi)難。NOKIANOKIA161632206238NOKIA2007NOKIAiphone（SteveJobs）這樣評(píng)價(jià)自己的產(chǎn)品：iphone的成功，源于市場(chǎng)與技術(shù)有機(jī)NOKIA另外，NOKIANOKIA1050800PerBak（sandpilemode）及“自組織臨界”理論來進(jìn)行分析。沙堆當(dāng)沙堆達(dá)到“臨界”狀態(tài)時(shí)，每一粒沙粒都有可能使沙堆崩潰。由于NOKIANOKIA公司早已處于“臨界”狀態(tài)，在其產(chǎn)品不NOKIA這頭大象因?yàn)檫@千千萬萬的“螞蟻”而轟然倒地。分析完NOKIA歸納：1、企業(yè)組織的扁平化組織扁平化于上世紀(jì)八十年代隨著現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論的產(chǎn)革也進(jìn)行著相應(yīng)的完善，其一般具有以下這些特點(diǎn)：職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化?？v向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的使企業(yè)指揮鏈條最短?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail加管理幅度與效率。負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。圖2扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織比較典的卻少之又少。究其原因，無非有四：與合并這類形式。二、改革只針對(duì)組織內(nèi)的職能部門和崗位，而對(duì)于權(quán)限、職責(zé)、溝通方式等方面卻甚少變動(dòng)，缺乏一系列配套的舉措。智慧。四、不成功的組織扁平化改革依然照搬原先自上而下的管理模式，而沒有去建立自下而上的溝通、反饋渠道。組織扁平化改革的目的在于改變傳統(tǒng)企業(yè)由少數(shù)人決策的不利局面，使企業(yè)富有效率和競(jìng)爭(zhēng)力。這其中較成功的案例就要屬路易斯〃郭士納在上世紀(jì)九十年代對(duì)IBMIBM提供了參考。2、企業(yè)的無邊界趨勢(shì)傳統(tǒng)企業(yè)管理理論基于企業(yè)及企業(yè)的邊界，研究如何降低企業(yè)的成本并提高產(chǎn)出。隨著進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，顛覆傳統(tǒng)的“無邊界”思想經(jīng)過先驅(qū)者的醞釀和發(fā)展，并在越來越多的企業(yè)獲得成功。在企業(yè)對(duì)外協(xié)作中,無邊界意味著在某種程度上協(xié)作企業(yè)間邊界理的集合體,產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造過程可以分解成一系列相互獨(dú)立但又相而如何建立虛擬企業(yè)呢？虛擬企業(yè)是一種通過信息技術(shù)將獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)接在一起的網(wǎng)絡(luò),其目的是通過共享技術(shù)、成本和市場(chǎng)進(jìn)入渠道,從而實(shí)現(xiàn)共同開發(fā)市場(chǎng)。虛擬企業(yè)組織用現(xiàn)代化的信息技術(shù)將方式,從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、形成規(guī)模效益的目的。一方面，許多虛擬企業(yè)僅僅是在某個(gè)特定項(xiàng)目?jī)?nèi)進(jìn)行臨時(shí)性的合作經(jīng)營(yíng)。因此，這些虛擬企業(yè)的創(chuàng)建僅僅是為了滿足新出現(xiàn)的顧客需求,小米模式既是典型的虛擬企業(yè)，即用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)，以軟件主導(dǎo)硬件發(fā)展。其經(jīng)營(yíng)模式是通過將手機(jī)的硬件研發(fā)、制市場(chǎng)營(yíng)銷。2012年，當(dāng)大家還在討論小米模式能否獲得成功時(shí)，小米手機(jī)已經(jīng)迅速風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò)，給那些質(zhì)疑論者當(dāng)頭一棒。3、建立學(xué)習(xí)型組織2080?系統(tǒng)思考?？検峭ㄟ^培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛,充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，從而建立起來一種有機(jī)的、高度柔性的,扁平化的、符合人了一年又一年。可是，其產(chǎn)生的實(shí)效卻總是差強(qiáng)人意。究其原因，主要是企業(yè)的管理者對(duì)于學(xué)習(xí)型組織的理念認(rèn)識(shí)有失偏頗。大部分人在接觸“學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)新名詞前，恐怕并未研讀過彼得?圣吉的著作。不難想象，這部分人對(duì)于“學(xué)習(xí)型組織”的理解往往停留在“學(xué)習(xí)”與“組織”這兩個(gè)層面上了。其結(jié)果也可想而知，創(chuàng)立“學(xué)習(xí)型有介于此，我將“學(xué)習(xí)型組織”的本質(zhì)主要?dú)w納為三個(gè)方面：1、學(xué)習(xí)型組織是成員全身心投入并有能力負(fù)擔(dān)學(xué)習(xí)的組織。2、學(xué)習(xí)型組織是讓成員體會(huì)到工作中生命意義的組織。3、學(xué)習(xí)型組織是通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我、擴(kuò)大未來能量的組織。正的學(xué)習(xí)型組織所能迸發(fā)出的那種活力與競(jìng)爭(zhēng)力是傳統(tǒng)企業(yè)所無法比擬的。傳統(tǒng)企業(yè)組織擁