一、什么是體系？什么是體系化？什么是公司體系化建設(shè)？體系是一個(gè)科學(xué)術(shù)語(yǔ)，泛指一定范圍內(nèi)或同類事物按照一定的秩序和聯(lián)系組合的整體。體系化就是使事物成為體系的過程。公司體系化建設(shè)：使公司在無(wú)序和有序之間尋求平衡、局部之間相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充、相互強(qiáng)化，產(chǎn)生強(qiáng)大的組織力。這是我從字典中查到的關(guān)于“體系”、“體系化”、“公司體系化建設(shè)”的準(zhǔn)確定義。我的理解“在人的社會(huì)生活中，體系可以說(shuō)無(wú)處不在，大到國(guó)家層面有各級(jí)人大、司法體系、各級(jí)檢察院、法院、各級(jí)政府等等，小到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、單位、公司層面都有各級(jí)管理部門、機(jī)構(gòu)。”對(duì)我們代理公司而言，為了賣好產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，成立一個(gè)公司，就是建立一個(gè)組織。為了把公司辦好，我們會(huì)成立一些相應(yīng)的部門。我們成立、建設(shè)的這些能夠?qū)靖黜?xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理的部門，實(shí)際上就是在建設(shè)公司體系。而我們細(xì)化、完善各部門業(yè)務(wù)、職能、流程、管理的過程，就是我們代理商公司的體系化建設(shè)。二、代理商公司體系化建設(shè)的基本架構(gòu)。1.銷售、財(cái)務(wù)、物流。a.基本的銷售體系；b.基本的財(cái)務(wù)體系；c.基本的物流體系。代理商公司，這句話已經(jīng)定義了我們的公司是賣產(chǎn)品的而非生產(chǎn)產(chǎn)品的，進(jìn)一步講我們是商品流通的公司。公司的性質(zhì)決定了我們的首要任務(wù)、辦公司的目的是把我們所代理的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的“產(chǎn)品”賣好。所以說(shuō)代理商公司首先是要建設(shè)好一個(gè)產(chǎn)品銷售體系。我們代理商賣產(chǎn)品，我總結(jié)無(wú)非是通過兩種方式把產(chǎn)品分銷出去：一是通過二級(jí)分銷商或代理商，由他們進(jìn)貨，然后通過他們的銷售最后將產(chǎn)品賣到終端消費(fèi)者手中；二是由終端零售商的賣場(chǎng)直接賣到終端消費(fèi)者手中。而要將這兩個(gè)終端開發(fā)、建設(shè)、管理好，我們首要的工作就是要在公司內(nèi)部成立銷售部門，招聘、培訓(xùn)、管理好這些銷售人員，這是我們代理商公司所有工作中重之又重的工作。其次要賣產(chǎn)品，我們就要有資金去從產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，這就涉及到資金的管理問題，銷售過程中資金會(huì)有進(jìn)有出，會(huì)產(chǎn)生各種費(fèi)用，需要繳納各項(xiàng)稅費(fèi)等等，就要建設(shè)一個(gè)體系，專門對(duì)其進(jìn)行行之有效的管理。最后，我們從產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)了貨，就要涉及到產(chǎn)品的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送最終到終端消費(fèi)者手中。對(duì)這個(gè)過程，我們代理商公司也要建設(shè)一個(gè)體系，對(duì)之進(jìn)行行之有效的管理。所以，我們代理商公司的體系化建設(shè)，首要的就是建設(shè)這三個(gè)方面的體系，以實(shí)現(xiàn)由資金變產(chǎn)品、再由產(chǎn)品通過銷售變?yōu)橘Y金的循環(huán)過程，最終通過每一次的循環(huán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的增值。2.轉(zhuǎn)動(dòng)、增大的法輪。3.建立了公司的基本架構(gòu)以后，就要為實(shí)現(xiàn)公司的兩個(gè)主要目標(biāo)去完善公司體系a.如何使法輪轉(zhuǎn)得更快？b.如何使法輪變得更大？代理商公司作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)組織，“贏利”永遠(yuǎn)是其最基本的目的，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)最基本的目的，其手段無(wú)非兩種：一是加快公司資金的周轉(zhuǎn)；二是增大公司的銷售額。