【績效管理方案】騰訊績效考核方案設(shè)計(jì)xxxx年xx月xx日xxxxxxxx集團(tuán)企業(yè)有限公司

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目錄TOC\o"1-3"\h\u一．公司概述1（一）騰訊公司簡介1（二）騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃2二．研究背景及意義3三．騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系構(gòu)建4（一）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的選取41.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解42.文獻(xiàn)綜述53.產(chǎn)品經(jīng)理崗位分析74.產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型9（二）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定101.基本思路102.指標(biāo)體系構(gòu)建原則123.產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建12（三）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)權(quán)重確定141.二級指標(biāo)權(quán)重確定142.三級指標(biāo)權(quán)重確定153.綜合指標(biāo)權(quán)重16（四）績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定171.相關(guān)指標(biāo)界定172.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定183.附加獎(jiǎng)懲規(guī)則21四．績效考核的實(shí)施與保障21（一）績效考核的組織與實(shí)施211.建立績效管理組織212.確定績效考核實(shí)施流程22（二）績效考核實(shí)施的保障措施241.制度方面的保障措施242.技術(shù)方面的保障措施243.人員方面的保障措施25（三）績效考核實(shí)施過程中需注意的問題25五．績效反饋與面談27一．公司概述（一）騰訊公司簡介深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司（以下簡稱“騰訊公司”）成立于1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立10多年以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價(jià)值為依歸”的經(jīng)營理念，為億級海量用戶提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的各類服務(wù)，始終處于穩(wěn)健發(fā)展的狀態(tài)。騰訊公司作為中國互聯(lián)網(wǎng)大軍中最為成功的公司之一，自1998年成立以來，騰訊公司推出免費(fèi)即時(shí)通訊軟件平臺QQ，飛速建立起龐大的用戶群體。并隨之迅速尋找出針對這些極具黏性的用戶相適應(yīng)的增值收費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)。騰訊以獨(dú)特的方式尋找到了適合自己的盈利模式，整個(gè)企業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段：第一階段騰訊公司的主推產(chǎn)品為QQ即時(shí)通訊工具。1999年2月，騰訊公司推出了國內(nèi)最早的即時(shí)通訊軟件QQ。QQ很快以其簡單的界面、快捷的交互、通訊費(fèi)用全免這些特點(diǎn)受到了全國用戶的喜愛，在短期內(nèi)為騰訊積累了龐大的客戶群。1999年2月QQ聊天軟件推出至2000年5月，QQ在短時(shí)間內(nèi)集聚了10萬用戶。2002年3月QQ全國總注冊用戶超過了1億。在這一階段，騰訊公司主要借助QQ即時(shí)通訊平臺壟斷了中國將近全部的即時(shí)通訊市場，這一階段積累的龐大用戶群體成為了騰訊之后多元化發(fā)展的奠基石。第二階段，騰訊通過與移動(dòng)、聯(lián)通、電信三大通訊運(yùn)行商的合作，提供無線通訊增值服務(wù)。中國移動(dòng)2000年推出“移動(dòng)夢網(wǎng)”業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)與騰訊合作通過“二八分賬”手機(jī)代收費(fèi)協(xié)議，騰訊借此對會(huì)員進(jìn)行收費(fèi)，由此開始了QQ的盈利之路。移動(dòng)QQ業(yè)務(wù)占據(jù)了移動(dòng)夢網(wǎng)七成的份額。2001年，騰訊凈利潤達(dá)到了1022萬元人民幣，2002年騰訊凈利潤達(dá)到了1.44億元，比上一年增長了10倍多，2003年，騰訊的凈利潤為3.38億元，比2002年又翻了一倍多。騰訊終于借移動(dòng)之力，解決了自身盈利模式上的難題，最終成為了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最早實(shí)現(xiàn)盈利的公司之一。第三階段，2004年6月，騰訊公司在香港聯(lián)合交易所成功上市，成為在港交所第一家上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，共募得1.99億美元。騰訊控股（0700.HK)公布2004年業(yè)績財(cái)報(bào)，騰訊實(shí)現(xiàn)營業(yè)額11.44億元，同比上升55.99%；實(shí)現(xiàn)凈利潤4.46億元，同比大增38.6%。騰訊公司的營收中，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入所占比例也越來越大，營銷手段也越來越靈活，商業(yè)模式越發(fā)成熟穩(wěn)健，騰訊QQ的注冊用戶數(shù)量也大幅度地逐年遞增。與此同時(shí)，騰訊也完善了公司內(nèi)部組織架構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：借助QQ這樣一個(gè)壟斷和極具競爭力的免費(fèi)即時(shí)通訊平臺，隨之衍生出互聯(lián)網(wǎng)增值、移動(dòng)及電信增值、網(wǎng)絡(luò)廣告三大收費(fèi)業(yè)務(wù)體系，為客戶提供了豐富的一站式產(chǎn)品和服務(wù)，騰訊最終系統(tǒng)地整合了公司的利潤點(diǎn)和客戶需求點(diǎn)，公司從此進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段。（二）騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)是騰訊的使命。目前，騰訊把為用戶提供“一站式在線生活服務(wù)”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)和電子商務(wù)服務(wù)。通過即時(shí)通信工具QQ、移動(dòng)社交和通信服務(wù)微信和WeChat、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)（QQ.com）、騰訊游戲、社交網(wǎng)絡(luò)平臺QQ空間等中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)平臺，滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶溝通、資訊、娛樂和電子商務(wù)等方面的需求。截至2015年第四季度，QQ的月活躍帳戶數(shù)達(dá)到8.53億，最高同時(shí)在線帳戶數(shù)達(dá)到2.41億；微信和WeChat的合并月活躍帳戶數(shù)達(dá)6.97億。騰訊的發(fā)展深刻地影響和改變了數(shù)以億計(jì)網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應(yīng)用前景。面向未來，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，樹立民族品牌是騰訊的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。目前，騰訊50%以上員工為研發(fā)人員。騰訊在即時(shí)通信、電子商務(wù)、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲等方面都擁有了相當(dāng)數(shù)量的專利申請。2007年，騰訊投資過億元在北京、上海和深圳三地設(shè)立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家研究院——騰訊研究院，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)核心基礎(chǔ)技術(shù)的自主研發(fā)，正逐步走上自主創(chuàng)新的民族產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是騰訊的遠(yuǎn)景目標(biāo)。騰訊一直積極參與公益事業(yè)、努力承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任、推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)文明。2006年，騰訊成立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家慈善公益基金會(huì)——騰訊慈善公益基金會(huì)，并建立了騰訊公益網(wǎng)（）。秉承“致力公益慈善事業(yè)，關(guān)愛青少年成長，倡導(dǎo)企業(yè)公民責(zé)任，推動(dòng)社會(huì)和諧進(jìn)步”的宗旨，騰訊的每一項(xiàng)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)都擁抱公益，開放互聯(lián)，并倡導(dǎo)所有企業(yè)一起行動(dòng)，通過互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的技術(shù)、傳播優(yōu)勢，締造“人人可公益，民眾齊參與”的互聯(lián)網(wǎng)公益新生態(tài)。圖1.1騰訊公司組織架構(gòu)圖二．研究背景及意義隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展壯大,企業(yè)間的競爭不僅僅是市場資源、市場占有率之間的競爭,更加是人力資源的競爭。因此，對公司的核心資源—人力資源進(jìn)行有效的管理是公司獲取并持續(xù)保持核心競爭力的重要手段，而績效管理則是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容。作為公司的重要管理工具，績效管理對整個(gè)公司的管理工作具有核心控制作用，是公司保證自身目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有效手段。績效管理通過持續(xù)開放的過程，通過推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾碇凶钪匾沫h(huán)節(jié)，考核結(jié)果能否客觀反映員工工作的實(shí)際情況，能否對組織績效的改進(jìn)產(chǎn)生作用，能否助于員工個(gè)人成長，是績效考核研究的重點(diǎn)。