Word第第頁人力資源方案集錦8篇人力資源方案篇1

一、公司人力資源現(xiàn)狀描述及三年內(nèi)規(guī)劃描述：

〔一〕人力資源現(xiàn)狀分析

******自20xx年成立以來，堅持以人為本的管理思想，重視人力資源開發(fā)，實行一系列的舉措和政策，穩(wěn)定人才，培育人才，吸引了很多中高級人才的加盟，基本滿意了集團公司進展對人才的需求，初步形成了一支素養(yǎng)較好、層次較高的人才隊伍。但隨著公司規(guī)模的進展壯大，業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展，對于人才的要求也漸漸劇烈，尤其是在面臨境外員工交替壓力下，如何始終確保一支素養(yǎng)好、層次高的中高層管理隊伍將困繞西非公司人力資源的建設(shè)。

現(xiàn)有的人力資源狀況將從人員數(shù)量、人員年齡性別、人員素養(yǎng)、等方面進行分析。

1.截止至20xx年12月31日，公司有在職管理員工39人〔其中返聘1人，臨聘2人〕。2.員工年齡、性別結(jié)構(gòu)

男員工32人，女員工7人，其中25歲以下的員工7人；26-30歲的員工12人；31-35歲的員工10人；36-40歲的員工3人；41-45歲的員工1人；46-50歲的員工3人；51-55歲的員工1人；56-60的員工2人。

3.員工學歷結(jié)構(gòu)

碩士及MBA學歷5人；本科學歷23人；大專學歷的8人；中專技校3人。

4.員工職稱結(jié)構(gòu)

至20xx年12月高級職稱的4人；中級職稱的6人；初級職稱的18人。

5.公司現(xiàn)狀分析：

1〕從目前公司管理人員的數(shù)量來看，是基本能夠滿意公司生產(chǎn)的需要，可以掩蓋目前公司各項管理工作，但人員的數(shù)量較為精簡，人員的工作負荷程度較強。

2〕從目前公司管理人員的年齡結(jié)構(gòu)來看基本合理，高層管理人員5人分布在30-50歲的范圍中，較為勻稱。應(yīng)重視對于年輕干部的培育，25-35歲的人員中基本集中了公司中層的干部，是公司的中堅

力氣。

3〕從目前公司管理人員的資質(zhì)來看，管理人員本科及以上學歷占到72%，資質(zhì)較高，但是受境外管理本錢、崗位編制限制等客觀因素影響，高中基層人員水平差異較大，單純靠境外人員儲備、培育等手段實現(xiàn)中高層人才梯隊建設(shè)AB角配備較為困難，不利于隊伍建設(shè)。3〕人員結(jié)構(gòu)需要進一步優(yōu)化，高職稱人員只占10%，中級職稱人員只占15%，公司整體的技術(shù)含量偏低，應(yīng)進一步增加高、中職稱的人員數(shù)量。

4〕目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是需要進行全面系統(tǒng)的績效考核設(shè)計，充分發(fā)揮激勵因素，調(diào)動員工主動性。〔二〕西非公司三年內(nèi)人力資源規(guī)劃描述

1.人力資源理念：人是一切物質(zhì)和精神財寶的制造者，是企業(yè)進展振興的力氣源泉，企業(yè)的一切管理活動，始終遵循以人為本的管理思想；同時提倡終身學習，不斷為員工制造實現(xiàn)職業(yè)抱負的機會，把握終生就業(yè)的本事。為開拓者搭建勝利的階梯，為進取者供應(yīng)創(chuàng)業(yè)的舞臺，制造條件成就員工的抱負，為員工制造施展才華的機會，供應(yīng)充分發(fā)揮自身潛能和實現(xiàn)自我價值的空間。2.人力資源戰(zhàn)略和策略

依據(jù)公司的人力資源現(xiàn)狀，結(jié)合面對將來的進展戰(zhàn)略，公司的人力資源戰(zhàn)略是：

1〕肯定時期內(nèi)，公司機制的作用大于人的作用；要建立進展、發(fā)揮大多數(shù)人力量的機制。

2)關(guān)鍵人才連續(xù)以內(nèi)部培育為主，適當引進職業(yè)化人才；同時考慮更有效地利用外部人力資源。

3)強化協(xié)作，營造團隊文化，鼓舞團隊績效、團隊力量。4)側(cè)重非經(jīng)濟性激勵，適當提升經(jīng)濟性激勵的水準和有效性。5)重視長期績效，短期效益聽從于長期績效；強調(diào)對人的素養(yǎng)開發(fā)和培育。

