/筱*這份資料介紹公司的績效管理系統(tǒng)，此系統(tǒng)旨在營造高績效的企業(yè)文化，并著力兼顧員工的發(fā)展需求，它也將提供必要的信息和工具，從而使員工以公司目標(biāo)為前提，設(shè)立與實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)。與此同時(shí)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的積極性以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營結(jié)果。司績效管理系統(tǒng)，人本公司于二○○四年二月安排了與公司高管層的訪談。訪談中，我們收集到有關(guān)公司績效管理現(xiàn)狀的信息，并與管理人員探討了所期望的績效管理系統(tǒng)的概貌。作為一種管理工具，這個(gè)系統(tǒng)主要幫助公司：·營造高績效的企業(yè)文化·進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和制度控制·促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作·將績效與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃匹配基于對以上目的的共識，我們擬定該文件：文件包括四部分：第四部分：附件公司工作計(jì)劃管理辦法公司目標(biāo)責(zé)任書模板公司部門CSF組成表公司360度考核表格文件公司績效成績核算表格文件公司績效反饋表格文件為了使該績效管理系統(tǒng)在公司順利實(shí)施，我們樂于接受任何改進(jìn)系統(tǒng)實(shí)施效能與效率的建議并對文件加以修正。/筱**第一部分/筱*1績效管理目的1.1營造高績效企業(yè)文化1.2進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和制度控制1.3促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作1.4將績效管理與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相匹配2績效管理基本原則2.1采用公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，強(qiáng)化目標(biāo)一致原則；2.2采用關(guān)鍵成功因素和基本目標(biāo)值設(shè)定相結(jié)合，強(qiáng)化關(guān)鍵績效導(dǎo)向原則；2.3采用考核與指導(dǎo)、反饋相結(jié)合，加強(qiáng)雙向溝通、增強(qiáng)考核效果原則；2.4堅(jiān)持客觀、公正、公開、實(shí)事求是的原則。3用語解釋3.1考核者——績效考核工作的執(zhí)行人員，包括部門負(fù)責(zé)人、同級接口及下級。3.2被考核者——又稱被考核對象，指接受績效考核的人員。3.3CSF——關(guān)鍵成功因素3.4KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)4績效管理覆蓋人群4.2有下列情況之一者，不參加績效考核。bc考核期間休假、停職3個(gè)月以上者d試用期內(nèi)人員5績效管理框架，具體見表1。6績效管理周期6.1每年12月21日至次年12月20日為一個(gè)年度績效管理周期；6.2在每個(gè)績效管理周期，按季度進(jìn)行四次正規(guī)評估；7績效管理系統(tǒng)的所有者及其主要責(zé)任7.1系統(tǒng)的所有者為人力資源部部長，其在績效管理過程中的主要責(zé)任為：進(jìn)行績效管理系統(tǒng)的維護(hù)和改進(jìn)主持系統(tǒng)使用培訓(xùn)—-新經(jīng)理入職培訓(xùn)和晉升經(jīng)理培訓(xùn)負(fù)責(zé)系統(tǒng)推行所必須的溝通工作7.1.4負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)管理包括數(shù)據(jù)的追蹤和報(bào)告，由財(cái)務(wù)、信息技術(shù)和副總及部長配合負(fù)責(zé)跟蹤績效與薪酬掛鉤方案更新和實(shí)施計(jì)劃績效管理所需投入的成本與時(shí)間/筱*被考核對象高層管理人員各公司經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人職員考核方式關(guān)鍵績效指標(biāo)考核周期年度/月計(jì)劃跟進(jìn)季度/月計(jì)劃跟進(jìn)季度考核要素財(cái)務(wù)客戶服務(wù)方面內(nèi)部運(yùn)學(xué)習(xí)與工作360固定方面(包括內(nèi)部客戶)作方面發(fā)展方面計(jì)劃度指標(biāo)薪資√√---√√---------------------------浮動資4040或提成√------薪酬構(gòu)成薪酬發(fā)放方式固定薪酬按月足額發(fā)放，浮動部分根據(jù)考核年終發(fā)放，發(fā)放比例≤1。