以上所講，只是成立一個(gè)代理商公司，所要建設(shè)的公司基本架構(gòu)。如何去完善、細(xì)化這個(gè)基本架構(gòu)，才是我們最艱巨的任務(wù)。三、代理商公司體系化建設(shè)要服從的三個(gè)基本要素。1.服從于不斷變化的市場(chǎng)。2.服從于產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的理念和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。3.服從于代理商公司的理念和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。代理商公司的性質(zhì)決定了我們公司內(nèi)部一切體系的建設(shè)，都要圍繞著“銷售”這兩個(gè)字去開展。而要做好銷售，首要的就是我們所要建設(shè)細(xì)化、完善的銷售體系是必須要適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)，這是關(guān)鍵。銷售圍繞著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，這永遠(yuǎn)是流通領(lǐng)域不變的法則。不知對(duì)否？我始終認(rèn)為：產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)是棵“樹”，代理商公司是棵“藤”?！皹洹笔歉?、“藤”是寄生，兩者關(guān)系要看清，雖然是互惠互利、共榮共存，但是寄生在樹上的“藤”是多條?！皹洹背砷L(zhǎng)可以離開“藤”，“藤”的成長(zhǎng)離不開“樹”，“樹”能長(zhǎng)多高，理論上“藤”可以長(zhǎng)多高。正因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)和代理商公司是這種關(guān)系，作為代理商公司必須要真實(shí)的理解產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的理念、經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。只有這樣才能使我們的公司在發(fā)展的過程中少走彎路，避免廠商之間在合作過程中矛盾的產(chǎn)生，這一點(diǎn)非常重要。我所代理的品牌也有很多代理商，有些代理商經(jīng)常與廠家打架。廠家想做品牌、推高端產(chǎn)品，代理商卻總是賣特價(jià)機(jī)、亂價(jià)、搞低價(jià)傾銷，雙方矛盾很大，有的最后不得不分道揚(yáng)鑣。三、代理商公司老板要有對(duì)人對(duì)事的基本態(tài)度。己所不欲，勿施于人。己欲立則立人，己欲達(dá)則達(dá)人，反求諸己。四、代理商公司老板要看淡錢財(cái)。財(cái)聚人散，人聚財(cái)散。就是廣廈千間，也不過是睡七尺之床。這四點(diǎn)對(duì)代理商公司老板非常重要，理解了、做好了，你一定能成大事業(yè)！六、代理商公司體系化建設(shè)要有政策制度做保障。1.體系內(nèi)人員職責(zé)、分工、考核；2.與其他部門間的關(guān)系要分清，是直接管理還是間接管理？如何管理？3.各體系內(nèi)的政策、流程、人員獎(jiǎng)勵(lì)。等等這些都要形成公司政策制度。公司在發(fā)展過程中，分工越來(lái)越細(xì)，細(xì)化、完善的子體系越來(lái)越多，就需要有公司多方面的政策、制度出臺(tái)，以規(guī)范我們這個(gè)組織中所有人員的行為，要使所有人清楚公司為什么要這么做，這樣做對(duì)你和公司的發(fā)展都有什么樣的好處。在這里我提出一個(gè)子體系的概念，所謂的子體系其實(shí)就是從前面代理商公司基本架構(gòu)的三個(gè)基本要素中細(xì)化出來(lái)的體系。目的是強(qiáng)化在某個(gè)方向的管理。比方說(shuō)你的公司要對(duì)大賣場(chǎng)終端進(jìn)行有效的管理，光靠某經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員就不行了。他們每天要做的事情很多，如處理客情、對(duì)賬、開票、結(jié)款、搞促銷等等。不可能專心去管理終端，這時(shí)就要在銷售體系中細(xì)化出一個(gè)子體系—督導(dǎo)管理部，在各級(jí)城市設(shè)立督導(dǎo)這個(gè)崗位，對(duì)促銷員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，對(duì)終端進(jìn)行專業(yè)管理。七、代理商公司體系化建設(shè)的核心。1.銷售渠道的開發(fā)和建設(shè)；2.銷售渠道的管理。代理商公司的性質(zhì)決定了我們開展一切工作，都是緊緊圍繞做好銷售這個(gè)主題而進(jìn)行的。