創(chuàng)新和變化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)永恒的主題，產(chǎn)品必須能滿足用戶的需求才能使企業(yè)立于不敗之地，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資本已經(jīng)不是問題，企業(yè)比拼的主要是誰能更好地理解用戶的需求，做出比競爭對手更好的產(chǎn)品，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理直接肩負(fù)著生產(chǎn)能有效滿足用戶需求的產(chǎn)品的責(zé)任，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。因此，深入研究如何對產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)施客觀有效的績效考核與評價(jià)，是一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義的重要課題。因此，本方案研究的是騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系。三．騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系構(gòu)建圖3.1騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的選取績效考核指標(biāo)選取的科學(xué)性與否決定著績效管理成敗，因此，為確保騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標(biāo)可以準(zhǔn)確達(dá)到績效考核的目標(biāo)，本方案通過相關(guān)文獻(xiàn)回顧，依據(jù)騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)得出產(chǎn)品經(jīng)理的工作分析說明書和勝任力模型,并根據(jù)平衡積分卡的四個(gè)維度分解出騰訊產(chǎn)品經(jīng)理考核維度。在此基礎(chǔ)上，利用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法建立了公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)。1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為了使對產(chǎn)品經(jīng)理的考核能夠與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使得績效考核為組織和員工的持續(xù)發(fā)展而服務(wù)，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略，分解出產(chǎn)品部門在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用，得出產(chǎn)品部自己的部門目標(biāo)，作為制定產(chǎn)品經(jīng)理績效考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)。而騰訊當(dāng)前的戰(zhàn)略定位是成為中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和電信及移動(dòng)增值服務(wù)供應(yīng)商，并把“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”作為其戰(zhàn)略目標(biāo)。騰訊為了達(dá)成這一戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略選擇方面擇取了追隨者戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種戰(zhàn)略相結(jié)合。騰訊QQ不僅是中國目前使用最廣泛的交流軟件，更是騰訊發(fā)展的主要支柱之一，目前它所實(shí)施的是“大社交”戰(zhàn)略，因此無論是從騰訊集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，還是從QQ事業(yè)部的子目標(biāo)來看，其都離不開以用戶為中心的理念。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶為王，產(chǎn)品為王，體驗(yàn)至上的今天，騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰而準(zhǔn)確地體現(xiàn)了這一時(shí)代特色。為了更加清晰的了解和分解騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們采用如圖所示的魚骨圖法進(jìn)行了分解，將騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為用戶體驗(yàn)、市場領(lǐng)先、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、利潤成長及員工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相支撐。圖3.2基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系魚骨圖2.文獻(xiàn)綜述對于產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)和任職要求，不同學(xué)者的觀點(diǎn)也有所不一。任傳宏（2011）認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，需要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市及上市后的產(chǎn)品生命周期管理，主要職責(zé)包括產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組長與協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理，從產(chǎn)品生命周期的角度解讀了產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)。與此相類似的還有張惠娜、傅一凡（2012），他們按照產(chǎn)品階段將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)分為市場調(diào)研及用戶研究、產(chǎn)品規(guī)劃及設(shè)計(jì)（產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、版本管理）、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品運(yùn)營與推廣。而奇虎公司董事長周鴻袆（2011）認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，推動(dòng)執(zhí)行，也要對用戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)，要能把自己當(dāng)成典型的用戶，換位思考，要為用戶服務(wù)，所做出來的產(chǎn)品必須是用戶所需要的，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品經(jīng)理的用戶思維。馬博（2011）討論中國產(chǎn)品經(jīng)理如何突破一文中總結(jié)了國內(nèi)外產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)和任職要求。其中國內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)可以歸結(jié)為負(fù)責(zé)整理產(chǎn)品需求、制定產(chǎn)品架構(gòu)、完成產(chǎn)品需求文檔；分析現(xiàn)有產(chǎn)品功能、跟蹤行業(yè)最新發(fā)展趨勢、完成產(chǎn)品發(fā)展方案；協(xié)調(diào)各部門溝通，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展；以用戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，深入了解、分析并持續(xù)挖掘用戶需求、關(guān)注競爭對手狀況及新的商業(yè)盈利模式，對市場變化反應(yīng)敏銳，這種劃分比較全面，涵蓋了產(chǎn)品經(jīng)理的方方面面職責(zé)。董清清（2012）將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理定義為互聯(lián)網(wǎng)公司中的一種產(chǎn)品經(jīng)理職能，負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、運(yùn)營市場等方面的產(chǎn)品管理工作，職責(zé)主要包括產(chǎn)品定義、定位、定價(jià)、邏輯、功能、界面設(shè)計(jì)、跟蹤用戶反饋、競爭對手動(dòng)態(tài)、優(yōu)化產(chǎn)品使用體驗(yàn)、制定產(chǎn)品改進(jìn)、運(yùn)營、營銷計(jì)劃、與技術(shù)、設(shè)計(jì)等部門協(xié)調(diào)合作、對產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目過程進(jìn)行管理與跟蹤、配合市場部進(jìn)行商務(wù)合作、產(chǎn)品營銷等，她對產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行了具體細(xì)致的劃分。包·恩和巴圖（2006）認(rèn)為應(yīng)該給產(chǎn)品經(jīng)理騰出足夠的時(shí)間，真正深入研究市場、研究產(chǎn)品。蔣艷、宋吉文（2013）也提出了產(chǎn)品經(jīng)理需要進(jìn)行市場調(diào)研工作，了解用戶需求和競爭對手動(dòng)態(tài)。二者的研究均指出了產(chǎn)品經(jīng)理工作職責(zé)中的需求導(dǎo)向的調(diào)研要求。根據(jù)“中國式”產(chǎn)品管理（2011）雜志的封面報(bào)道，論述了產(chǎn)品經(jīng)理的重要性文章，認(rèn)為產(chǎn)品管理體系中，對體系最直接的支撐人員是產(chǎn)品經(jīng)理。在通過對各行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的調(diào)研分析，總結(jié)出包含個(gè)人素質(zhì)、管理知識和核心能力三個(gè)維度的產(chǎn)品經(jīng)理的人才模型。它將產(chǎn)品經(jīng)理的個(gè)人素養(yǎng)稱為產(chǎn)品經(jīng)理的“巧實(shí)力”，包含個(gè)人修養(yǎng)、創(chuàng)新意識、溝通能力、抗壓能力、自管能力。將管理知識成為產(chǎn)品經(jīng)理的“軟實(shí)力”，即產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備戰(zhàn)略管理知識、項(xiàng)目管理知識、時(shí)間管理知識、團(tuán)隊(duì)管理知識。