獎金根據(jù)目標(biāo)完成情況計(jì)算。同高層管理人員固定薪酬按月足額發(fā)放，浮動薪酬的30%同工作計(jì)劃掛鉤，70%同季度考核掛鉤，發(fā)放比例根據(jù)績固定薪酬按月足額發(fā)放，浮動薪酬的40%同部門掛鉤，60%同季度考核掛鉤，發(fā)放比例根。*薪資+薪資+提成，固定薪資按月足額發(fā)放，浮動薪資根據(jù)考核成績每半年發(fā)放一次，提成根據(jù)業(yè)務(wù)回款計(jì)薪資+提成，薪資按月足額發(fā)放，提成根據(jù)業(yè)務(wù)回業(yè)務(wù)部關(guān)鍵績營銷人員效指標(biāo)季度季度---------√√說明：1、高層管理人員---指家具公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)或總經(jīng)理助理等職位2、各公司經(jīng)理---指各事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)理、副總經(jīng)理及各分/子公司總經(jīng)理經(jīng)理、副總經(jīng)理3、部門負(fù)責(zé)人---指家具公司職能部門部長、副部長或主任、副主任及事業(yè)部各部門負(fù)責(zé)人，不含銷售部門負(fù)責(zé)人4、職員---指職能部門員工或主管、展廳員工或主管及事業(yè)部各部門非生產(chǎn)類員工或主管5、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人---指各營銷項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人6、營銷人員---指各營銷部銷售人員/筱*8績效管理系統(tǒng)的實(shí)施者總經(jīng)理8.2副總經(jīng)理8.3總監(jiān)或技術(shù)總工8.4事業(yè)部總經(jīng)理及副總經(jīng)理8.5部長或主任及事業(yè)部各科室負(fù)責(zé)人9績效目標(biāo)9.1種類和數(shù)目CSF分為財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四大類。CSF數(shù)目(3-5個(gè))每個(gè)CSF提取KPI(3-4個(gè))9.2等級和權(quán)重績效目標(biāo)分為五個(gè)等級績效目標(biāo)的權(quán)重分配，具體見表2。表2績效目標(biāo)的權(quán)重分配表職職員業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人502010104010---考核要素財(cái)務(wù)方面客戶服務(wù)方面包括內(nèi)部客戶服務(wù)內(nèi)部運(yùn)作方面學(xué)習(xí)與發(fā)展方面工作計(jì)劃高層管理人員40------各公司經(jīng)理40------部門負(fù)責(zé)人---營銷人員------10評分標(biāo)準(zhǔn)10.1目標(biāo)責(zé)任書或定量類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，具體見表3。表3目標(biāo)責(zé)任書或定量類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)完完成指標(biāo)的比例110％(含)以上分?jǐn)?shù)54對應(yīng)工資人工資人員380％(含)-99.9％280％以下110.2非目標(biāo)責(zé)任書或定性類指標(biāo)用1—5級等級量表進(jìn)行評分，評分標(biāo)準(zhǔn)見表4。表4非目標(biāo)責(zé)任書或定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評評分標(biāo)準(zhǔn)定義表現(xiàn)一貫突出，超過工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的110%(含)以上。表現(xiàn)經(jīng)常超過大部分工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100.1—109.9%。表現(xiàn)完全符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100%。表現(xiàn)并不總是符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的80—99.9%。表現(xiàn)很少符合工作標(biāo)準(zhǔn)或期望，完成目標(biāo)的80%以下。分值或等級5(大大超出期望)4(超出期望)3(達(dá)到期望)2(達(dá)到大部分期望)1(未達(dá)到期望)鉤與激勵類型，如表54044070各各公司經(jīng)理高層管理人員一般職員部門負(fù)責(zé)人業(yè)高層管理人員一般職員部門負(fù)責(zé)人固定比例浮動比例11.1公司高層管理人員績效掛鉤方式考核結(jié)果同年薪掛鉤并根據(jù)目標(biāo)完成情況給予效益獎金。