管控模式變遷案例研究

受控文件2010年12月北京上海目錄AA集團(tuán)XX集團(tuán)2AA總部總經(jīng)理辦公室人事行政管理部財(cái)務(wù)管理部企業(yè)策劃部資金結(jié)算中心項(xiàng)目公司一項(xiàng)目公司二項(xiàng)目公司三當(dāng)時(shí)AA集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)集團(tuán)公司充分放權(quán)給項(xiàng)目公司，只對(duì)前期設(shè)計(jì)、資金管理、總體成本和項(xiàng)目利潤(rùn)有嚴(yán)格要求；項(xiàng)目公司有充分的自主權(quán)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，很少設(shè)立專(zhuān)業(yè)部門(mén)，如工程部、設(shè)計(jì)規(guī)劃部、采購(gòu)部等在這種組織架構(gòu)下，AA自身的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力很難積累，規(guī)模難以迅速擴(kuò)大2000年以前，AA對(duì)城市公司采用的是戰(zhàn)略型管控模式

案例3AA集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：橫向?qū)崿F(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化分工，集團(tuán)縱向?qū)崿F(xiàn)了明確的權(quán)責(zé)劃分，從而積累了專(zhuān)業(yè)知識(shí)，培養(yǎng)了專(zhuān)業(yè)人才，逐步形成了AA的管理競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)對(duì)項(xiàng)目公司有力的專(zhuān)業(yè)管控和關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的支持，以及明確的專(zhuān)業(yè)分工和職責(zé)分工，實(shí)現(xiàn)了1+1>2的效果配合AA的第一次專(zhuān)業(yè)化，AA成立了專(zhuān)業(yè)型集團(tuán)總部，區(qū)域中心對(duì)一線公司仍然采用操作型管理

案例

總部董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部審計(jì)法務(wù)部物業(yè)管理部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部城市公司一城市公司二城市公司三管理線運(yùn)營(yíng)線產(chǎn)品線內(nèi)控線企業(yè)策劃部資金管理中心4對(duì)地方公司業(yè)務(wù)口，總部都建立了對(duì)口部門(mén)進(jìn)行管理提高了總部對(duì)一線業(yè)務(wù)的影響力和控制力在迅速擴(kuò)張的同時(shí)保持各專(zhuān)業(yè)口的“AA水準(zhǔn)”總部對(duì)一線公司采用集權(quán)式管理下的矩陣制運(yùn)作模式，一線公司對(duì)項(xiàng)目采用弱矩陣管理模式

案例集團(tuán)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)管理部企劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部審計(jì)法務(wù)部物業(yè)管理部營(yíng)銷(xiāo)管理部資金管理中心總辦人力資源部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理部物業(yè)管理公司營(yíng)銷(xiāo)部客戶(hù)關(guān)系中心成本部總部定位：專(zhuān)業(yè)型管理者地方公司定位：利潤(rùn)中心，項(xiàng)目主要環(huán)節(jié)的決策者和執(zhí)行者52004年AA制定了第三個(gè)十年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了三大戰(zhàn)略AA的愿景:在國(guó)際化視角下，通過(guò)有質(zhì)量的增長(zhǎng)持續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)AA第三個(gè)十年戰(zhàn)略目標(biāo)：有質(zhì)量增長(zhǎng)。具體包括以下標(biāo)準(zhǔn)保持30％高速增長(zhǎng)提高增長(zhǎng)質(zhì)量，用以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量：占用資源回報(bào)率（投資回報(bào)率、人力效率）、客戶(hù)抱怨度/客戶(hù)忠誠(chéng)度、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新率AA三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶(hù)細(xì)分：以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)向以客戶(hù)價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式，從客戶(hù)內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶(hù)不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過(guò)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的終身鎖定聚焦城市圈：AA在未來(lái)十年將把業(yè)務(wù)聚焦在長(zhǎng)三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市圈，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型擴(kuò)張，成為這些區(qū)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品創(chuàng)新：在細(xì)分客戶(hù)價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立AA住宅標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性?xún)r(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)6圍繞著新戰(zhàn)略，2005年起，AA對(duì)集團(tuán)的定位作了重新調(diào)整，開(kāi)始了向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型，總部對(duì)區(qū)域中心從戰(zhàn)略操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，區(qū)域中心對(duì)一線公司仍然采用操作型管理7在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，AA總部基于價(jià)值鏈的管控原則和框架投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃銷(xiāo)售管理售后服務(wù)建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務(wù)強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過(guò)程參與：項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目發(fā)展管理、項(xiàng)目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品建議書(shū)指引、市場(chǎng)客戶(hù)產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽(tīng)證決策）；設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和最終決策關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控：

采購(gòu)管理：戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)、戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格確定（必要時(shí)）、采購(gòu)的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）

工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng)估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)關(guān)鍵過(guò)程：