核心能力則是指產(chǎn)品經(jīng)理工作職責(zé)范圍的不斷擴(kuò)大，用戶需求對產(chǎn)品經(jīng)理的影響日益加深，管理內(nèi)容包括對產(chǎn)品規(guī)范、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品項(xiàng)目、產(chǎn)品周期和產(chǎn)品品牌的管理各方面，要求產(chǎn)品經(jīng)理要具有“全才”型特點(diǎn)。馬博（2011）將能獨(dú)立撰寫產(chǎn)品流程、需求文檔等；較強(qiáng)的邏輯思維能力、系統(tǒng)分析能力、數(shù)據(jù)分析能力，善于發(fā)現(xiàn)新事物；了解互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的開發(fā)基本流程，熟悉用戶研究，可行性研究及交互設(shè)計(jì)相關(guān)知識；了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關(guān)盈利模式，具有商業(yè)意識，了解各類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品，良好的溝通能力，善于交流表達(dá)，主動(dòng)性強(qiáng)等作為考查產(chǎn)品經(jīng)理的任職條件。任傳宏（2011）認(rèn)為目前存在對產(chǎn)品經(jīng)理定位不一的情況，一般分為“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”和“重量級產(chǎn)品經(jīng)理”。其中對重量級產(chǎn)品經(jīng)理的要求包含知識技能與素質(zhì)兩部分，所謂的知識技能，主要指項(xiàng)目管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理等方面的經(jīng)驗(yàn)和技能，而素質(zhì)則是由組織、溝通、決策、創(chuàng)造力、影響力、奉獻(xiàn)精神、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)等要求組成。隨后，董清清（2012）也提出了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人知識的要求，認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理需要和能夠很好地進(jìn)行個(gè)人知識管理的。吳偉（2012）認(rèn)為了合格的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備良好的邏輯思維能力，主要體現(xiàn)在語言組織和產(chǎn)品設(shè)計(jì)兩方面。而張惠娜、傅一凡（2012）提出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)要求包括主動(dòng)性、追求極致、感知用戶需求、重視用戶價(jià)值、積極態(tài)度、注重細(xì)節(jié)及較強(qiáng)的溝通能力。邵佳、賴玲（2013）總結(jié)了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)要求包括總經(jīng)理素質(zhì)、項(xiàng)目能力和執(zhí)行能力、出色的協(xié)調(diào)能力及利用資源的能力、市場的敏銳嗅覺、良好的掌控能力、超長的抗壓能力。在構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)理能力模型時(shí)，蔣艷、宋吉文（2013）分為產(chǎn)品規(guī)劃能力、營銷策劃能力、數(shù)據(jù)分析能力、協(xié)調(diào)溝通能力、項(xiàng)目管理能力五個(gè)維度進(jìn)行分析。MartyCagan總結(jié)了產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)有的特質(zhì)：個(gè)人素質(zhì)和態(tài)度（對產(chǎn)品的熱情、用戶立場、智力、職業(yè)操守、正直、信心、態(tài)度）、技能（運(yùn)用技術(shù)能力、注意力、時(shí)間管理、溝通技能、商業(yè)技能）徐延慶（2012）在基于工作屬性的產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)生涯研究中指出產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)涵主要圍繞產(chǎn)品展開的。而在論及在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備用戶思維、技術(shù)思維、全局思維的互聯(lián)網(wǎng)思維時(shí)，徐金波（2014）認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的核心是“用戶中心、開放共享”，企業(yè)基于客戶關(guān)心管理（CRM）能夠展開更多的營銷策劃活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)多元的營銷手段。以上學(xué)者對產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)和任職要求的分析雖然說法各一，各有其道理所在，但多少存在劃分標(biāo)準(zhǔn)不一，或涵蓋不全，比較混亂的情況?；谝陨戏治黾按嬖诘膯栴}，我們將圍繞用戶和產(chǎn)品生命周期管理對騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)行工作分析，并形成崗位說明書，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對產(chǎn)品經(jīng)理的勝任力素質(zhì)進(jìn)行提煉。3.產(chǎn)品經(jīng)理崗位分析工作分析（JobAnalysis）是獲得有關(guān)工作方面信息的過程，通過工作分析可以確定各項(xiàng)工作的內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任以及擔(dān)任某一特定工作的員工所應(yīng)具備的基本條件。它是建立人力資源管理制度的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理是企業(yè)的守門員、品牌塑造者和營銷骨干，往往是一個(gè)公司的“無冕之王”，有時(shí)候一個(gè)真正成功的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)成就一個(gè)企業(yè)的輝煌，對騰訊公司而言，馬化騰自身就是最成功的產(chǎn)品經(jīng)理，而“微信之父”張小龍對微信的成功所起到的關(guān)鍵作業(yè)更是不言而喻。因此，我們通過收集互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的相關(guān)信息，經(jīng)過分析討論，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，得出了該崗位的崗位說明書，如表3.1所示。表3.1產(chǎn)品經(jīng)理崗位說明書一、崗位基本信息崗位名稱產(chǎn)品經(jīng)理直接上級崗位產(chǎn)品部總監(jiān)所屬部門產(chǎn)品部直接下級崗位所運(yùn)營模塊內(nèi)成員崗位編碼職務(wù)等級編制人數(shù)編制日期二、工作概述圍繞所運(yùn)營的產(chǎn)品和用戶，通過相關(guān)資源的協(xié)調(diào)和運(yùn)用，完成有關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)劃、策劃、運(yùn)營工作，管理完整的產(chǎn)品生命周期，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)和用戶體驗(yàn)的持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。三、崗位工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容1制定產(chǎn)品管理規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；2負(fù)責(zé)相關(guān)功能的產(chǎn)品策劃，從產(chǎn)品概念提出、設(shè)計(jì)到推動(dòng)實(shí)施；3配合產(chǎn)品的開發(fā)、測試和驗(yàn)收工作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品上線使用；4配合市場部的推廣營銷策略的制定和執(zhí)行，完成產(chǎn)品的包裝與推廣；5對所負(fù)責(zé)的運(yùn)營模塊進(jìn)行日常維護(hù)及數(shù)據(jù)跟蹤，定期分析運(yùn)營效果，跟蹤用戶行為；6進(jìn)行相關(guān)市場調(diào)研，發(fā)掘用戶需求，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)；7在所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中起到關(guān)鍵角色，和團(tuán)隊(duì)高效合作，并推動(dòng)跨部門合作；8跟蹤競爭對手的動(dòng)態(tài)；9協(xié)助配合公司其他部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)工作；10完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。四、工作權(quán)限1審批權(quán)產(chǎn)品策劃方案的審批；2建議權(quán)對產(chǎn)品及部門發(fā)展提出改進(jìn)建議；3監(jiān)督權(quán)監(jiān)督各項(xiàng)產(chǎn)品功能的落實(shí)情況；4檢查權(quán)檢查產(chǎn)品策劃方案的實(shí)施進(jìn)度；5決策權(quán)根據(jù)組織制度決定本部門的規(guī)章制度以及參與決策討論的權(quán)力；6資源權(quán)協(xié)調(diào)調(diào)用部門內(nèi)外資源推進(jìn)工作進(jìn)展。五、工作條件工作時(shí)間一般工作時(shí)間固定，主要工作時(shí)間在白天，有出差要求。工作環(huán)境主要以舒適的辦公室為主。危險(xiǎn)性不存在安全問題。六、任職資格要求維度具體要求學(xué)歷要求本科及以上學(xué)歷。專業(yè)要求交互設(shè)計(jì)、IT、管理營銷類相關(guān)專業(yè)知識要求熟悉產(chǎn)品策劃和運(yùn)營流程；掌握互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)作規(guī)律及相關(guān)知識；具備一定的交互設(shè)計(jì)知識基；擁有一定的數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)。經(jīng)驗(yàn)要求具有2年以上成功互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品策劃或運(yùn)營；最好具有一定交互設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)等。