將年薪按6比4的比例分為固定年薪和浮動年薪兩部分，浮動年薪與績效掛鉤，固定年薪按月足額發(fā)放，浮動年薪由每年兩次考核后，根據(jù)綜合考核成績年終統(tǒng)一發(fā)放。實(shí)得浮動年薪=浮動年薪×各項(xiàng)工作目標(biāo)完成的綜合指數(shù)，即各單項(xiàng)指標(biāo)完成率加權(quán)后的合計(jì)指數(shù)，1計(jì)算。效益獎金以利潤的完成情況為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，具體計(jì)算方式見表6。據(jù)具體參照《公司高層管理人員獎金分配方案》。注M—表示規(guī)定的利潤指標(biāo)N—表示獎金比例獎勵標(biāo)準(zhǔn)(B)B=01實(shí)際完成利潤(H)H≤M萬元考核指標(biāo)凈利潤/筱/筱*HM萬元11.2各公司經(jīng)理績效掛鉤方式考核結(jié)果同年薪掛鉤并根據(jù)目標(biāo)完成情況給予效益獎金。將年薪按6比4的比例分為固定年薪和浮動年薪兩部分，浮動年薪與績效掛鉤，固定年薪按月足額發(fā)放，浮動年薪由每年兩次考核后，根據(jù)綜合考核成績年終統(tǒng)一發(fā)放。作目標(biāo)完成的綜合指數(shù)即各單項(xiàng)指標(biāo)完成率加權(quán)后的合計(jì)指數(shù)，各效益獎金以利潤的完成情況為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，具體計(jì)算方式見表6。11.3部門負(fù)責(zé)人績效掛鉤方式11.3.1將月薪的30%作為浮動月薪，浮動月薪與績效掛鉤。11.3.3浮動月薪中的30%同工作計(jì)劃掛鉤，以每月工作計(jì)劃得分為依據(jù)按月發(fā)放，具體發(fā)放比例見浮動月薪中的70%同KPI指標(biāo)(不含工作計(jì)劃)掛鉤，根據(jù)每半年KPI(不含工作計(jì)劃)考核的平均分?jǐn)?shù)確定發(fā)放比例，按半年發(fā)放，具體發(fā)放比例見表7。11.3一般職員績效掛鉤方式將月薪的20%作為浮動月薪，浮動月薪與績效掛鉤。浮動月薪的40%同部門負(fù)責(zé)人工作計(jì)劃成績掛鉤，以部門負(fù)責(zé)人每月工作計(jì)劃得分為依據(jù)按月發(fā)放，具體發(fā)放比例見表7。浮動月薪的60%同360度考核成績掛鉤，根據(jù)每半年360度考核分?jǐn)?shù)確定發(fā)放比例，按半年發(fā)放，具體發(fā)放比例見表7。發(fā)放比例表對對應(yīng)浮動工資發(fā)放比例046%對應(yīng)浮動工資發(fā)放比例績效考核/工作計(jì)劃分?jǐn)?shù)3績效考核/工作計(jì)劃分?jǐn)?shù)1/筱*---44.14.24.34.44.54.64.74.84.952---11.4業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人績效掛鉤方式將年薪的30%作為浮動年薪，浮動年薪與績效掛鉤，固定年薪按月足額發(fā)放，浮動年薪由季度考核后，根據(jù)綜合考核成績分季度發(fā)放。11.4.3實(shí)得浮動年薪的計(jì)算和發(fā)放方式同高層管理人員實(shí)得浮動年薪的計(jì)算和發(fā)放方式。11.4.4傭金按《營銷體系人員薪資管理辦法》執(zhí)行。11.5營銷人員績效掛鉤方式營銷人員月薪的80%作為固定月薪并按月足額發(fā)放，月薪的20%作為浮動月薪，浮動月薪與績效浮動月薪同季度考核成績掛鉤，根據(jù)季度考核成績分季度發(fā)放，具體發(fā)放比例見表7。12.1與職業(yè)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相關(guān)12.2與特殊福利計(jì)劃掛鉤12.3與浮動工資掛鉤12.5根據(jù)績效考核成績分層級進(jìn)行末位淘汰，具體見表8。*淘淘汰方法改進(jìn)計(jì)劃，在6個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的改進(jìn)計(jì)劃，在6個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的改進(jìn)計(jì)劃，在3個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的改進(jìn)計(jì)劃，在1個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的改進(jìn)計(jì)劃，在3個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的改進(jìn)計(jì)劃，在3個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的淘汰標(biāo)準(zhǔn)績效成績在2分以下績效成績在2分以下績