銷售是綱，綱舉目張。銷售體系的建設(shè)是公司其他部分體系化建設(shè)的基礎(chǔ)，公司其他部門的體系化建設(shè)都是為了更好地服務(wù)這個(gè)主體而建立的。銷售渠道的開發(fā)、建設(shè)、管理是一個(gè)代理商公司體系化建設(shè)的核心，也是代理商公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。如果你的公司是一個(gè)以批發(fā)、二級(jí)代理商為主的公司，那么你日思夜想的一定是如何培養(yǎng)他們的分銷能力，培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度。如果你的公司是一個(gè)以終端大賣場(chǎng)為主分銷的公司，那么你日思夜想的一定是在你還有利潤(rùn)空間的前提下，如何經(jīng)營(yíng)好這個(gè)賣場(chǎng)，同時(shí)會(huì)去思考如何減小對(duì)他們的依存度，創(chuàng)建新的銷售終端，既不受其左右，又能增大自己公司的利潤(rùn)空間。保障市場(chǎng)無(wú)論出現(xiàn)多大的風(fēng)云變化，你照樣可以把產(chǎn)品賣出去。KA渠道的快速發(fā)展，其終端營(yíng)銷費(fèi)用的快速增長(zhǎng)，就是現(xiàn)實(shí)對(duì)我們代理商最大的挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對(duì)？這難道不是我們?cè)谧乃型实睦Щ髥?？悟“道”難啊！這個(gè)問題不是我們今天所能講清楚的。今天在座的大部分都是代理商公司的老板或是核心成員，每個(gè)公司的情況亦不盡相同。如果今后你能悟道一條既有大的利潤(rùn)空間，又能掌控其終端，那么這一定是你公司的生存之道。八、橫向體系化建設(shè)與縱向體系化建設(shè)。對(duì)“體系化”建設(shè)給一個(gè)形象的說(shuō)法，即“體系化”包括“一個(gè)中心”和“兩條線”。所謂“一個(gè)中心”就是公司的理念、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等形成的內(nèi)核。從這個(gè)中心出發(fā)形成兩條主線“橫向體系化和縱向體系化”?！皺M向體系化”是指一個(gè)部門內(nèi)直接管理、間接管理單位之間的協(xié)同，及同級(jí)部門間的協(xié)同?！翱v向體系化”是指同體系內(nèi)上下層級(jí)之間的一致性和分工協(xié)同。對(duì)公司的管理“為之于未有，治之于未亂”。這是代理商公司老板必須要認(rèn)真思考的問題。我一直認(rèn)同這兩個(gè)命題：任何一個(gè)品質(zhì)高尚的人，在特定的環(huán)境下都可能犯罪；絕對(duì)的權(quán)力必然產(chǎn)生絕對(duì)的腐敗。因此，公司的一切人員的權(quán)力，一定要是有限的，即我們常說(shuō)的“有限授權(quán)”。只有這樣才能保證的公司是可持續(xù)的發(fā)展。有些部門必須要縱向管理，尤其是財(cái)務(wù)體系、物流體系、審計(jì)體系。我個(gè)人認(rèn)為必須縱向化管理。當(dāng)然由于公司的發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)某些部門的專業(yè)化、系統(tǒng)化管理，公司的有些業(yè)務(wù)體系、服務(wù)體系也會(huì)實(shí)行縱向化管理。這就產(chǎn)生了一個(gè)問題，在一個(gè)實(shí)體的銷售部門其經(jīng)理對(duì)其所管理的人員，既有直接管理的，又有間接管理的。如何協(xié)同？如何解決部門與部門之間產(chǎn)生的矛盾？九、體系化建設(shè)過程和運(yùn)行過程中矛盾的解決。1.培養(yǎng)骨干人員的大局觀；2.上下級(jí)經(jīng)理要多溝通、協(xié)調(diào)；3.通過公司政策制度的修改；4.通過簽呈形式及授信方式解決靈活性問題。公司的內(nèi)務(wù)體系就是要嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)章制度，但在具體的銷售活動(dòng)中，又會(huì)出現(xiàn)千差萬(wàn)別的事情。公司的制度不可能面面俱到。如何解決靈活性的問題？簽呈形式和授信方式可能是行之有效的方法。簽呈——臺(tái)灣公司的用語(yǔ)，即請(qǐng)示報(bào)告。我們公司首先是給各銷售實(shí)體的部門經(jīng)理授信，在一定數(shù)額內(nèi)動(dòng)錢、動(dòng)貨不需要請(qǐng)示。其次是制度規(guī)定外的事情，可以先向上級(jí)經(jīng)理電話報(bào)告，同意后馬上可以去做，但要后補(bǔ)簽呈批準(zhǔn)，這樣很多問題就解決了。十、代理商公司體系化建設(shè)的目的和重要性。