工作技能要求需要較強(qiáng)文字功底，能夠撰寫產(chǎn)品需求等文檔；有較強(qiáng)的控制能力，能夠推進(jìn)和管理項(xiàng)目，并有效管理時(shí)間；對數(shù)據(jù)敏感，能有效整合和分析數(shù)據(jù)，處理信息；擁有較強(qiáng)的抽象思維能力；能夠有效進(jìn)行內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)，獲取資源等支持；熟團(tuán)隊(duì)管理的策略和技巧，有一定的帶隊(duì)經(jīng)驗(yàn)；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有敏銳的嗅覺；能夠有效調(diào)用相關(guān)資源，完成產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)和開發(fā)等工作。個(gè)人特質(zhì)要求具有服務(wù)意識，能夠站在用戶立場思考問題；積極主動(dòng)，善于表達(dá)；善于思考，擁有較強(qiáng)的好奇心，能夠?qū)W習(xí)新事物，發(fā)現(xiàn)新需求；良好的心理素質(zhì)，有較強(qiáng)的抗壓能力，善于自我調(diào)節(jié)。4.產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型勝任力一詞來源自一個(gè)管理學(xué)領(lǐng)域中方興未艾的名詞“competency”，具體含義是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在的、深層次的特征，如動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、專業(yè)知識、認(rèn)知或行為技能等?；趧偃瘟δＰ偷目己梭w系能夠更加全面的考核企業(yè)員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。在結(jié)合了經(jīng)典的勝任力洋蔥模型、冰山模型和勝任力詞典的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位說明書，我們提出了如表3.2所示的關(guān)于騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的勝任力模型。表3.2產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型層級內(nèi)容說明知識層面產(chǎn)品管理知識知識指個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，這是擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理所具備的最基礎(chǔ)的要求。也是最容易觀測和衡量，屬于淺層次的。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理不僅要掌握產(chǎn)品相關(guān)的知識，同時(shí)對于數(shù)學(xué)、設(shè)計(jì)、營銷策劃等領(lǐng)域的知識都要有所了解，并且要對互聯(lián)網(wǎng)模式、產(chǎn)品及盈利模式等了解。交互設(shè)計(jì)知識互聯(lián)網(wǎng)知識統(tǒng)計(jì)學(xué)知識市場營銷知識產(chǎn)品運(yùn)營策劃知識技能層面文檔撰寫技能技能指一個(gè)人能完成某項(xiàng)工作或任務(wù)所具備的能力，這是保證產(chǎn)品經(jīng)理展正常展開工作的保證和條件。產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)負(fù)的管理內(nèi)容包括內(nèi)部管理、外部協(xié)調(diào)，并與前端用戶緊密相關(guān)，因此產(chǎn)品經(jīng)理需要具備總經(jīng)理的素質(zhì)，需要是一個(gè)T型的人才。數(shù)據(jù)分析技能信息處理技能時(shí)間管理技能項(xiàng)目管理技能團(tuán)隊(duì)管理技能溝通協(xié)調(diào)技能資源整合技能邏輯思維能力心理抗壓能力態(tài)度和動(dòng)機(jī)好奇心作為產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品和用戶是其主要工作內(nèi)容和服務(wù)對象，工作特質(zhì)要求其需要具有換位思考的意識，能夠站在客戶角度思考問題，為用戶負(fù)責(zé)，并要保持高度的好奇心，對市場反應(yīng)要敏銳，從而主動(dòng)發(fā)掘和滿足用戶的需求，提升用戶體驗(yàn)。責(zé)任心主動(dòng)性服務(wù)意識根據(jù)勝任力素質(zhì)模型，從知識、技能到態(tài)度和動(dòng)機(jī)三個(gè)層級，重要性是逐級遞增的，對產(chǎn)品經(jīng)理的績效的影響，其中知識是基礎(chǔ)，技能是保障，態(tài)度和動(dòng)機(jī)是核心。（二）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定1.基本思路我們將采用平衡積分卡和KPI相結(jié)合的方式進(jìn)行績效考核指標(biāo)的確定。首先對兩種方法進(jìn)行簡單介紹。平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC)是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和咨詢公司總裁大衛(wèi)·諾頓(DavidNorton)在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年提出并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。由于平衡積分卡可以幫助企業(yè)細(xì)化宏大的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是使關(guān)鍵事件可以衡量和評估。在基于平衡記分卡的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案中，在確定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)不同維度分別提出相應(yīng)的目標(biāo)，然后詳細(xì)描述這些目標(biāo)，從而保證表述內(nèi)容和公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。對于騰訊公司QQ產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理考核，可以運(yùn)用平衡積分卡進(jìn)行績效考核，將QQ產(chǎn)品經(jīng)理的績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)從平衡計(jì)分卡分解出來的四大維度中確定與組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的關(guān)鍵性指標(biāo)，指標(biāo)體系構(gòu)建思路如圖所示：圖3.3基于戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)構(gòu)建思路由于一個(gè)體系完整、結(jié)構(gòu)科學(xué)、內(nèi)容系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系是績效考核體系實(shí)施的最重要和最關(guān)鍵的基礎(chǔ)，而考核指標(biāo)則是構(gòu)成績效考核體系的最基本單元。因此，探討如何建立產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系的核心問題必將落腳于指標(biāo)體系的建立問題上。但從分析來看，產(chǎn)品經(jīng)理績效會(huì)受到不同角度的諸多的因素影響，并以不盡相同的方式對產(chǎn)品經(jīng)理的工作成果和成績予以體現(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)中受到各種因素的制約，不可能對所有影響產(chǎn)品經(jīng)理績效的因素都進(jìn)行考評，為了更加科學(xué)、可行和成本節(jié)約，我們將在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法建立了企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)。為了保障考核指標(biāo)的在落實(shí)中更具有操作性，我們會(huì)將考核指標(biāo)進(jìn)行了二次分解，形成一級、二級、三級指標(biāo)體系，而每一層級上的指標(biāo)都是上一層級指標(biāo)的分解和細(xì)化，在所選取的這些指標(biāo)中既包括定性指標(biāo)，也包括定量指標(biāo)，力求能夠?qū)崿F(xiàn)指標(biāo)體系與員工的發(fā)展、公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的目標(biāo)，形成一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。2.指標(biāo)體系構(gòu)建原則績效指標(biāo)體系不是某些指標(biāo)的簡單堆積或組織，而是依據(jù)一定的原則構(gòu)建的、能夠綜合反映一個(gè)企業(yè)崗位績效情況的指標(biāo)集合。在構(gòu)建騰訊公司QQ產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)遵循以下原則：目標(biāo)導(dǎo)向原則。所選取的指標(biāo)要是能夠支撐和反映企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)的?？梢酝ㄟ^績效考評來加強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理對企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)力。（2）適用性原則。指標(biāo)是產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)崿F(xiàn)的，現(xiàn)實(shí)可行的。通過考評，能夠?yàn)楹罄m(xù)工作提供改進(jìn)框架。（3）獨(dú)立性原則。選取的指標(biāo)之間應(yīng)保持相互獨(dú)立，不能存在沖突、包含、交叉等關(guān)系。（4）系統(tǒng)整體性原則。從總目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行要素分解，逐層建立，注意目標(biāo)的總量指標(biāo)和結(jié)構(gòu)指標(biāo)，考慮它們之間的相互關(guān)系。（5）定性和定量相結(jié)合原則。選取的指標(biāo)能夠量化考核或定性評價(jià)，且數(shù)據(jù)便于收集，將定性指標(biāo)和定量指標(biāo)結(jié)合起來，考核更加科學(xué)。3.產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建在明晰了指標(biāo)體系的構(gòu)建思路后，開始對產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行構(gòu)建。產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標(biāo)主要分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四大指標(biāo)，作為績效考核指標(biāo)體系的二級指標(biāo)，并根據(jù)組織的戰(zhàn)略和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確定考核指標(biāo)體系的三級指標(biāo)，具體構(gòu)建方法如下。