效成績在2分以下績效成績在2分以下連續(xù)3個(gè)月未完成銷售目標(biāo)被考核者類別高層管理人員各公司經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人一般職員業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人營銷人員淘汰周期年末年末半年一次半年一次年末季度12.6因而，在新疆吉瑞祥家具股份公司高績效者意味著：a更高的獎金b更大的工資晉升幅度c更多的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)d特殊福利享受/筱股份有限公司績效管理流程/筱*13績效管理流程概述13.1績效管理是公司溝通其目標(biāo)，員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，上司提供不斷反饋、指導(dǎo)與評估(通常使用正式評估方法)，對員工的良好績效予以認(rèn)可的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。13.2在公司，績效管理流程包括圖1所示的四個(gè)主要步驟：達(dá)成共識階段每年的10--11月公司需設(shè)定公司下一年度經(jīng)營目標(biāo)及工作側(cè)重點(diǎn)。這是整合公司活動與預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的第一步。目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略將清楚地傳達(dá)給公司中的每一位員工。公司應(yīng)確信所有員工對公司目標(biāo)及個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)有著共同認(rèn)識。明確要求階段公司目標(biāo)一旦確定，并充分地與員工溝通，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)，制定部門目標(biāo)并清楚地傳達(dá)給部門內(nèi)每位員工，員工將從個(gè)人工作出發(fā)思考如何對公司或部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出自己的貢獻(xiàn)。這是績效及發(fā)展計(jì)劃階段。這一階段的目的是明確地向公司每一位員工表明期望和要求，并制定達(dá)成期望的行動計(jì)劃。過程指導(dǎo)階段在績效實(shí)施過程中持續(xù)不斷的溝通、反饋、指導(dǎo)，目的在于確保員工有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并提高員工的能力。獎勵認(rèn)可階段在季度末和年終，將有一個(gè)正式的績效及發(fā)展評估來檢查員工每一既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。并將績效與浮動工資和年度工資晉升、發(fā)展機(jī)會以及特殊福利計(jì)劃掛鉤，并界定下一績效周期需要改進(jìn)的領(lǐng)域。(此處的“年度”是指公司的財(cái)務(wù)年度)。/筱*13.3公司績效管理四步曲，具體見圖2。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工工作技能要求水平提供核心能力和所有員工都有機(jī)會得到部門負(fù)責(zé)和反饋部門負(fù)責(zé)人與員工共同回顧員工對公司的貢獻(xiàn)并明確進(jìn)一步員工清楚了解其在下年度的設(shè)立公司、部門目標(biāo)平衡計(jì)分卡向員工溝通目標(biāo)吉瑞祥家具公司愿景、價(jià)值觀所有員工清楚地了解其部門目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人幫助員工吉瑞祥家具公司核心能力模式為個(gè)人目標(biāo)并制訂實(shí)員工清楚地了解為什么得到所有員工都建立了個(gè)績效目標(biāo)所有員工清楚地了解公司的吉瑞祥家具公司文化所有員工參加培訓(xùn)和發(fā)展目標(biāo)/筱*14績效管理時(shí)間安排，具體見表9。---10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月設(shè)立公司目標(biāo)(總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總工)財(cái)務(wù)管理部制定下年度全面預(yù)算溝通部門目標(biāo)同目標(biāo)責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任書人力資源部發(fā)出關(guān)于第四季度/全年度績效評估通知年終績效與發(fā)展回顧(一對一)兌現(xiàn)上年度浮動月薪或績效獎金人力資源部發(fā)一季度績效評估通知上級與個(gè)人回顧第一季度績效并確定下季度發(fā)展目標(biāo)(一對一)人力資源部發(fā