營(yíng)銷(xiāo)管理：銷(xiāo)售管理指引、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)支持、營(yíng)銷(xiāo)策劃方案的備案、營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格的聽(tīng)證

客戶(hù)關(guān)系管理：客戶(hù)關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查分析、客戶(hù)投訴監(jiān)控8區(qū)域中心集團(tuán)總部負(fù)責(zé)全國(guó)行業(yè)和市場(chǎng)研究投資決策負(fù)責(zé)施工總承包商及監(jiān)理承包商的采購(gòu)及合同簽署

實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督對(duì)項(xiàng)目技術(shù)支持營(yíng)銷(xiāo)方案決策（廣告、價(jià)格、銷(xiāo)售進(jìn)度等）實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)方案組織銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售任務(wù)客戶(hù)服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計(jì)提供項(xiàng)目初勘、詳勘資料；參與施工圖審查。制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃一線公司中層以上人員人事任免集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目策劃的組織與決策方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計(jì)變更審批制定三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)收支管理負(fù)責(zé)本區(qū)域的行業(yè)和市場(chǎng)研究土地資源尋找和獲取組織可行性研究項(xiàng)目總體預(yù)算管理項(xiàng)目部審批項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方案研發(fā)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)制度和計(jì)劃管理支持專(zhuān)業(yè)能力薄弱的一線公司施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購(gòu)進(jìn)度、質(zhì)量和安全管理項(xiàng)目成本控制負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略采購(gòu)和聯(lián)合采購(gòu)一線公司的采購(gòu)方案審核

項(xiàng)目工程制度和計(jì)劃管理制度制定營(yíng)銷(xiāo)與物業(yè)制度項(xiàng)目銷(xiāo)售信息收集招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷(xiāo)售階段計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程制定具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目部人員管理調(diào)整后的架構(gòu)里專(zhuān)業(yè)管理重心下移到區(qū)域中心，逐漸在區(qū)域中心形成自身的專(zhuān)業(yè)決策和專(zhuān)業(yè)能力。9

內(nèi)控線

管理線

運(yùn)營(yíng)線

產(chǎn)品線

董事會(huì)

總經(jīng)理上海區(qū)域中心

上海公司

深圳區(qū)域中心

南京公司

無(wú)錫公司

昆山公司

深圳公司

廣州公司

中山公司

東莞公司

南昌公司

北京公司

沈陽(yáng)公司

大連公司

長(zhǎng)春公司

鞍山公司

天津公司

武漢公司

成都公司

北海公司

北京區(qū)域中心品類(lèi)部創(chuàng)研部采購(gòu)部項(xiàng)目管理部財(cái)務(wù)管理部資金管理部企劃部集團(tuán)辦公室人力資源部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部不能形成區(qū)域中心的地區(qū)公司仍然由總部代管10設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)報(bào)建專(zhuān)業(yè)矩陣管理4+X戰(zhàn)略布局多項(xiàng)目操作搭建兩個(gè)平臺(tái)明確決策體系實(shí)行有效率授權(quán)專(zhuān)業(yè)決策平臺(tái)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)平臺(tái)一級(jí)決策二級(jí)決策常規(guī)審批優(yōu)化管理工具產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程＋客戶(hù)細(xì)分＋全面家居項(xiàng)目群目標(biāo)管理完善項(xiàng)目進(jìn)度控制體系加速+質(zhì)量+健康大獎(jiǎng)組織架構(gòu)及資源配置片區(qū)總經(jīng)理各專(zhuān)業(yè)經(jīng)理技術(shù)崗設(shè)置各項(xiàng)目經(jīng)理

