CalpeSA平衡計分卡案例研究CalzadosPezuttiSociedadAnónima(CalPeSA)是一家于1946年建立在科爾瓦市的阿根廷公司。它的主營業(yè)務為設計、生產及銷售鞋子，主要是女鞋。在公司成立后的60年里，它經歷了多次金融危機，多次目睹其主要的顧客（中產階級）的購買力普遍惡化的情景。本案例旨在說明管理控制工具——平衡計分卡（BSC）在達到績效目的中所起的優(yōu)秀指導作用，但作為如激勵功能時必須進行謹慎的修改，因為它會產生不良的副效果。結合本案例介紹的情景，在案例結尾，針對“Hugo和Maria當前急需解決的問題：2021年下半年的紅利究竟如何確定？”我分析的內容如下。關鍵詞：平衡計分卡，戰(zhàn)略，激勵計劃平衡計分卡績效考核體系簡介與CalPeSA實施背景（一）平衡計分卡背景介紹1、平衡記分卡的發(fā)展歷史卡普蘭&諾頓1992《平衡計分卡：企業(yè)績效的驅動》，哈佛商業(yè)評論1996《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》哈佛商業(yè)評論：“75年來最優(yōu)影響力的管理實踐?！痹趯Σ捎肂SC的公司業(yè)績進行追蹤的四年中，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)能夠解決如何溝通和實施戰(zhàn)略的問題，成功實施BSC的公司通過協(xié)調一致和專注實現(xiàn)了組織轉型，成為戰(zhàn)略中心型組織。突破性成果=描述戰(zhàn)略+計量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略2021《戰(zhàn)略中心型組織》2021《戰(zhàn)略地圖：化無形資產為有形成果》通過戰(zhàn)略地圖，將BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的轉型。突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織平衡計分卡的定義平衡計分卡就是根據(jù)\o"企業(yè)組織"企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種\o"績效管理"績效管理的工具。它將\o"企業(yè)戰(zhàn)略目標"企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為\o"企業(yè)戰(zhàn)略目標"企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。3、平衡計分卡體系四個維度的因果關系公司基礎資料本案例涉及的主要內容包括以下幾個方面：公司背景與戰(zhàn)略公司成立于1946家族企業(yè)首席執(zhí)行官MariaPezutti和首席財務官HugoManfredi,都是丈夫和妻子，沒有明確的職責（第二代家族企業(yè)）制鞋企業(yè)客戶：阿根廷中部和西北地區(qū)的中產階級兩個各自為政的分部計酬與激勵制度：2021年，公司把平衡計分卡的業(yè)績指標與激勵制度掛鉤。