)二季度績效評估通知/筱*上級與個(gè)人回顧第二季度/半年度績效并確定下季度發(fā)展目標(biāo)(一對一)財(cái)務(wù)管理部兌現(xiàn)上半年浮動工資人力資源部發(fā)三季度績效評估通知上級與個(gè)人回顧第三季度績效并確定下季度發(fā)展目標(biāo)(一對一)設(shè)立公司目標(biāo)(總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總工)財(cái)務(wù)管理部制定下年度全面預(yù)算溝通部門目標(biāo)同目標(biāo)責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任書人力資源部發(fā)出關(guān)于第四季度/全年度績效評估通知年終績效與發(fā)展回顧(一對一)兌現(xiàn)上年度浮動月薪或績效獎金/筱人人力公司、部門向員工溝通公司、部門目標(biāo)技公司、部門向員工溝通公司、部門目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人與員工舉行一對一會談，溝通資16公司績管理流程解釋員工所應(yīng)得到的認(rèn)可、獎勵，確認(rèn)下個(gè)績部跟績部跟16.1達(dá)成共識---公司向全體員工溝通公司的方向和經(jīng)營目標(biāo)人力資源部出關(guān)于績效評估與績效計(jì)劃的方案aa說明績效評估與績效計(jì)劃的目的及指導(dǎo)原則過提總經(jīng)理向全員工溝通來年公司經(jīng)營目標(biāo)部a總經(jīng)理門向所有員工交流來年公司目標(biāo)需幫助c幫助16.2明確要求---部門負(fù)責(zé)人與員工共同總結(jié)績效并制定下個(gè)績效周期績效計(jì)劃上司與下屬一對一面談總結(jié)上個(gè)績效周期績效并制定下個(gè)績效周期的績效計(jì)劃，具體見上司應(yīng)：?就下列問題發(fā)起與員工的雙向交流：—下屬在過去一個(gè)績效周期中目標(biāo)的完成情況—下屬在關(guān)鍵績效方面的表現(xiàn)，并確定下個(gè)績效周期亟待提高的方面—下屬目前的關(guān)鍵能力水平和技術(shù)技能水平，并尋找一項(xiàng)核心能力或一項(xiàng)技術(shù)技能作為下屬應(yīng)：?主動與上司進(jìn)行對話：—自己在過去一個(gè)績效周期中目標(biāo)的完成狀況—自己在關(guān)鍵績效方面的表現(xiàn)，并確定來年亟待提高的方面—自己目前的核心能力水平和技術(shù)技能水平，并尋找一項(xiàng)核心能力和技術(shù)技能作為下個(gè)*/筱績效周期重點(diǎn)發(fā)展目績效周期重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)?與上司一起就過去一個(gè)績效周期目標(biāo)的完成狀況確定最終評分，并簽署評估表?主動向上司溝通自己下個(gè)績效周期的績效目標(biāo)和自我發(fā)展目標(biāo)并就每一個(gè)目標(biāo)制定具體的行動計(jì)劃，與經(jīng)理展開討論，最終確定這些目標(biāo)和行動?將評估表及反饋表交于人力資源部保存?與人力資源部各保存一份員工下個(gè)績效周期績效與發(fā)展計(jì)劃與評估表下個(gè)績效周期重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)?對下屬在過去一個(gè)績效周期目標(biāo)的完成狀況確定最終評分，并簽署評估表?就下屬下個(gè)績效周期的個(gè)人績效和發(fā)展目標(biāo)發(fā)起與員工的雙向交流，并最終確定這些目標(biāo)?將評估表及反饋表交于人力資源部保存?與人力資源部各保存一份員工下個(gè)績效周期績效與發(fā)展計(jì)劃與評估表16.3過程指導(dǎo)---上司給予員工績效反饋和指導(dǎo)人力資源部跟蹤績效反饋和指導(dǎo)過程a提供反饋的指導(dǎo)原則b確定每次反饋的起始時(shí)間部門負(fù)責(zé)人與員工按時(shí)間表舉行績效反饋面談，具體見表11。下屬應(yīng)：下屬應(yīng)：?與上司回顧個(gè)人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況?與上司共同找出偏差領(lǐng)域?接受績效反饋與指導(dǎo)?與上司修正個(gè)人目標(biāo)和行動計(jì)劃并將修正計(jì)劃存檔上司應(yīng)：?與下屬回顧目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況?與下屬共同發(fā)現(xiàn)偏差領(lǐng)域?提供正式的績效反饋與指導(dǎo)?指導(dǎo)下屬修正目標(biāo)與行動計(jì)劃并將修正計(jì)劃存檔16.4獎勵認(rèn)可---通過對員工績效的獎勵與認(rèn)可，提高員工敬業(yè)程度。溝通對下屬過去一個(gè)績效周期績效的獎勵和認(rèn)可，具體見表12。上司應(yīng)：上司應(yīng)：?向下屬介紹公司獎勵計(jì)劃所包含的內(nèi)容?