3.西非公司人力資源規(guī)劃

公司人員定編規(guī)劃

目前公司人員的數(shù)量較為精簡，人員的工作負荷程度較強，隨著公司進展精細化程度越來越高，該人員數(shù)量無法滿意公司進展需要，在保證關(guān)鍵崗位基礎(chǔ)上聘請培育管理使用屬地化人員。

公司現(xiàn)有管理員工39人，三年內(nèi)中方管理人員編制35人，削減4人，屬地化管理人員配備10人以上，分布至各部門、項目部。2〕宏觀定編制：

現(xiàn)狀：高層〔領(lǐng)導層：總經(jīng)理助理及以上〕6人，占15.38%；中層〔部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級業(yè)務(wù)主管、項目經(jīng)理〕23人，占58.97%；基層〔業(yè)務(wù)主管及以下、項目其他管理人員〕10人，占25.64。規(guī)劃：至20xx年，高層〔領(lǐng)導層：總經(jīng)理助理及以上〕占10%；中層〔部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級業(yè)務(wù)主管、項目經(jīng)理〕占20%；基層〔業(yè)務(wù)主管及以下、項目其他管理人員〕占70%，該數(shù)據(jù)含屬地化管理人員。

〔三〕人員配置規(guī)劃

員工職位確認后，職位調(diào)整應(yīng)按規(guī)定統(tǒng)一調(diào)整，職位調(diào)整應(yīng)遵循員工個人業(yè)績及素養(yǎng)傾向的原則。

1、人員職位晉升：按職位層級規(guī)劃，每年調(diào)整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效優(yōu)異的低層級的員工向上晉升；

2、人員職位降級：按職位層級規(guī)劃，每年調(diào)整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效評價差的低層級的員工向下降級；

3、人員職位異動調(diào)整：職位異動是指不同類職位間的調(diào)整，不同類職位間的調(diào)整統(tǒng)一實行競爭上崗的方法。

〔四〕教育培訓規(guī)劃

1〕第一階段：20xx年完成培訓系統(tǒng)建設(shè)，搭建健全的培訓管理體系，實現(xiàn)培訓工作的全面科學管理，為邁向?qū)W習型組織做好基礎(chǔ)性工作；通過培訓提升員工技能，提高工作績效，提升員工競爭力量。

2〕其次階段：〔至20xx年〕文化建設(shè)，塑造西非公司的學習文化，形成良好的學習氣氛。

3〕第三階段：〔至20xx年〕效益優(yōu)化，實現(xiàn)學習文化的價值轉(zhuǎn)化，到達文化和效益的雙益。

〔五〕聘請選拔規(guī)劃

1〕20xx年人員需求招募打算：總需求：**人估計流失人員：**人估計需招募人員**人。

人力資源方案篇2

工作規(guī)劃

依據(jù)佐尚企業(yè)管理詢問有限公司前期人力資源建設(shè)中的工作分析、崗位評估結(jié)果，在對組織架構(gòu)進行調(diào)整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以聘請為先導，調(diào)整、完善人力資源聘請體系，加強新員工入職管理，幫助佐尚企業(yè)管理詢問有限公司進行崗位評估后的薪酬設(shè)定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結(jié)果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。

詳細工作步驟如下：

1、統(tǒng)一思想，樹立人力資源管理理念

在前期與佐尚企業(yè)管理詢問有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統(tǒng)一的熟悉，使人力資源管理理念學問在管理層中普及，降低后期績效推行的阻力、提升推行效率。

2、加強內(nèi)部建設(shè)，明確人員工作職責

在部門、人員調(diào)整后，結(jié)合工作流程，將對人力資源部門內(nèi)部進一步明確各個崗位及相關(guān)的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內(nèi)部工作和會議通報制度。在人力資源內(nèi)部建立起會務(wù)、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結(jié)合部門內(nèi)部定期溝通機制，使人員首先養(yǎng)成良好的內(nèi)部工作氣氛。

3、建立健全聘請體系、強化聘請職能

首先依據(jù)各個崗位的崗位職責〔或工作說明書〕提煉出基本的任職素養(yǎng)，建立基本的任職素養(yǎng)模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素養(yǎng)模型庫，為簡歷的篩選做好前期的預備工作，使聘請工作更為系統(tǒng)化。