員工工資=基本工資+紅利HugoManfredi,CFOMariaPezuttiCEOAliciaCoseani,NarrowHoracioPezutti,Sólido銷售經理:4銷售經理:10制造(1)協(xié)調員:4制造(2)協(xié)調員:4Narrow:零售部城市女青少年專用鞋一般策略：利基內的利基和分化目標：積極成長戰(zhàn)略舉措:在頂級服裝店中獲得專有的貨架空間增加花色品種地理覆蓋：阿根廷的中心和西北部總經理：Maria，瑪麗亞侄子瑪麗亞（家族企業(yè)的第三代）Sólido:安全鞋靴直銷部女職工專用安全鞋與業(yè)務客戶的直接銷售聯(lián)系通用戰(zhàn)略：利基市場的利基和成本領先地位目標：增加銷售戰(zhàn)略舉措：提供男用的安全鞋靴成為只從此供應商購買安全鞋的更具吸引力的供應商印制產品目錄并通過接單在未來開發(fā)電子產品目錄地理覆蓋：阿根廷中部地區(qū)總經理：Horacio，瑪麗亞最小的弟弟（家族企業(yè)的第二代）案例補充：在對相關文獻的閱讀中還了解到：事實上，卡羅先生創(chuàng)辦的這家公司在上世紀80年代初就瀕臨破產了，但是鞋業(yè)制造卻繼續(xù)流傳為這家的生意。破產的發(fā)生是由于不良的宏觀經濟，當?shù)匦瑯I(yè)制造商的情況（進口關稅大幅減少），融資渠道的缺乏（雖然公司有足夠的抵押物，即固定資產，但是沒有商業(yè)銀行愿意資助他們）和勞動的相關問題（強大的工會以及對員工極其有利的法律）等。這些都促使CalPeSA必須采取有效的管理工具：平衡記分卡來為其管理經營業(yè)務。二、平衡計分卡和財務指標（一）平衡記分卡在CalpeSA實施的現(xiàn)狀1.BSC在家族企業(yè)實施難度大可以看出CalpeSA是一家典型的家族企業(yè)。家族企業(yè)的管理問題不同于一般的企業(yè)，當親人們一起工作的時候，親情經常干涉到公司的決策中去，在家族企業(yè)中，日常管理變得格外重要。家族企業(yè)中的沖突比比皆是，因為親戚們都是從不同的角度來看待生意，外部股東和投資者關注的是股票上升來看企業(yè)的成敗，而家族企業(yè)關注的是生產、銷售和人員需求來判斷能否使企業(yè)成功。再加上家族企業(yè)中的管理者一般都是公司創(chuàng)始人的二代（缺乏商業(yè)經營頭腦，不懂公司經營）這使得公司經營難上加難。在企業(yè)管理中，績效考核是不得不做卻又十分難做的企業(yè)管理內容之一。而在家族企業(yè)中，由于家族企業(yè)本身的特點，諸如家族企業(yè)人際關系復雜、推崇團結的企業(yè)文化、管理制度不成熟等，績效考核更是難上加難。缺乏明確和公正的績效考評，很可能帶來員工積極性不高，沒有動力、競爭和危機意識的后果。因此，對于家族企業(yè)而言，即使績效考核難度很大，績效考核也是很有必要開展的。2.家族企業(yè)不想牽扯利益紛爭就像議論中Maria說的那樣：“我們不要再這樣爭吵了。我們是同一家公司，屬于同一個大家庭。正由于我們所有人的共同努力，我們正在取得成功。這家公司就象是我們的婚姻，Hugo，對么？百分之四十歸Narrow，百分之四十歸Sólido，其余部分屬于?灰色地帶?，視具體情況再作分配。因此，除非你那40%這一塊受到侵占，我不想聽到任何埋怨或爭吵?！蓖ǔＴ诩易迤髽I(yè)中，為了達到和平，一般獎金都是每隔一期從一個部門切換到另一個部門，以保持家族和諧，避免家庭成員之間因為利益沖突而關系緊張影響企業(yè)整體經營水平。正如案例中“Alicia爭辯的那樣：Sólido固然推動了公司上半年的銷售額，但Narrow卻是公司下半年的明星，該分部的夏季促銷所得的定單，正是供圣誕節(jié)的商品。她還指出，Sólido把上半年的所有的業(yè)績目標都提高了，這將使它上半年業(yè)績表現(xiàn)不佳；而Narrow則只提高了兩項指標。她還暗示說，Sólido過去決定提高它的指標，是為了使它上半年的業(yè)績表現(xiàn)不佳?！蓖ǔ榱双@得下一個評估期的獎金，一般都會在本期壓低成績以凸顯下期成績的好。