國際市場競爭戰(zhàn)略為什么某個國家是某些行業(yè)良好的基地為什么美國在個人電腦，軟件、信用卡和電影行業(yè)有著領先優(yōu)勢？為什么德國是印刷媒體、化學制品和豪華汽車行業(yè)的樂園？為什么有如此多領先的制藥、巧克力和貿(mào)易公司坐落在瑞士？為什么領先的家用電器商的基地在日本？邁克爾.波特認為，某個國家特定屬性的存在或是缺失影響了相應行業(yè)的發(fā)展。一、“國家鉆石”模型企業(yè)戰(zhàn)略、機構和競爭對手要素條件需求條件相關及輔助行業(yè)需求條件本國需求的組成公司總是對本國需求更敏感、反應更強烈，如果本國需求反映出或指明了世界市場需求時，該國企業(yè)也就可以處于市場領先地位。本國需求發(fā)展的規(guī)模和模式廣大的本國市場為公司提供形成規(guī)模經(jīng)濟和學習的良機本國市場的快速發(fā)展刺激更快的運用新技術和建立大型高效設備相關及輔助行業(yè)如果一個國家存在著具有國際競爭力的行業(yè)，那么這些行業(yè)可能幫助那些與他們相關或它們可以直接輔助的行業(yè)處于有利的競爭地位。如瑞士在制藥業(yè)的成功，來自染料產(chǎn)業(yè)的競爭力，染料的醫(yī)療效果的發(fā)現(xiàn)促進了醫(yī)藥公司的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略、結構和競爭特定產(chǎn)業(yè)的競爭力，來自能匯集這個國家具有優(yōu)勢的管理實務與組織模式，以及產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢來源。國內(nèi)的激烈競爭可以刺激競爭優(yōu)勢的持續(xù)力和推動力。二、FiveForcesDeterminingSegmentStructuralAttractivenessPotentialEntrants(ThreatofMobility)Buyers(Buyerpower)Substitutes(Threatsofsubstitutes)Suppliers(Supplierpower)IndustryCompetitors(Segmentrivalry)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究行業(yè)可以被定義為生產(chǎn)相近且能互相替代的產(chǎn)品的一組公司。競爭對手基本情況研究研究目的：找到主要競爭對手主要競爭對手研究研究目的：找出主要競爭對手的競爭實力的決定因素，以幫助企業(yè)制定相應的競爭策略主要競爭對手的發(fā)展動向研究研究目的：使企業(yè)在競爭中爭取主動地位潛在入侵者研究影響行業(yè)進入障礙的因素規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差別轉移成本資本需求在位優(yōu)勢政府政策預期的競爭者反應買方的討價還價能力研究買方的討價還價能力影響因素買方是否大批量購買或集中購買？買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大?。慨a(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品？買方面臨的購買轉移成本大?。勘酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？買方是否采取“后向一體化”的威脅？買方行業(yè)獲利狀況。買方對產(chǎn)品是否具有充分信息供應商的討價還價能力研究供應商討價還價能力的影響因素要素供應方行業(yè)的集中化程度要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶要素是否是存在差別化或轉移成本是否低要素供應者是否有“前向一體化”的威脅三、戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。不同戰(zhàn)略群體的進入障礙不同。公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。四、競爭對手分析框架反饋競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢？它會怎樣改變我們與競爭對手的關系？未來目的我們的目標與競爭對手的目標相比怎么樣？未來將把重點放在哪里？對待風險的態(tài)度怎么樣？能力我們的強項和弱點是什么？跟對手相比我們的實力如何？想法我們意識到未來的波動嗎？我們受現(xiàn)狀的束縛嗎？競爭對手對他們自己和行業(yè)的設想怎么樣？現(xiàn)行戰(zhàn)略我們目前怎么競爭？如果競爭結構發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站的住腳嗎？引例讓我們想象一下典型的家具公司？展示間陳列著各種商品的樣品，這一區(qū)可能包含25套沙發(fā)，另一個區(qū)域則展示5張餐桌，但是這些項目只是客戶能選擇項目的一部分而已。當然他們不定期會提供幾大本貼著不同布料、木質(zhì)或不同設計的樣品，提供數(shù)以千計的產(chǎn)品讓顧客選擇。這時業(yè)務員通常亦步亦趨地陪伴顧客逛完所有陳列品，回答問題并協(xié)助他們走出這迷宮般的選擇。一旦顧客選擇了某項產(chǎn)品，接著訂單就被送往制造廠。如果運氣好，這件家具能在6-8個星期內(nèi)送到顧客的家中。這是將顧客和服務予以最大化的價值鏈，但是成本相對也很高。宜家家居反其道而行，為那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務的顧客提供服務。