其次構(gòu)建聘請渠道。目前的聘請渠道主要有內(nèi)部聘請、行業(yè)媒體、人才市場、校內(nèi)聘請、人才中介公司、人際推舉、網(wǎng)絡(luò)聘請、人才追趕等。結(jié)合目前聘請效果、行業(yè)特點，加大網(wǎng)絡(luò)宣揚、小廣告張貼、內(nèi)部人員推舉，在維護好現(xiàn)有聘請渠道的基礎(chǔ)上，與外圍聘請人員溝通，了解更多的渠道，進行新的聘請渠道的開拓。

第三建立管理人員聘請評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上供應(yīng)更多的參考根據(jù)。

第四優(yōu)化聘請流程，依據(jù)集團與各公司辦公相對分散，聘請工作由集團統(tǒng)一管理特點，在流程的設(shè)定上，建立起集團與各公司面試聯(lián)動，確保聘請的人員使招、錄雙方都滿足，更適合崗位需求。

第五完善聘請、測評及評估表單。按流程化、結(jié)構(gòu)化面試、審批要求，優(yōu)化各類聘請、入職表單。

4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估

公司培訓體系的建設(shè)以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，著眼員工崗位勝任力的提升，在關(guān)注員工職業(yè)化塑造及職業(yè)生涯規(guī)劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面進展，為公司可持續(xù)進展供應(yīng)動態(tài)的人才支撐。

首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經(jīng)理為骨干力氣的培訓組織體系，依據(jù)層級的不同，培訓課程的開發(fā)、編排，培訓授課方式進行規(guī)范。

其次課程體系建立。

新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結(jié)束選擇、開發(fā)不同課程進行培訓。入職初期的企業(yè)概況、進展史、經(jīng)營模式、企業(yè)文化，員工品德規(guī)范、企業(yè)制度、規(guī)章、工作流程、儀表禮儀為中心課程支配；試用中期的團隊意識訓練、職業(yè)素養(yǎng)引導為重點；試用結(jié)束前總結(jié)提升、責任意識等為主導，結(jié)合員工自我試用總結(jié)，提升對企業(yè)、崗位的認知力。

老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作看法、工作流程提升、員工品德規(guī)范、規(guī)章制度等課程培訓，并依據(jù)培訓需求調(diào)查，結(jié)合工作中存在缺乏進行課程的開發(fā)。

骨干力氣與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導力量等，在培訓需求及企業(yè)運營需求基礎(chǔ)上進行課程的開發(fā)與編排。

中層、高層管理人員課程建立上，以職業(yè)經(jīng)理人核心技能、領(lǐng)導力與執(zhí)行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作打算、非HR經(jīng)理的HR管理等課程進行開發(fā)。

課程的開發(fā)必需根據(jù)公司進展戰(zhàn)略需求及員工成長狀態(tài)、動態(tài)調(diào)整關(guān)鍵培訓內(nèi)容。漸漸形成公司課題及案例庫。

依據(jù)培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。

第三、培訓講師隊伍建設(shè)。結(jié)合目前公司培訓現(xiàn)狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素養(yǎng)、技能的培訓。并結(jié)合不同層級的培訓需求，實行外聘培訓講師或參與外部培訓，使講師隊伍以內(nèi)部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。

在訪談中，因公司業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的主動。

在培訓講師隊伍建設(shè)中，可以設(shè)定授課嘉獎制度。人力資源部門對于授課水平、看法、效果等依據(jù)不同課程類型采納不同評估方法，以評估點數(shù)對授課人員進行嘉獎，提升授課人員主動性及自我提升力量。

第四、培訓制度、流程體系建設(shè)。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結(jié)合公司運營進展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優(yōu)化培訓流程。

第五、培訓評估系統(tǒng)建設(shè)。對于每一項培訓，依據(jù)授課內(nèi)容，進行不同層級的評估。培訓結(jié)束后，培訓人員對于培訓建議與看法，反饋培訓課程、講師狀況，首先做好反應(yīng)層面的評估；對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估；培訓結(jié)整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是轉(zhuǎn)變或提升，進行行為層面的評估；對于培訓后，公司運營、進展是否起到了主動的影響，從而進行結(jié)果的評估。

第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要根據(jù)。依據(jù)管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完好性。

5、強化執(zhí)行力、推動績效薪酬體系運行

績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調(diào)查、工作分析、崗位評估的基礎(chǔ)上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作本錢高。人力資源部幫助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結(jié)果的.應(yīng)用。

一是加大檢查、追蹤力度，確?？冃е笜藬?shù)據(jù)來源的精確真實性；

二是對于各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學，指標定義要界定明確；

三是績效考評過程，要做到公正、公正；績效結(jié)果肯定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身缺乏，下步知道工作