這樣并不能達到使企業(yè)整體進步的目的。3.部門BSC在兩分部中實施預期不太好以部門盈利為基礎的獎金，它的優(yōu)點是：激勵作用明顯；然而它的缺點是：其一，獎金量的問題（如何分配，分配金額的大小如何與實際激勵相吻合，難以把握）；其二，目標不一致（部門都有其自己的目標計劃，有可能與公司總戰(zhàn)略一致，也有可能相差很大）；其三，容易存在短期行為（各部門會想方設法為了獲得獎金而只專注當前任務完成情況，不注重長期目標的實現(xiàn)）。在本案例中，兩個部門應根據(jù)自己的實際情況設計各自的平衡記分卡，而不是為了評比誰更優(yōu)秀更設置了一套沒有實際意義的平衡記分卡制度。因此，將平衡記分卡與激勵報酬考核體系相結合，有助于本企業(yè)更好的創(chuàng)造價值，從而達到企業(yè)的整體目標。4.2021年Sólido分部相對于Narrow分部略有成效首先，設計部門平衡記分卡可以幫助部門經理更好的理解他們的生意，我們看到，在2021年Sólido分部在它的經營業(yè)績中取得了重大的改進，這主要是基于擴大產品線種類和推出一個新的銷售渠道即電子產品目錄這一戰(zhàn)略決策的實施。然而，在2021年中，兩個部門都沒有表現(xiàn)出很大的改進，因為他們制定的目標并沒有給自己帶來什么實質性的激勵和改變，只是在原有指標上的略微提升。另外，Sólido分部一直在準備著改善它的商業(yè)模式。無論是從戰(zhàn)略的選擇還是內部流程的改進上來看Sólido分部都更具有成長性，從長期的角度來說，Sólido分部的平衡記分卡使其呈現(xiàn)出更好的發(fā)展勢頭。綜上所述:結合公司發(fā)展前景以及長遠戰(zhàn)略情況，2021年下半年的紅利應該分配至Sólido分部。（二）歸集的可以量化的指標（1）指標劃分財務層面：共性指標：銷售增長率收益率個性指標：Narrow：來自新擴充的貨架空間的銷售每英尺貨架空間的價值Sólido：從每位顧客每次光顧所得的銷售收入通過產品目錄的銷售所獲利潤客戶層面：共性指標：對回頭客的銷售顧客滿意程度的評分個性指標：Narrow：喬裝顧客評分顧客退貨筆數(shù)的%Sólido：客戶數(shù)目通過他人推薦達成的銷售所占比例內部業(yè)務層面：共性指標：廢料平均減價額個性指標：Narrow：每家商店平均存有待售的號數(shù)得自新開辟的市場的銷售額Sólido：在一周內即按訂貨發(fā)運的比率通過產品目錄銷售的發(fā)貨差錯率學習與成長層面：共性指標：每位員工接受培訓小時數(shù)每位員工提出合理化建議數(shù)個性指標：Narrow：銷售人員平均在職期間庫存系統(tǒng)電算化比例Sólido：銷售經理人員具有MBA學位者的百分比員工中獲得計算機及網絡通訊技術方面的資格認證者的比例（2）劃分依據(jù)1、平衡計分卡四個衡量維度的內在邏輯關系；2、兩個分部經營戰(zhàn)略、經營目標、實際業(yè)務流程。三、因果關系鏈因果關系解釋：良好的公司培訓制度和公司發(fā)展環(huán)境可以有效降低員工的流動率，使員工對公司滿意并忠誠于公司的一切安排，同時也可以提高員工的操作熟練程度，激發(fā)員工的勞動熱情，提高銷售人員對新品種、新銷售渠道的銷售熱情，從而引起顧客對公司新產品的好感，使顧客樂于消費，保持較高的顧客維系率，不至于有很大的顧客退貨率。四、平衡計分卡的改進1）對兩個部門平衡記分卡的改進兩分部平衡計分卡改進要點：1、確定關鍵財務績效指標（滯后指標）；2、分析企業(yè)價值鏈，從學習與成長、內部業(yè)務、客戶和市場三個維度（先行指標）確定影響財務指標的活動要素；3、確定三個先行指標的因果指標，細化并落實到具體流程和崗位；4、加強平衡記分卡的實施監(jiān)督和考核，動態(tài)分析、評估、改進平衡記分卡。