向下屬解釋薪酬的理念及構(gòu)成?向下屬解釋如何衡量員工的貢獻(xiàn)，如何將其貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為薪酬獎勵下屬應(yīng)：?理解公司獎勵計(jì)劃所包含的內(nèi)容?理解薪酬理念及構(gòu)成?理解如何衡量個(gè)人貢獻(xiàn)，及貢獻(xiàn)如何轉(zhuǎn)化財(cái)務(wù)管理部按績效方案兌現(xiàn)浮動工資或績效獎金/筱**第三部分/筱*17績效目標(biāo)的設(shè)定操作指南17.1確定公司經(jīng)營目標(biāo)公司高層管理人員于每年10月10日召開會議確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)財(cái)務(wù)管理部每年10月15日至11月30日組織制定公司預(yù)算17.2簽訂目標(biāo)責(zé)任書公司高層管理人員、各公司經(jīng)理及業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人實(shí)行目標(biāo)責(zé)任書考核，每年的12月20日之前，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，人力資源部組織各目標(biāo)責(zé)任人同公司簽訂年度目如新員工屬公司高層管理人員、各公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人入職后，試用期轉(zhuǎn)正時(shí)需簽訂目標(biāo)責(zé)任17.3設(shè)定部門CSF與KPI部門CSF使用平衡計(jì)分卡方法劃分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度，從這四個(gè)維度定義部門目標(biāo)，提取KPI時(shí)可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限四個(gè)方面來進(jìn)行衡量。部門CSF主要來自以下兩個(gè)方面 (1)由公司戰(zhàn)略分解而來的部門目標(biāo) (2)部門的關(guān)鍵職責(zé)部門CSF設(shè)定的原則 (1)CSF基于公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定； (2)CSF應(yīng)與公司當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)； (3)CSF應(yīng)該是被考核者崗位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果，是被考核者通過自己的努力可以對指標(biāo)的結(jié)果產(chǎn)生影響； (4)CSF應(yīng)該體現(xiàn)各崗位工作的重點(diǎn)，不宜過多； (5)CSF應(yīng)該確保可以衡量。部門CSF的開發(fā)步驟 (1)建立部門職責(zé) (2)列出部門年度目標(biāo) (3)從部門職責(zé)和部門目標(biāo)中提煉CSF (4)從CSF中提煉KPI (5)確定KPI衡量標(biāo)準(zhǔn)a可規(guī)范的指標(biāo)確定，如時(shí)代廣場二期工程水、電核。b如果對工作進(jìn)度和工作成果比較重要的工作，目前沒有可衡量的指標(biāo)或評估結(jié)果事后才能采集的,建議單列并作出標(biāo)記,應(yīng)主動尋找依據(jù)給予以支持。 (6)分配權(quán)重/筱*a權(quán)重分配原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性，因此具有一定的浮動范圍b權(quán)重分配步驟確定四大類關(guān)鍵成功因素權(quán)重確定各類關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重c權(quán)重分配應(yīng)注意的問題一些典型通用指標(biāo)在各部門及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；每一具體KPI指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5%，不大于40%，否則對綜合績效的影響太微弱 (6)填寫部門CSF及KPI表格，并由部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，分管領(lǐng)導(dǎo)審核。