案例2006年以后，AA在“均好中中加速”的的指導(dǎo)原則則下開(kāi)始了了新一輪快快速擴(kuò)張，，一些城市市的項(xiàng)目數(shù)數(shù)量迅速增增加，規(guī)模模擴(kuò)張為多多項(xiàng)目操作作提出了更更高的要求求,2006年，廣州公公司建立并并完善了項(xiàng)項(xiàng)目片區(qū)化化管理模式式AA組織結(jié)構(gòu)特特點(diǎn)分析－－優(yōu)勢(shì)定位清晰業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢(shì)前后端控制為主管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢(shì)管理，下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)）財(cái)務(wù)管理細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程分別設(shè)置各專(zhuān)業(yè)部門(mén)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理和服務(wù)集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進(jìn)行的變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過(guò)制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購(gòu)）控制前端通過(guò)過(guò)程信息反饋進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核審計(jì)）12AA組織結(jié)構(gòu)特特點(diǎn)分析－－弱勢(shì)管理成本高管理層級(jí)多產(chǎn)品線管理能力弱由于專(zhuān)業(yè)過(guò)度細(xì)分，造成專(zhuān)業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大組織管理層級(jí)多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時(shí)造成運(yùn)作鏈過(guò)長(zhǎng)，影響到運(yùn)作效率集團(tuán)在產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專(zhuān)業(yè)方面的一些問(wèn)題，如工程質(zhì)量客戶(hù)滿(mǎn)意度較低13AA管理模式總總結(jié)AA管理模式財(cái)務(wù)、資金、規(guī)劃部門(mén)集權(quán)程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)企劃等部門(mén)，總部更多地通過(guò)制定政策和管理制度來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程，用法制代替人制四級(jí)管理主體集權(quán)管理規(guī)范的制度流程統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)模式，保持了AA在不同城市所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一開(kāi)發(fā)模式集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心地區(qū)公司是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心項(xiàng)目部是施工管理中心區(qū)域管理中心目的是在銷(xiāo)售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避為AA在高人員流動(dòng)率的情況下能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶(hù)確定、產(chǎn)品路線、營(yíng)銷(xiāo)策劃、成本管理等14目錄AA集團(tuán)XX集團(tuán)15BB集團(tuán)作為一一家多項(xiàng)目目多區(qū)域運(yùn)運(yùn)作的專(zhuān)業(yè)業(yè)地產(chǎn)公司司，調(diào)整前前的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是一種種以矩陣制制為主的混混合型模式式，董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)公司合資合作公公司項(xiàng)目公司（（全資或控控股）行政辦公室室人力資源部部董秘辦公室室財(cái)務(wù)部審計(jì)部法務(wù)部企業(yè)發(fā)展部部項(xiàng)目發(fā)展部部總師室設(shè)計(jì)管理部部項(xiàng)目管理部部合約管理部部審算管理部部銷(xiāo)售管理部部地產(chǎn)策劃部部客戶(hù)服務(wù)部部整合傳播部部國(guó)際業(yè)務(wù)部部多業(yè)態(tài)住宅/酒店/寫(xiě)字樓/其他多區(qū)域九個(gè)城市/京、滬、新興區(qū)域中中心城市多項(xiàng)目上海25/外地1716其中上海公公司長(zhǎng)兄代代父式管理理，北京公公司在大矩矩陣下的小小矩陣運(yùn)作作，其他異異地公司則則在總部管管理下矩陣陣制運(yùn)作，，這種模式式在構(gòu)建集集團(tuán)層面的的專(zhuān)業(yè)能力力發(fā)揮了非非常重要的的作用總經(jīng)理集團(tuán)總部職職能部門(mén)北京公司上海項(xiàng)目其它區(qū)域公公司（上海公司司）北京公司項(xiàng)項(xiàng)目部北京公司職職能部門(mén)17隨著項(xiàng)目數(shù)數(shù)量、區(qū)域域的增多和和業(yè)態(tài)的更更加復(fù)雜，，，BB擬對(duì)集團(tuán)管管理架構(gòu)作作調(diào)整，從從操作型總總部向戰(zhàn)略略型總部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型董事會(huì)總裁副總裁、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略、投資資決策、技技術(shù)、薪酬酬和考核、、審計(jì)監(jiān)察察委員會(huì)行政辦公室室人力資源部部董秘辦公室室財(cái)務(wù)部審計(jì)部法務(wù)部企業(yè)發(fā)展部部項(xiàng)目發(fā)展部部總師室設(shè)計(jì)管理部部項(xiàng)目管理部部合約管理部部審算管理部部銷(xiāo)售管理部部地產(chǎn)策劃部部客戶(hù)服務(wù)部部整合傳播部部國(guó)際業(yè)務(wù)部部董秘辦公室室人力資源中中心行政辦公室室財(cái)務(wù)資金中中心審計(jì)監(jiān)察中中心投資發(fā)展中中心技術(shù)管理中中心成本管理中中心營(yíng)銷(xiāo)策劃中中心客戶(hù)服務(wù)中中心工程管理中中心國(guó)際業(yè)務(wù)部部整合傳播部部產(chǎn)品研發(fā)中中心18未來(lái)目標(biāo)模模式下，集集團(tuán)總部向向投資管理理型轉(zhuǎn)變，，區(qū)域公司司的具體操操作職能將將進(jìn)一步加加強(qiáng)集團(tuán)總部行政辦公室室人力資源中中心財(cái)務(wù)資金中中心審計(jì)監(jiān)察中中心投資發(fā)展中中心國(guó)際業(yè)務(wù)部部技術(shù)管理中中心工程管理中中心成本管理中中心營(yíng)銷(xiāo)策劃中中心客戶(hù)服務(wù)中中心董秘辦公室室人事行政部部財(cái)務(wù)管理部部設(shè)計(jì)管理部部審算合約部部營(yíng)銷(xiāo)管理部部客戶(hù)服務(wù)部部工程管理部部投資發(fā)展部部區(qū)域公司整合傳播部部產(chǎn)品研發(fā)中中心隨操作決策策職能的下下放，成本本管理體系系成熟后可可考慮納入入財(cái)務(wù)資金金中心管理理，其他幾幾個(gè)部門(mén)可