2）制定有差別的指標我們必須注意，在制定指標分析時要特別注意那些有差別的項目，還要避免使用那些兩個部門共同具有的指標，因為每個部門中的那些特定的戰(zhàn)略能更好地獲取要達到的目標。在本案例中，Hugo認為平衡積分卡在公司的實施是行之有效的，但他沒有注意到，應該建立各自分部門的平衡積分卡制度，通過各自完成積分卡指標的情況來評比公司的業(yè)績，而不是橫向的對比兩個部門誰完成的多來評比。畢竟公司的戰(zhàn)略和目標存在著差異，我們不能一律化的看待這個成績。也正像Alicia說的那樣：“你干嗎老是要在兩個分部之間進行業(yè)績比較?呢？我們?yōu)槭裁床豢梢詫蓚€分部的業(yè)績分別與各自的目標進行比較呢？”這也正是出于自身考核的需要。因此，要實際化的處理這件事就必須建立兩套可觀有效的積分卡制度，使他們各自的業(yè)績分別與他們各自的目標進行比較，這樣才能正確的考核誰優(yōu)誰劣。如果我們將2021上半年與2021上半年的平衡記分卡進行比較，我們發(fā)現(xiàn)兩個分部在商業(yè)模式或戰(zhàn)略上沒有重要的變化。這兩個部門制定的性能指標沒有實現(xiàn)飛躍依然是銷售增長率和銷售收益率這兩個指標，這并不具有挑戰(zhàn)性。也可以看出，這兩個部門與2021年相比平衡記分卡財務維度的指標有所提升了，這兩個分部都應該得到回報。如果獎金的決定僅是通過傳統(tǒng)的財務指標來衡量的，那么作為財務人員，單單從增長幅度來看，我們可以看到，Narrow分部比Sólido分部有更好的業(yè)績表現(xiàn)。然而，Sólido分部在2021年的良好業(yè)績表現(xiàn)是值得我們重視的，Sólido分部的銷售增長率目標從2021年開始就一直在增加，這能很好的促使銷售員進行銷售提高整體盈利性。但是Narrow分部所制定的銷售增長率目標卻沒有變化，說明它沒有很好的激勵員工的積極性。Narrow目標實際2021年差異年份20212021收益率24%24%28%4%銷售增長率35%35%42%7%Sólido目標實際2021年差異年份20212021收益率12%13%15%2%銷售增長率35%36%39%3%如果決定要從更高的戰(zhàn)略角度和更長期的定位來決定，那么就正如CEO們看到Sólido分部在未來具有更大的潛在利潤。Sólido分部有一個比較好的長遠戰(zhàn)略。而它的平衡積分卡所示的結果表明，它正在采取正確的步驟，把它的戰(zhàn)略完全付諸實施。因為他們制定學習與成長指標中具有創(chuàng)新指標（MBA和軟件培訓使用人員）這使得企業(yè)的銷售在未來擁有一個電子環(huán)境朝著電子商務的方向發(fā)展。銷售人員的任務從接受訂單變成了與企業(yè)保持長期的聯(lián)系，這樣降低銷售成本的同時還保持了較高的行業(yè)占有率。因此Sólido分部更具優(yōu)勢。3）注意客觀性與平等性平衡計分卡是一個很好的評估戰(zhàn)略實施的工具，但與激勵制度相結合時應該謹慎對待。設計獎金制度時評判的兩個關鍵因素是公平性和客觀性。獎金制度是將平衡計分卡與激勵制度聯(lián)系起來的最好的方法，而獎金的支付是要根據(jù)部門、車間或者工作單元完成任務的程度來判定的。如果想要平衡記分卡為部門經理產生真正的戰(zhàn)略導向，那么它不應該作為激勵機制的基礎，因為結合案例目前的情況來看，已經促使部門經理操縱平衡記分卡的指標，就像Narrow分部那樣保持不變的收益率，為使下一評估階段有好的回報。