它不以業(yè)務員一路尾隨顧客的銷售方式，而采取明亮、店內(nèi)展示的自助式服務；它相信與其依賴制造商，不如自己設計專有的低成本、組合式、或自行組裝的家具，更能符合該公司的定位。在占地面積較大的賣場中，宜家家居將空間隔成一般的房間，陳列所有的產(chǎn)品，因此顧客不需要裝潢設計師的協(xié)助，也能想像各式家具擺放在一起之后的模樣。緊臨家具展示間的是倉庫，所有產(chǎn)品均已打包放在輸送臺上，顧客必須自己動手取下，并設法帶回家。必要時，宜家家居還賣車頂架，方便顧客載貨，且下次造訪歸還時還能退費。盡管這種低成本的定位需要顧客“自己動手組裝”，宜家家居還提供許多競爭者沒有的額外服務：在店內(nèi)提供孩童照顧區(qū)，是一例；延長營業(yè)時間又是另一例。這些服務都獨具匠心地配合顧客的需要，因為這群顧客正好是年輕、小康、可能有撫養(yǎng)小孩（但是沒有保姆），此外因為必須賺錢維生，只能在下班時間逛街購物。宜家活動系統(tǒng)圖有限的顧客服務低制造成本模塊化的家具設計顧客自行挑選顧客自行組裝銷售人員不多顧客自行搬運注重設計制造成本現(xiàn)場庫存豐富大部分貨品都有存貨全部貨源來自長期供應商容易搬運與組裝郊區(qū)地點大量停車位可容納眾多人流的店面規(guī)劃更多的沖動性購買競爭環(huán)境特權地位缺少很激烈的直接競爭領導地位領導者有能力確定價格水平，并影響基本價格水平的變化程度無序狀態(tài)價格水平和變化不可預測且變化頻繁平穩(wěn)競爭公司有定價自主權；根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求，平穩(wěn)改變價格水平。2.樹立競爭戰(zhàn)略的營銷新觀念戰(zhàn)略三角：本企業(yè)、顧客、競爭對手戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的標準：競爭優(yōu)勢必須給顧客帶來大的好處競爭優(yōu)勢必須被顧客感覺到競爭優(yōu)勢必須能保持一定的時間無形資源人力資源知識、信任、管理能力、組織慣例創(chuàng)新資源創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽資源客戶聲譽；品牌；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解；供應商聲譽；有效率的、有效的、支持性的和雙贏的關系和交往方式能力能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。為獲得競爭優(yōu)勢，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及企業(yè)內(nèi)部員工之間交流信息與知識的基礎上。企業(yè)能力案例配送有效的利用物流管理技術沃爾瑪人力資源激勵、授權以及保留雇員微軟市場營銷有效的推廣品牌產(chǎn)品吉列生產(chǎn)產(chǎn)品和設計質(zhì)量蓋普研究與開發(fā)產(chǎn)品和產(chǎn)品微型化索尼價值鏈分析企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購支持活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務基本活動利潤3.創(chuàng)造和捍衛(wèi)競爭優(yōu)勢的八條原則價格原則機會原則集中原則了解對手原則感覺原則堅忍不拔原則進攻原則防御原則創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎成本差別全部局部市場范圍超強競爭超強競爭的特點是競爭不斷升級，其表現(xiàn)形式為：產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代；產(chǎn)品生命周期和設計周期變短等。戰(zhàn)略的目標已經(jīng)從維持優(yōu)勢轉變?yōu)槠茐膬?yōu)勢了。為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，公司必須尋找到一些不能持續(xù)的競爭優(yōu)勢！競爭優(yōu)勢的可保持性持續(xù)下降靜態(tài)競爭條件影響企業(yè)競爭的變量比較少；各個變量的變化相對比較慢；競爭優(yōu)勢的可保持性比較高；制定戰(zhàn)略所關注的是行業(yè)選擇和定位；動態(tài)競爭條件影響企業(yè)競爭的變量大量增加；各個變量的變化明顯加快；競爭優(yōu)勢的可保持性降低；制定競爭戰(zhàn)略所關注的重點是：競爭互動；在增加當前優(yōu)勢的同時，創(chuàng)造新的優(yōu)勢；在當前競爭優(yōu)勢已經(jīng)耗盡的時候，才開始建立新的競爭優(yōu)勢；時間(年)10攻擊開拓市場遭遇反擊從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益?zhèn)鹘y(tǒng)的進化方式靜態(tài)條件下企業(yè)競爭的模式時間(年)10動態(tài)條件下的競爭模式：通過獲取短暫優(yōu)勢建立持久優(yōu)勢515攻擊開拓遭遇反擊從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益10515企業(yè)不斷前進保持下一個優(yōu)勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢4.