關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)，即我們?nèi)绾螡M足股東。財(cái)務(wù)維度能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)。它所訴說的是企業(yè)的投入是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極作用。是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。而產(chǎn)品部是企業(yè)的關(guān)鍵生產(chǎn)部門，其經(jīng)濟(jì)效益狀況對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施有著直接而重要的影響。騰訊企業(yè)目前面臨著繼續(xù)成長、保持現(xiàn)有市場、增加收益三大目標(biāo)，與此相配合，我們將騰訊產(chǎn)品經(jīng)理所承擔(dān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)劃分成新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算完成率、產(chǎn)品銷售收入完成率。關(guān)于客戶指標(biāo)，即客戶如何看待我們。企業(yè)競爭能力和未來發(fā)展能力取決于能否為客戶提供所需要的創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此客戶方面的業(yè)績指標(biāo)可以分為核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。核心指標(biāo)包括市場占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度和客戶盈利率等，其中客戶占有率指標(biāo)反映企業(yè)在同行業(yè)中的市場份額，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在目標(biāo)市場上的占有情況；客戶保持率指標(biāo)反饋客戶的保持和客戶忠誠程度；客戶獲得率指標(biāo)反映了對新客戶的獲得能力；客戶滿意度指標(biāo)反映了客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的反應(yīng)。其他指標(biāo)是指如其他滿足客戶期望的指標(biāo)，如價(jià)格、時(shí)間等?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，騰訊QQ作為社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，其產(chǎn)品服務(wù)的是一個(gè)極其龐大而復(fù)雜的群體。而客戶對其產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)直接決定這其產(chǎn)品在市場上的競爭力。為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)擁有強(qiáng)大競爭力的關(guān)鍵，也是企業(yè)獲利的關(guān)鍵?？蛻艟S度可以從時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等方面考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)?？蛻絷P(guān)心的事情可以分為四類，時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求產(chǎn)品經(jīng)理把這些關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)具化成具體的考核指標(biāo)。根據(jù)騰訊的戰(zhàn)略和產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)，我們選取了客戶投訴解決情況、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度。關(guān)于內(nèi)部流程指標(biāo)，它著眼的是企業(yè)的核心競爭力，回答了我們具有什么優(yōu)勢的問題。這類指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的內(nèi)部效率，一般包括研發(fā)、經(jīng)營兩個(gè)方面。企業(yè)需判斷內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中存在的優(yōu)勢和劣勢，并明確自身的核心競爭能力，轉(zhuǎn)化成具體的考核測評指標(biāo)。關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)部流程指標(biāo)可以劃分成方案提交及時(shí)性、策劃方案成功率、產(chǎn)品指標(biāo)完成率、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率。關(guān)于學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，即我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，才能打入新市場，增加收入和利潤，壯大發(fā)展。而在人員方面，只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地。使用的主要指標(biāo)可以分為內(nèi)部員工的滿意度、員工的自然流失率、創(chuàng)新性建議的采納率、員工的合作性、團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率。通過以上分析，我們得出了如表3.3所示的產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系。表3.3騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)A財(cái)務(wù)指標(biāo)B1新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算完成率B11產(chǎn)品銷售收入完成率B12客戶指標(biāo)B2新客戶獲得率B21現(xiàn)有客戶維持率B22客戶滿意度B23客戶投訴解決情況B24內(nèi)部流程指標(biāo)B3方案提交及時(shí)性B31策劃方案成功率B32產(chǎn)品指標(biāo)完成率B33新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率B35學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)B4內(nèi)部員工滿意度B41團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率B42創(chuàng)新性建議的采納率B43員工的合作性B44員工的離職率B45（三）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)權(quán)重確定1.二級指標(biāo)權(quán)重確定層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP）是由美國匹茲堡大學(xué)教授Saaty在20世紀(jì)70年代中期提出的。它是將復(fù)雜問題分解為多個(gè)組成因素，并將這些因素按支配關(guān)系進(jìn)一步分解，按目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層排列起來，形成一個(gè)多目標(biāo)、多層次的模型，形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合評估主體的判斷確定諸因素相對重要性的總順序。層次分析法的基本思想就是將組成復(fù)雜問題的多個(gè)元素權(quán)重的整體判斷轉(zhuǎn)變?yōu)閷@些元素進(jìn)行“兩兩比較”，然后再轉(zhuǎn)為對這些元素的整體權(quán)重進(jìn)行排序判斷，最后確立各元素的權(quán)重。層次分析法通過對評價(jià)目標(biāo)逐層分解，細(xì)化指標(biāo)，在對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行評判得分，并乘以相應(yīng)權(quán)數(shù)后得出最終結(jié)論的分析方法。該方法雖然需要經(jīng)過專家團(tuán)來初步確認(rèn)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值，但由于方法中設(shè)定了檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，對專家判斷的結(jié)果通過設(shè)立矩陣的方式進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，如果無法通過檢驗(yàn)，則需要專家團(tuán)重新討論設(shè)計(jì)權(quán)重值，直至檢驗(yàn)通過為止。因此，該方法具有降低主管干擾性、糾正不一致觀點(diǎn)的優(yōu)勢。此外該方法計(jì)算過程相對簡單，構(gòu)建模型相對固定，具有較強(qiáng)的通用性和推廣性，比較適合本研究進(jìn)行考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)。構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。表3.4判斷矩陣A-BAB1B2B3B4WB111/33/240.23B231360.53B32/31/3120.16B41/41/61/210.07注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.02<0.102.三級指標(biāo)權(quán)重確定表3.5判斷矩陣B1B1B11B12WB1111/20.33B12210.67表3.6判斷矩陣B2B2B21B22B23B24WB2111/3240.25B2231450.54B231/21/4120.14B241/41/51/210.07表3.7判斷矩陣B3B3B31B32B33B34B35WB3111/21/41/31/50.06B32211/31/21/40.1B3343121/20.26B34321/211/30.16B35542310.42表3.8判斷矩陣B4B4B41B42B43B44B45WB41131/3240.23B421/311/51/220.09B43351450.48B441/221/4130.14B451/41/21/51/310.063.綜合指標(biāo)權(quán)重利用同一層次中所有層次單排序的結(jié)果，就可以計(jì)算針對上一層次而言本層次所有因素重要性的權(quán)值。層次總排序需要從上到下逐層進(jìn)行。如果總指標(biāo)A隸屬的n個(gè)指標(biāo)B1，B2……Bn對A的排序數(shù)值向量為，Bik對指標(biāo)Bi的層次單排序數(shù)值向量為，（i=1,2,……,n），此時(shí)Bik對A的數(shù)值向量為Bik。分別將一級指標(biāo)Bi相對于總指標(biāo)A的權(quán)重向量和二級指標(biāo)Bik相對于其隸屬指標(biāo)A的權(quán)重向量代入上述公式，可計(jì)算出層次總排序，即二級指標(biāo)相對于總指標(biāo)A的權(quán)重向量。