平衡積分卡是對傳統(tǒng)僅憑財務指標衡量公司成敗的新的顛覆與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財務指標存在著滯后性，都是對過去已經發(fā)生的事情的評判。而平衡積分卡制定的是一系列動態(tài)的衡量指標。將戰(zhàn)略搖身一變?yōu)橐粋€持久與動態(tài)的過程，因而需要綜合性的全盤衡量其業(yè)績指標的選擇，這使得其必須具備客觀性。各部門在對其指標實施情況的考核時也要注意不能偏心，要根據(jù)實際的情況對其評分，而不是身在其位就對其所在部門一味的好評而貶低其他部門的成績。事實上，分區(qū)經理在評估其他部門業(yè)績時可以多與其他部門溝通，這樣便會為公司的盈利產生新的主意，而不是要對別的部門進行貶低。4）改進后的兩個分部的戰(zhàn)略：改進后的Narrow分部:平衡記分卡中應包含的理想指標：市場份額的增長（滯后性指標）對城市青少年產品的吸引力（前瞻性指標）Narrow:Narrow:新的零售部城市女青少年專用鞋一般策略：利基內的利基和分化目標：積極成長戰(zhàn)略舉措:在頂級服裝店中獲得專有的貨架空間增加花色品種地理覆蓋：阿根廷的中心和西北部總經理：Maria，瑪麗亞侄子瑪麗亞（家族企業(yè)的第三代）分析Narrow的平衡記分卡：Narrow分部的平衡記分卡很好地捕捉了這個部門的關鍵績效變量，每個維度的相關指標分別是：財務維度：新的貨架銷售，銷售增長和市場占有率相對于貨架空間顧客維度：回頭客銷售，客戶滿意度內部業(yè)務維度：新市場平均每個商店和渠道的銷售學習成長維度：無變化平衡記分卡更注重結果和三個財務指標，但是不能看出這些指標能有助于Narrow分部戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施。改進后的Sólido分部：平衡記分卡中應包含的理想指標：銷售額、盈虧平衡點（滯后性指標）價格/質量/服務關系（前瞻性指標）SóSólido:安全鞋靴直銷部女職工專用安全鞋與業(yè)務客戶的直接銷售聯(lián)系通用戰(zhàn)略：利基市場的利基和成本領先地位目標：增加銷售戰(zhàn)略舉措：提供男用的安全鞋靴成為只從此供應商購買安全鞋的更具吸引力的供應商印制產品目錄并通過接單在未來開發(fā)電子產品目錄地理覆蓋：阿根廷中部地區(qū)總經理：Horacio，瑪麗亞最小的弟弟（家族企業(yè)的第二代）分析Sólido分部的平衡記分卡：Sólido分部的平衡計分卡是對本部門的關鍵績效變量的完全的考核，每個維度的相關指標分別是：財務維度：銷售增長和目錄利潤顧客維度：捕獲客戶，重復銷售和推介內部業(yè)務維度：在一周內按訂單發(fā)運比率和通過產品目錄發(fā)貨差錯率學習成長維度：銷售人員具有MBA學位該平衡記分卡主要集中在4個方面，并提供一個良好的戰(zhàn)略藍圖，使輸出（財務和客戶的角度），流程（企業(yè)內部）和輸入（學習與成長）一目了然。綜上所述：Sólido分部的平衡記分卡制度設計的更完整，四個維度之間的因果關系更加的清晰，是一個動態(tài)的戰(zhàn)略，對于部門業(yè)績的提升更具指導性，在進行獎金激勵時應予優(yōu)先考慮。而Narrow分部記分卡實施效果不明顯，但同樣應獲得小部分的獎勵以激勵下一年度的發(fā)展。

公司印章管理制度一、目的公司印章是公司對內對外行使權力的標志，也是公司名稱的法律體現(xiàn)，因此，必須對印章進行規(guī)范化、合理化的嚴格管理，以保證公司各項業(yè)務的正常運作，由公司指定專人負責管理