確定部門CSF與KPI時(shí)的注意事項(xiàng) (1)部門CSF及KPI必須由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、人力資源部績效主管共同確定； (2)對于職責(zé)而言，須考慮和確定工作標(biāo)準(zhǔn)(如：及時(shí)性、準(zhǔn)確性)； (3)對于部門的目標(biāo)而言，可以從工作投入(成本)、工作產(chǎn)出(數(shù)量、質(zhì)量)等方面提煉考評要素； (4)確定部門CSF指標(biāo)時(shí)需結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)； (5)確定部門CSF指標(biāo)時(shí)需考慮考評數(shù)據(jù)采集的難易程度； (6)為保證總體績效的重點(diǎn)明確，KPI指標(biāo)的數(shù)量不超過14個(gè)，關(guān)鍵績效指標(biāo)不是工作的羅列； (7)盡可能采用量化指標(biāo)； (8)在提煉考評要素和選擇部門KPI指標(biāo)時(shí)，所有指標(biāo)要能反映本部門的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作重點(diǎn)。17.5部門滿意度指標(biāo)的設(shè)置服務(wù)性部門需進(jìn)行部門滿意度考核。設(shè)置部門滿意度指標(biāo)時(shí)需考慮部門服務(wù)內(nèi)容和被服務(wù)部門的期望。設(shè)置部門滿意度的步驟 (1)根據(jù)部門職責(zé)列出服務(wù)內(nèi)容； (2)確定被服務(wù)對象； (3)了解被服務(wù)部門的期望值； (4)擬定部門滿意度考核指標(biāo)及評估標(biāo)準(zhǔn)； (5)同部門負(fù)責(zé)人及被服務(wù)對象確認(rèn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。*17.6下屬滿意度指標(biāo)的設(shè)置下屬滿意度指標(biāo)由人力資源部設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。下屬滿意度考核。17.7360度考核指標(biāo)的設(shè)置17.7.1360考核指標(biāo)由人力資源部分職級設(shè)置同一的表格。17.8績效指標(biāo)的維護(hù)及變更目標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行業(yè)績回顧，回顧年初制定目標(biāo)的依據(jù)、分析市場變化因素，必要時(shí)經(jīng)董事會同意可以對目標(biāo)責(zé)任人的年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。如目標(biāo)責(zé)任人工作崗位、責(zé)任范圍變動，需對其的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并簽訂新崗位的目標(biāo)責(zé)任非個(gè)人主觀可控因素的影響，績效指標(biāo)可以在執(zhí)行過程中進(jìn)行修改。17.8.4部門KPI原則上中途不允許變更，每年年末根據(jù)實(shí)際使用效果及公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加新指17.8.5根據(jù)被服務(wù)部門的期望每年對部門滿意度指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整以滿足被服務(wù)部門的期望。17.8.6360度考核指標(biāo)可以根據(jù)崗位性質(zhì)進(jìn)行變更?？伎己藭r(shí)間以年終成績?yōu)闇?zhǔn)。以年終成績?yōu)闇?zhǔn)。每季度的第一周考核上季度的KPI情況，作計(jì)劃進(jìn)行考核。360度評估。每季度的第一周考核上季度目標(biāo)完成情每季度的第一周考核上季度目標(biāo)完成情具體方法由人力資源部從指標(biāo)的由人力資源部從指標(biāo)的由人力資源部從指標(biāo)的由人力資源部組織實(shí)施由人力資源部從指標(biāo)的由人力資源部組織實(shí)施評價(jià)。使用工具工作計(jì)劃表直接上級評價(jià)被考核者高層管理人員各公司經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人一般職員業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人營銷人員考核頻次年度考核年度考核季度考核半年度考核季度考核季度考核/筱/筱*為了提高360度評估的準(zhǔn)確性、科學(xué)性，規(guī)范360度評估的全過程，特制定本操作指南。本操作指南適用于公司及其所屬公司對員工進(jìn)行360度評估的活動。人員配置人力資源部根據(jù)《公司績效管理體系》確定被考核對象及人數(shù)，根據(jù)被考核對象的工作接口及關(guān)聯(lián)度分上級、下級、同級及接口部門配置評價(jià)主體，人員在3—20人不等，填寫“360度評。復(fù)印表格人力資源部根據(jù)人員配置表復(fù)印360度考核表。