綜合評估指標(biāo)權(quán)重即為所求。根據(jù)上述各級指標(biāo)的權(quán)重確定，得出綜合指標(biāo)權(quán)重如表所示。表3.9綜合指標(biāo)權(quán)重準(zhǔn)則層B1B2B3B4權(quán)重0.230.530.160.07指標(biāo)層B110.330.0759B120.670.1541B210.250.1325B220.540.2862B230.140.0742B240.070.0371B310.060.0022B320.10.016B330.260.0416B340.160.0256B350.420.0672B410.230.0161B420.090.0063B430.480.0336B440.140.0098B450.060.0042（四）績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定1.相關(guān)指標(biāo)界定根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)規(guī)定文件，對“財(cái)務(wù)指標(biāo)”、“客戶指標(biāo)”、“內(nèi)部流程指標(biāo)”、“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”項(xiàng)目下的16個(gè)子項(xiàng)目進(jìn)行具體的得分規(guī)定闡述，突出可量化的財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)方面的指標(biāo)。具體指標(biāo)加減分標(biāo)準(zhǔn)見下表所示：（1）新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算完成率B11：是指實(shí)際部門費(fèi)用÷計(jì)劃指標(biāo)*100%，實(shí)際部門的費(fèi)用包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的調(diào)整、研發(fā)測試的費(fèi)用、研發(fā)間接成本費(fèi)用機(jī)實(shí)際費(fèi)用。（2）產(chǎn)品銷售收入完成率B12：是指實(shí)際銷售收入÷計(jì)劃銷售收入*100%，產(chǎn)品銷售收入完成率是衡量產(chǎn)品成果及對整個(gè)產(chǎn)品部門和產(chǎn)品經(jīng)理的最直接的績效表現(xiàn)。（3）新客戶獲得率B21：是指企業(yè)在爭取新客戶時(shí)獲得成功部分的比例，它反映了企業(yè)挖掘潛在市場、擴(kuò)大市場占有率的能力，同時(shí)也從側(cè)面反映了產(chǎn)品在公眾心目中的聲譽(yù)。（4）現(xiàn)有客戶維持率B22：是指企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例,也可理解為顧客忠誠度,能否留住老顧客的能力是企業(yè)保持產(chǎn)品市場份額的關(guān)鍵，而留住老顧客的成本一般來說相對也較為低廉。（5）客戶滿意度B23：是指客戶通過對產(chǎn)品可感知的效果與其期望值相比較后得出的指數(shù)，客戶滿意度直接影響著產(chǎn)品在市場上的名譽(yù)度。（6）客戶投訴解決情況B24：是指針對客戶對產(chǎn)品的投訴給予解決的速度、滿意度的情況。（7）方案提交及時(shí)性B31：是指方案是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)及時(shí)的上交。（8）策劃方案成功率B32：是指唱歌方案數(shù)÷提交方案數(shù)*100%，策劃方案的成功率代表著產(chǎn)品經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的策劃方案的效率。（9）產(chǎn)品指標(biāo)完成率B33：對完成的產(chǎn)品數(shù)量與所下達(dá)的產(chǎn)品指標(biāo)的百分比。（10）新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34：是指產(chǎn)品上市的實(shí)際數(shù)量。（11）重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率B35：是指產(chǎn)品的市場銷售額÷市場容量的算術(shù)平均值。（12）內(nèi)部員工的滿意度B41：內(nèi)部員工滿意度=團(tuán)隊(duì)成員滿意度，內(nèi)部員工的滿意度的高低直接影響著團(tuán)隊(duì)成員的積極性。（13）團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率B42：是指在建設(shè)團(tuán)隊(duì)的成功的概率。（14）創(chuàng)新性建議的采納率B43：是指被接納的創(chuàng)新意見的數(shù)量÷部門建議總數(shù)量*100%（15）員工的合作性B44：是指產(chǎn)品部門員工在工作中的合作能力的高低。（16）員工的離職率B45：離職人數(shù)÷最后一名離職員工前的員工總數(shù)。2.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)B1表3.10財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定指標(biāo)90~10080~9070~8060~7060分以下新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算完成率B11產(chǎn)品實(shí)際成本占預(yù)算成本80%以下產(chǎn)品實(shí)際成本占預(yù)算成本80%—90%產(chǎn)品實(shí)際成本占預(yù)算成本90%—100%產(chǎn)品實(shí)際成本超出預(yù)算成本5%以下產(chǎn)品實(shí)際成本超出預(yù)算成本5%以上產(chǎn)品銷售收入完成率B12銷售收入占計(jì)劃收入的≧100%銷售收入占計(jì)劃收入的95%-100%銷售收入占計(jì)劃收入的90%-95%銷售收入占計(jì)劃收入80%-90%銷售收入占計(jì)劃收入80%以下（2）客戶指標(biāo)B2表3.11客戶指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定指標(biāo)90~10080~9070~8060~7060分以下新客戶獲得率B21新客戶的獲得率為40%以上新客戶的獲得率為30%—40%以上新客戶的獲得率為20%—30%以上新客戶的獲得率為10%—20%以上新客戶的獲得率為10%以下現(xiàn)有客戶維持率B22現(xiàn)有客戶維持為95%-100%現(xiàn)有客戶維持率為85%-95%現(xiàn)有客戶維持率為75%-85%現(xiàn)有客戶維持率為65%-75%現(xiàn)有客戶維持率為65%以下客戶滿意度B23客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度極高客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度較好客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度良好客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度一般客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度較差客戶投訴解決情況B24能夠快速的使客戶的投訴得到滿意的解決能夠及時(shí)的使客戶的投訴得到滿意的解決能夠及時(shí)的解決客戶的投訴基本解決客戶的投訴不能使客戶的投訴得到滿意的解決（3）內(nèi)部流程指標(biāo)B3表3.12內(nèi)部流程指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定指標(biāo)90~10080~9070~8060~7060分以下方案提交及時(shí)性B31能夠快速的遞交方案及時(shí)的遞交方案能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)遞交方案拖延遞交方案的時(shí)間基本不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)遞交檔案策劃方案成功率B32策劃方案的成功率為95%—100%策劃方案的成功率為90%—95%策劃方案的成功率為85%—90%策劃方案的成功率為80%—85%策劃方案的成功率為80%以下產(chǎn)品指標(biāo)完成率B33產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率≧100%產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率95%—100%產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率90%—95%產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率80%—90%產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率≦80%新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量超出計(jì)劃數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量完成計(jì)劃的數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量基本完成對計(jì)劃的數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量總是不能完成計(jì)劃規(guī)定的數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量與計(jì)劃完成的數(shù)量有很大的差距重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率B35重點(diǎn)產(chǎn)品市場有率90%-100%重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率80%-90%重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率70%-80%重點(diǎn)產(chǎn)品市場有率60%-70%重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率60%以下內(nèi)部流程指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（4）學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)B4表3.13學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定指標(biāo)90~10080~9070~8060~7060分以下內(nèi)部員工的滿意度B41內(nèi)部員工滿意度極高內(nèi)部員工滿意度較高內(nèi)部員工滿意度良好內(nèi)部員工滿意度一般內(nèi)部員工滿意度較差團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率B42團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為95%—100%團