用競爭手段進行經(jīng)營擾亂產(chǎn)品市場重新詮釋質(zhì)量的含義并以更低的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。組合或分割產(chǎn)業(yè)，從而改變產(chǎn)業(yè)的服務宗旨和范圍。擾亂生產(chǎn)要素市場重新確定哪種技術對成功有關鍵作用，或大幅度加快對產(chǎn)業(yè)外新發(fā)展起來的技能的部署。改變用于進攻對手的專用資金的數(shù)額5.競爭性營銷實戰(zhàn)分析麥當勞和肯德基德國汽車工業(yè)直接競爭：同一類產(chǎn)品滿足同樣需求間接競爭：不同類產(chǎn)品滿足同類需求，它們往往是彼此的替代性產(chǎn)品識別競爭者品牌競爭(Brandcompetition)相似價格提供相似產(chǎn)品和服務。“本田”、“豐田”、“捷達”、“別克”屬類競爭(Genericcompetition)提供同樣或同類產(chǎn)品、服務。本田與勞斯萊斯及其他不同檔次小汽車制造商。形式競爭(Formcompetition)提供相同、相似功能、用途的產(chǎn)品、服務。小汽車制造商與摩托車、卡車等制造商。愿望競爭(Desiredcompetition)提供不同產(chǎn)品、滿足不同需要，但是與自己爭奪同一顧客財力。如“本田”等小汽車制造商與房地產(chǎn)商之間。競爭性營銷取得成功的突破口通過向市場提供新產(chǎn)品走一條與眾不同的新路完善的售后服務永遠是顧客消費選擇中不可或缺的重要環(huán)節(jié)長期地、不斷地向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和完善的售后服務，建立起客戶關系與品牌形象二、競爭戰(zhàn)略是企業(yè)后來居上的重要選擇先行者跟進者后期行動者先行者(firstmover)先行者指率先采取競爭性行為的企業(yè)，其目的是為了建立與保護企業(yè)的競爭優(yōu)勢或提高企業(yè)的市場地位。先行者往往在產(chǎn)品升級方面舍得花錢，舍得投資，在廣告宣傳方面咄咄逼人，并進行最新產(chǎn)品的研發(fā)，這是處于發(fā)展迅猛且產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)中的企業(yè)成功的關鍵。企業(yè)要成為先行者，必須擁有大量的資源，并且敢于冒風險。跟進者(secondmover)跟進者指通過模擬先行者的產(chǎn)品或服務，并對先行者的競爭性行為作出反應的企業(yè)。跟進者對先行者進行創(chuàng)新性的模擬，能夠避免錯誤及其先行者龐大的研發(fā)費用。最成功的跟進者能夠迅速、有目的地對先行者的成功創(chuàng)新措施，作出快速、成功的市場反應，并提供更大的顧客價值的產(chǎn)品。后期行動者(latemover)后期行動者指在先行者與跟進者采取行動措施之后，經(jīng)過相當長的一段時間才作出反應的企業(yè)。后期行動者的市場業(yè)績表現(xiàn)往往不佳，其競爭性行為相對無效。三.國際市場企業(yè)競爭戰(zhàn)略的新動向（一）生產(chǎn)職能戰(zhàn)略地位呈上升趨勢生產(chǎn)不再僅僅是例行的執(zhí)行部門，而是企業(yè)總戰(zhàn)略的一個關鍵組成部分。制造企業(yè)的五大職能（營銷、生產(chǎn)、財務、人事、研究與開發(fā)）生產(chǎn)職能日益成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重心和支撐點。（二）生產(chǎn)競爭戰(zhàn)略的組成競爭力優(yōu)先項目的抉擇價格競爭力、靈活性、質(zhì)量、交貨期、服務競爭的績效目標根據(jù)選定的優(yōu)先競爭力，通過對競爭對手的標桿瞄準確定企業(yè)的目標值，作為競爭的努力方向。行動方案各種現(xiàn)代的管理方法和管理技術的應用。（三）發(fā)達國家生產(chǎn)競爭戰(zhàn)略的發(fā)展動向由產(chǎn)品的質(zhì)量高、功能強轉變?yōu)榧皶r或快速交貨的競爭能力。以人力資源管理為導向的管理軟技術日益受到生產(chǎn)者的重視，而以生產(chǎn)技術為導向的管理硬技術作用在逐步下降。競爭戰(zhàn)略的新模式：如何與關鍵顧客和供應商建立伙伴關系，使之朝著跨職能團隊和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方向發(fā)展。ConventionalDistributionChannelvs.VerticalMarketingSystemsVerticalmarketingchannelManufacturerRetailerConventionalmarketingchannelConsumerManufacturerConsumerRetailerWholesalerWholesalerTypesofVerticalMarketingSystemsCorporateCommonOwnershipatDifferentLevelsoftheChannelContractualContractualAgreementAmongChannelMembersAdministeredLeadershipisAssumedbyOneoraFewDominantMembers（四）韓、澳、墨生產(chǎn)競爭戰(zhàn)略的發(fā)展動向把質(zhì)量競爭力放在優(yōu)先發(fā)展的首位，而將及時和快速交貨能力放在優(yōu)先發(fā)展的第二位。強調(diào)以人為導向的軟項目，同時開始注意涉及外部關系的項目