預(yù)約考核部門或人員，確定考核評估時(shí)間，同時(shí)告知需自備筆；準(zhǔn)備“360度評估人員配置表”、考核表、檔案袋、鉛筆、油筆或炭素筆、橡皮、訂書機(jī)、訂書針等；通知各考核人員在指定的地點(diǎn)集中；被考核人員在“自評分”項(xiàng)目“評分”欄中填寫分?jǐn)?shù)，并在表頭姓名欄及表尾自評分考核人簽名欄中填寫本人姓名；評價(jià)同級或接口部門被考核者回避現(xiàn)場，同級或接口人員進(jìn)行無記名評分，在“同級及接口部門評價(jià)”評分欄中填寫分?jǐn)?shù)；部門負(fù)責(zé)人評分部門負(fù)責(zé)人根據(jù)下級平時(shí)的表現(xiàn)，客觀、公正地在“部門負(fù)責(zé)人評價(jià)”評分欄中填寫分?jǐn)?shù)對下屬進(jìn)行評價(jià)，并在表尾部門負(fù)責(zé)人評分項(xiàng)目考核人簽名欄內(nèi)簽名?？己隧?xiàng)目全部完成后，由人力資源部依據(jù)公式計(jì)算每位被考核人員的最后得分。統(tǒng)分步驟 (1)檢查“360度評估統(tǒng)分表”中考核指標(biāo)內(nèi)容的順序、內(nèi)容及權(quán)重是否正確； (2)檢查各項(xiàng)考核指標(biāo)自評、同評、上評、實(shí)得分公式是否正確； (3)將考核表中的評分錄入“360度評估統(tǒng)分表”中； (4)檢查核實(shí)評分錄入無誤； (5)重新設(shè)置同評實(shí)得分公式； (6)對考核指標(biāo)進(jìn)行單項(xiàng)排序； (7)檢查單項(xiàng)實(shí)得分、同評實(shí)得分合計(jì)總分、上評實(shí)得分合計(jì)總分、單項(xiàng)實(shí)得分合計(jì)總分及考核實(shí)得分的公式是否正確；/筱* (8)查看單項(xiàng)實(shí)得分合計(jì)總分與考核實(shí)得分是否相符；統(tǒng)分要求 (1)不統(tǒng)計(jì)涂改過的考核指標(biāo)的分?jǐn)?shù)； (2)不統(tǒng)計(jì)全是最高分(5分)或全是最低分(1)的考核表中的分?jǐn)?shù)； (3)考核表中可以有空缺項(xiàng)； (4)統(tǒng)分時(shí)需對單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行排序除去最高分和最低分求得平均分，當(dāng)評價(jià)主體少于5人時(shí)直接求平均分； (5)將評分錄入到“360度評估統(tǒng)分表”后，需核對確認(rèn)錄入無誤后再進(jìn)行排序；考核小組人員注意事項(xiàng) (2)選擇較為安靜、干擾較少的場所?？己巳颂畋頃r(shí)如出現(xiàn)商量、填表完成后大聲喧嘩等影響他人填表的行為，工作人員應(yīng)及時(shí)制止； (3)收取每一份表格時(shí)，均需認(rèn)真檢查，查看有無填寫錯誤、全是最高分或全是最低分、涂改等現(xiàn)象，同時(shí)需檢查考核表是否收全； (4)考核完每個(gè)人時(shí)，須將當(dāng)事人的表格收集齊全并裝訂入檔案袋，在檔案袋封面用鉛筆注明被考核者姓名，之后開始下一個(gè)人的考核； (5)不能催促考核人員或站在考核人員背后及看著考核人員填表。參加考核人員注意事項(xiàng) (1)考核時(shí)，被考核人需要回避(不要離考核現(xiàn)場太遠(yuǎn))； (2)進(jìn)行同級評價(jià)或接口部門評價(jià)時(shí)考核人不需要填寫被考核人的姓名，只需填寫每項(xiàng)的考核分?jǐn)?shù)； (3)打分時(shí)請注意：左邊的文字對應(yīng)右邊的分?jǐn)?shù)，不要看錯行了； (5)考核時(shí)不應(yīng)與其他人商量或看其他人的考核分?jǐn)?shù)，應(yīng)根據(jù)被考核人的實(shí)際情況進(jìn)行打分； 填寫，如“自評欄”、“同級及接口評價(jià)”或“上級評價(jià)”等， (7)填寫時(shí)分?jǐn)?shù)不得涂改，如果涂改須交回至考核小組人員銷毀，發(fā)新表重新填寫。 (8)不用計(jì)算總成績，由考核小組計(jì)算。20考核結(jié)果反饋與面談操作指南為了規(guī)范績效面談行為和不斷提升員工及組織的績效水平，提高員工的技能水平，特制定本操作指南。/筱*本操作指南適用于公司及其所屬公司的績效反饋活動。使員工參與到績效管理中，提高員工對績效管理的滿意度。直接上級和員工雙方在面談過程中，可以共同分析完成追求績效目標(biāo)過程中各種問題產(chǎn)生的原因，找使員工清楚直接上級對自己工作績效的看法。為下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識。為保證績效面談效果，直接上級和員工都必須有充分的事先準(zhǔn)備。直接上級的準(zhǔn)備工作主要集中在兩個(gè)方面：一是時(shí)間、地點(diǎn)的準(zhǔn)備和安排，二是相關(guān)材料和分析的準(zhǔn) (1)時(shí)間安排a選擇雙方都有空閑的時(shí)間b總經(jīng)理同高層談話時(shí)長為2小時(shí)以上，總經(jīng)理或高層同部門負(fù)責(zé)人談話時(shí)長以1---2小時(shí)為宜，高層管理人員或部門負(fù)責(zé)人同其他人員談話時(shí)長45---60