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為90%—95%團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為85%—90%團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為80%—85%團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為80%以下創(chuàng)新性建議的采納率B43創(chuàng)新性建議的采納率為95%—100%創(chuàng)新性建議的采納率為90%—95%創(chuàng)新性建議的采納率為85%—90%創(chuàng)新性建議的采納率為80%—85%創(chuàng)新性建議的采納率為80%以下員工的合作性B44員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性極高員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性較高員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性良好員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性一般員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性較差員工的離職率B45員工的離職率為0員工的離職率為0-5%員工的離職率為5%-10%員工的離職率為10%-15%員工的離職率為15%以上產(chǎn)品經(jīng)理的綜合指標(biāo)得分：=0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0.0042B453.附加獎(jiǎng)懲規(guī)則（1）產(chǎn)品研發(fā)的實(shí)際成本占預(yù)算的80%以下，獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理10000元，實(shí)際成本占預(yù)算的80%~90%，獎(jiǎng)勵(lì)5000元，產(chǎn)品研發(fā)成本占預(yù)算的90%~95%，獎(jiǎng)勵(lì)3000元。如果產(chǎn)品的實(shí)際成本超過預(yù)算，按超出預(yù)算金額的10%進(jìn)行扣除獎(jiǎng)金。（2）在保證產(chǎn)品功能質(zhì)量的前提下，研發(fā)進(jìn)度提前20%，則獎(jiǎng)勵(lì)20000元，提前10%，則獎(jiǎng)勵(lì)10000元。四．績效考核的實(shí)施與保障本章將研究騰訊公司的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的實(shí)施,包括研究產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的組織與實(shí)施、以及為了產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的順利實(shí)施所要采取的一些保障措施和需注意的問題。（一）績效考核的組織與實(shí)施1.建立績效管理組織在設(shè)計(jì)完了產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案后，必須建立相應(yīng)的績效管理組織來保證產(chǎn)品經(jīng)理績效考核目標(biāo)的落地執(zhí)行。但新的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的實(shí)施前，騰訊公司應(yīng)健全相關(guān)的績效管理組織體系，成立相關(guān)的績效管理組織。第一,績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由事業(yè)部總經(jīng)理和產(chǎn)品部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事行政總監(jiān)等人組成。其主要職責(zé)包括:(1)負(fù)責(zé)績效考核工作的規(guī)劃和監(jiān)督。(2)負(fù)責(zé)審核績效考核工作的規(guī)章制度。(3)負(fù)責(zé)裁定有關(guān)績效考核結(jié)果的復(fù)議申請。第二，績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室?？冃Э己斯ぷ黝I(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在人力資源部,具體負(fù)責(zé)處理績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組的日常事務(wù),其主要職責(zé)包括:(1)負(fù)責(zé)擬訂績效考核的年度推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則。(2)負(fù)責(zé)績效考核有關(guān)制度的制定和解答。(3)負(fù)責(zé)考核結(jié)果匯總和分析、考核審批兌現(xiàn)。2.確定績效考核實(shí)施流程績效考核的實(shí)施具體可分為績效考核計(jì)劃的制定、輔導(dǎo)與溝通、績效信息的收集與整理、績效考核、反饋與面談、績效考核結(jié)果的運(yùn)用六個(gè)階段,每個(gè)階段又包括若干環(huán)節(jié)，具體如圖所示：圖4.1騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理績效考核流程（1）績效考核計(jì)劃的制定在整個(gè)績效考核實(shí)施過程中,制定計(jì)劃是最為重要的開始環(huán)節(jié),也是達(dá)成組織績效目標(biāo)的必要條件。制定計(jì)劃包括制定部門和崗位的工作目標(biāo)、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)和確定關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。尤其重要的是,在制定計(jì)劃階段,管理人員和員工必須經(jīng)過充分的相互溝通,明確為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo),員工在績效考核周期內(nèi)應(yīng)該“做什么”、“如何做”和“做到什么程度”。經(jīng)過管理人員和員工共同制定的績效計(jì)劃最終應(yīng)以簽訂目標(biāo)責(zé)任書的書面形式加以確認(rèn)。（2）輔導(dǎo)與溝通在整個(gè)績效考核實(shí)施過程中,輔導(dǎo)溝通處于中間環(huán)節(jié),也是績效考核實(shí)施過程中時(shí)間最長、影響績效考核結(jié)果的最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。輔導(dǎo)溝通是體現(xiàn)管理者和員工共同完成組織績效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)實(shí)施績效考核方案的一個(gè)重要目的是幫助員工提高個(gè)人績效水平,而達(dá)到這一目的的主要手段是在管理人員和員工之間建立起持續(xù)的、公開的、坦誠的雙向交流機(jī)制。產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核實(shí)施過程中應(yīng)注意采取多種形式的內(nèi)部溝通如產(chǎn)品部經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理之間的縱向溝通,產(chǎn)品經(jīng)理之間的橫向溝通等,力爭通過有效的溝通消除實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)中的阻力,達(dá)到共享資源,互補(bǔ)不足的消除誤解的目的。同時(shí),產(chǎn)品部經(jīng)理要加強(qiáng)對產(chǎn)品經(jīng)理的FI常輔導(dǎo)工作,發(fā)揮自身的作用和影響力,努力幫助產(chǎn)品經(jīng)理解決工作中的困難,提供支持和幫助,使產(chǎn)品經(jīng)理獲得完成工作所必須的知識和能力,提高工作績效。（3）績效信息的收集與整理在整個(gè)績效考核實(shí)施過程中,收集整理信息是建立在管理者和員工持續(xù)不斷的溝通基礎(chǔ)上的。收集整理信息的主要目的是搭建一個(gè)管理者和員工的績效溝通渠道,構(gòu)建一個(gè)收集整理信息的管理機(jī)制,建立一套收集整理信息的標(biāo)準(zhǔn),甄別有效和關(guān)鍵的數(shù)據(jù)信息,汲取重要內(nèi)容,去除無關(guān)信息,提高信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性,利用信息進(jìn)行多維度和深層次分析,為績效考核提供客觀依據(jù),從而引導(dǎo)改善工作。收集整理產(chǎn)品經(jīng)理考核績效信息,按照考核方法需要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面收集,實(shí)際上按信息類別可分為財(cái)務(wù)信息的收集和非財(cái)務(wù)信息的收集,財(cái)務(wù)信息的收集主要是依靠現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)自動(dòng)采集匯總，騰訊公司已建立起相關(guān)的系統(tǒng),從而做到該部分信息客觀準(zhǔn)確,無偏差。而對于非財(cái)務(wù)信息的收集,主要通過其他與被考核者有來往的人,包括主管、同事和該公司產(chǎn)品經(jīng)理服務(wù)對象等收集有關(guān)被考核者信息,這就要求對于收集整理信息應(yīng)該謹(jǐn)慎,保持客觀和公正,盡量剔除和標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)的信息,減少對績效考核工作的影響,切不可將事實(shí)與推測相混淆。（4）績效考核績效考核是指在確定考核目的、考核對象、考核內(nèi)容、考核周期等重要因素后,依據(jù)選定的績效考核方法和制定計(jì)劃階段所確立的標(biāo)準(zhǔn),收集整理信息數(shù)據(jù),評估考核對象。（5）反饋與面談實(shí)施完善的績效考核方案可以提高評價(jià)部門和員工績效的準(zhǔn)確性。但是,缺乏反饋的績效考核是不足以提高組織績效的,因?yàn)橹挥型ㄟ^反饋,員工才能知曉自身的進(jìn)步和不足。對于優(yōu)秀者,績效反饋可以促使其繼續(xù)保持良好的績效,并為進(jìn)一步發(fā)展提供指導(dǎo)。對于表現(xiàn)不佳的員工,可以對其進(jìn)行提醒、指導(dǎo)、促動(dòng)或者警告。（6）績效考核結(jié)果的運(yùn)用在整個(gè)績效考核實(shí)施過程中,應(yīng)用結(jié)果是績效考核實(shí)施的至關(guān)重要的環(huán)節(jié),它運(yùn)用得恰當(dāng)與否,直接影響到整個(gè)績效考核實(shí)施能否成功。騰訊公司的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案離不開激勵(lì)機(jī)制,有效的激勵(lì)機(jī)制是保證績效考核方案成功的必要條件。因此,績效考核結(jié)果必須與與激勵(lì)機(jī)制掛鉤,績效考核獲得的激勵(lì)應(yīng)該及時(shí)兌現(xiàn)。在實(shí)踐中,績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于改進(jìn)員工工作績效,還可應(yīng)用于下面三個(gè)方面:（1）用于報(bào)酬的分配和調(diào)整績效考核是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)，公平的績效考核可以帶來員工認(rèn)可的報(bào)酬分配。本方案中產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標(biāo)由“業(yè)績+能力+態(tài)度”組成，綜合考核了員工的工作結(jié)果和能力態(tài)度，比較具有權(quán)威性，考核主體既包括產(chǎn)品經(jīng)理的直接上級，同時(shí)也包括與其工作密切相關(guān)的同級，因此可以較為全面的考察到其業(yè)績、能力和態(tài)度結(jié)果，可以用作員工薪酬分配的基礎(chǔ)。（2）用于產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃產(chǎn)品經(jīng)理績效評估的指標(biāo)中有一定比重是對其能力、潛質(zhì)等方面的測評。通過對這些因素的測評，能夠發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)和劣勢，通過一定的技術(shù)手段，可以預(yù)測出該產(chǎn)品經(jīng)理有什么職業(yè)興趣，適合于在哪個(gè)方向上進(jìn)一步發(fā)展等。年終績效考核結(jié)果與產(chǎn)品經(jīng)理的續(xù)聘與職位晉升等相聯(lián)系，評價(jià)結(jié)果進(jìn)入個(gè)人業(yè)績檔案，作為其職務(wù)升降、選拔、續(xù)聘的依據(jù)。我們可以根據(jù)這些因素制定產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃，為產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)造一個(gè)能最大限度地發(fā)展自己、為企業(yè)做貢獻(xiàn)的平臺。（3）用于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn)與開發(fā)因?yàn)榭己酥笜?biāo)中有能力指標(biāo)，因此通過績效評估，可以知道產(chǎn)品經(jīng)理在哪些方面做得很好，哪些方面做得還有所欠缺以及產(chǎn)品經(jīng)理在能力上的不足等，而這些有所欠缺、需要提升的地方就是今后對產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行有針對性培訓(xùn)的方向。（二）績效考核實(shí)施的保障措施實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理績效考核,如果只有一套較為完善的績效考核方案還不夠完備,為使產(chǎn)品經(jīng)理績效考核工作順利實(shí)施,最大限度地調(diào)動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)理工作熱情和工作積極性,還需采取一系列的保障措施來順利實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理績效考核。這些措施主要涵蓋以下三點(diǎn):1.制度方面的保障措施有效實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理績效考核決定于確立公司的經(jīng)營目標(biāo)及下達(dá)綜合經(jīng)營計(jì)劃，決定于公司人力資源管理相關(guān)辦法，決定于公司產(chǎn)品經(jīng)理對績效考核方案的認(rèn)知程度。制度方面必須保障:(1)決策層必須重點(diǎn)關(guān)注如何確定產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)營目標(biāo)和如何分解綜合經(jīng)營計(jì)劃，建立公司級、部門級和員工級的綜合經(jīng)營計(jì)劃的分解制度。(2)必須建立一套與績效考核制度相關(guān)聯(lián)配套的人力資源管理辦法，同時(shí)建立一個(gè)固定的激勵(lì)委員會(huì)。該委員會(huì)由公司管理層牽頭,組織事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事行政總監(jiān)、運(yùn)營管理總監(jiān)等部門管理人員聯(lián)合組成的激勵(lì)委員會(huì)，協(xié)調(diào)處理績效考核過程中遇到的跨部門協(xié)作及特殊情況,將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃通過分解以后傳遞給每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，促使產(chǎn)品經(jīng)理努力提高自身素質(zhì)，改進(jìn)工作績效，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的人力資源的最佳配置。(3)公司應(yīng)建立長效的績效培訓(xùn)制度。由績效考核方案來看，績效輔導(dǎo)起著重要的作用。深證市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司公司要把對員工的績效面談當(dāng)做重點(diǎn)工作，績效培訓(xùn)必須常抓不放。公司應(yīng)該對管理人員提供各種績效管理培訓(xùn)的內(nèi)外部機(jī)會(huì)，使管理人員掌握必要的輔導(dǎo)技巧以及針對不同績效結(jié)果的處理方法和手段；公司對產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)當(dāng)提供績效。2.技術(shù)方面的保障措施(1)做好工作分析方面的基礎(chǔ)性工作鑒于工作分析在績效考核中的重要作用，騰訊公司在實(shí)施本績效考核方案時(shí)應(yīng)先認(rèn)真作好崗位分析工作。通過崗位分析，界定產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)，編寫清晰的崗位說明書，編寫崗位說明書的應(yīng)秉承多層次原則，也就是說從直接上級、本人、內(nèi)外部客戶幾個(gè)維度來編寫。(2)建立一套準(zhǔn)確快捷的管理信息系統(tǒng)由于新績效考核方案各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)計(jì)面較廣，對管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性，因此保障績效考核方案順利實(shí)施的前提是正確采集和快捷使用指標(biāo)數(shù)據(jù)源。騰訊公司必須建立一套方便快捷下載相關(guān)數(shù)據(jù)的信息采集系統(tǒng)，要求與公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)、運(yùn)營管理等數(shù)據(jù)系統(tǒng)無縫對接。這樣不僅使績效考核的各種成本降低，而且能及時(shí)地、準(zhǔn)確地反映績效考核結(jié)果。因此騰訊公司在今后短時(shí)間內(nèi)，應(yīng)重點(diǎn)完善和升級現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)，搭建起以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績效管理信息系統(tǒng)。3.人員方面的保障措施(1)公司高層的支持與推動(dòng)騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理新的績效考核方案離不開公司高層的重視與支持。從騰訊公司歷史經(jīng)驗(yàn)看,績效考核方案的建立若由高層自上而下的大力推動(dòng),能夠很好地激發(fā)員工的工作熱情,特別是產(chǎn)品經(jīng)理的積極參與,充分激發(fā)他們的潛能,從而有利于新的績效考核方案的實(shí)施與推廣。(2)全面提高管理人員的素質(zhì)有助于正確有效地實(shí)施績效考核方案績效考核方案的實(shí)施歸根到底要靠人來完成,而管理人員的素質(zhì)及其主觀態(tài)度是影響績效考核結(jié)果的關(guān)鍵所在。造成績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因往往是管理人員對績效考核標(biāo)準(zhǔn)及績效考核方法的理解不同,因此如何選擇合適的管理者的相當(dāng)重要,對合適的管理人員進(jìn)行必要的績效技能培訓(xùn)從而提升管理者的績效管理水平,才能保證達(dá)成績效考核的目標(biāo)。(3)產(chǎn)品經(jīng)理績效考核結(jié)果促進(jìn)人職業(yè)生涯發(fā)展相關(guān)人員對產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行績效考核方案宣講,引導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理了解公司發(fā)展戰(zhàn)略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)以及績效管理制度。產(chǎn)品經(jīng)理只有弄清楚方向才能促使自自身朝著有利于創(chuàng)造公司價(jià)值最大化的方向努力。此外,新的績效考核方案引導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理通過努力工作創(chuàng)造好的績效考核結(jié)果,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值從而促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。（三）績效考核實(shí)施過程中需注意的問題騰訊公司在實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案時(shí)，除從制度、技術(shù)以及人員三方面做好保障措施外，針對平衡計(jì)分卡有效實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，騰訊公司的績效考核方案實(shí)施還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題：(1)科學(xué)合理的設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和對應(yīng)權(quán)重設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)及權(quán)重還可以考慮行業(yè)監(jiān)管要求、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿企業(yè)和歷史數(shù)據(jù)的等幾個(gè)方面，值得注意的是如果內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，需要重新評估原來的發(fā)展戰(zhàn)略以及與之匹配的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)不能適應(yīng)市場變化，及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整,這里推薦根據(jù)具體情況在每年年初確定是否調(diào)整。(2)充分關(guān)注非財(cái)務(wù)性指標(biāo)評價(jià)的客觀性