信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析項(xiàng)目整體管理是圍繞項(xiàng)目管理計劃的制定、執(zhí)行和控制進(jìn)行的，通過項(xiàng)目資源的整合，將項(xiàng)目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r間、正確的地方、與合適的人物結(jié)合在一起，以成收尾。案例一3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。常詳細(xì)的項(xiàng)目計劃，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的，為目計劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要被工作安排搞得的第一天就說：“計劃沒有變化快，要計劃手頭的程序。系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是分公司管電子政務(wù)、費(fèi)用管理計劃、質(zhì)量管理計劃、人力資源管理計劃、采購管理計劃等(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源(1)初期的項(xiàng)目計劃粒度過小，沒有把握好項(xiàng)目計劃的層次性。(2)制定項(xiàng)目計劃時沒有和客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行及時溝通。(3)制定的項(xiàng)目計劃不切實(shí)際(1)重新制定一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項(xiàng)目計劃，而且由項(xiàng)目組成員根據(jù)整體(2)將項(xiàng)目計劃與項(xiàng)目組人員、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通，并及時修正，必要時還(3)對項(xiàng)目計劃組織相關(guān)人員進(jìn)行評審和確認(rèn)，切實(shí)把握項(xiàng)目計劃的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制(4)在項(xiàng)目組中建立整體變更控制系統(tǒng)并使用配置管理系統(tǒng)。閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中有關(guān)項(xiàng)目整體管理方面問題的敘述，回答問題1有限公司(以下簡稱新動力)現(xiàn)場組織開發(fā)財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。張經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可張經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐了新動力，張經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上已經(jīng)歷過經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個子公司的財務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測試功能。財務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認(rèn)真審核和測試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確，但實(shí)施起來比較困難，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來，又過去了1個月，新動力的陳總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)的需求，并針對實(shí)施較困難的現(xiàn)狀，要求項(xiàng)目組從集團(tuán)公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統(tǒng)的使用。去信息中心的人員無法順利地購買服務(wù)器，因?yàn)檫@個門的人員說項(xiàng)目在集團(tuán)中都推不動，何必再上？張走向成功？”眼看半年過去了，項(xiàng)目似乎沒有了終團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們在項(xiàng)目中的整體管理中所做的工對干系人進(jìn)行排序；項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主(1)沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目的干系人，導(dǎo)致項(xiàng)目干系人關(guān)系管理失敗。(2)項(xiàng)目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。(3)項(xiàng)目計劃溝通不夠(4)作為項(xiàng)目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重。次細(xì)致的溝通，全面識別并分析項(xiàng)目干(2)申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總接觸，取得陳總的支(3)與新動力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施分付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動力在項(xiàng)目計劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范圍涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報、項(xiàng)目風(fēng)險、作用和意義。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個重要環(huán)節(jié)，被包含在整個項(xiàng)目立項(xiàng)或項(xiàng)目選擇行類似系統(tǒng)，并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商處進(jìn)行了認(rèn)真的考察，此后編寫可行性報告。行性研究包括如下步驟：(1)明確項(xiàng)目范圍和業(yè)主目標(biāo)。(2)收集并分析相關(guān)資料(3)擬定多種可行的能夠相互替代的實(shí)施方案(4)進(jìn)行多方案的分析、比較(5)選擇最優(yōu)方案進(jìn)一步詳細(xì)全面地論證(6)編制項(xiàng)目論證報告、環(huán)境影響報告書和采購方式審批報告(7)編制資金籌措計劃和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計劃(8)遞交研究報告和相關(guān)計劃(1)引言(2)可行性研究的前提(3)對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析(4)所建議的系統(tǒng)(5)可選擇的其他系統(tǒng)方案(7)詳細(xì)評估意見(6)投資及效益分析(7)社會因素方面的可行性(8)結(jié)論究的基礎(chǔ)上，張工請第三方根據(jù)國家頒布的政策、法律度出發(fā)，對擬建項(xiàng)目進(jìn)行了各方面的評估，最終形成(1)項(xiàng)目概況(2)評估目標(biāo)(3)評估依據(jù)(4)評估內(nèi)容(5)評估機(jī)構(gòu)與評估專家(6)評估過程(8)存在或遺漏的重大問題(9)潛在的風(fēng)險(10)評估結(jié)論(11)進(jìn)一步的建議閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問A手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)行項(xiàng)目的計劃，下表所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計劃表。57實(shí)施工作總結(jié)3公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目開始項(xiàng)目的啟動工作。項(xiàng)目的啟動包括了以下幾個(1)識別項(xiàng)目的需求和目標(biāo)(2)解決方案的確定(3)對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析(4)項(xiàng)目立項(xiàng)(5)項(xiàng)目章程的確定(6)召開項(xiàng)目啟動會議(7)制訂初步的范圍說明書的重點(diǎn)是什么？請描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖任務(wù)，常用的進(jìn)度計劃表示法：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖。(自己簡單畫出上表的干特圖和網(wǎng)絡(luò)圖(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖))，便于理解，一般適用比較簡單的小型項(xiàng)目，但是，不能系作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)進(jìn)度的變化對后續(xù)工程取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮如下：(1)在進(jìn)度管理上，可以采用趕工的方式(加班)(2)投入更多的人力、物力(3)重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵路徑上的活動，將資源重點(diǎn)投入到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵活動上某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時能原因。(1)可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。(2)副總承攬了新的更重要的項(xiàng)目(3)項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(4)可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持(5)可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛳埋R。(1)如果經(jīng)過評估后，認(rèn)為項(xiàng)目可行，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目(2)因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓或外包。(3)如果剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。目之間的資源沖突。訂資源在項(xiàng)目之間分配的原則(2)定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先(3)外包去年年底，某大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部降低或者免掉內(nèi)部員工通話費(fèi)，這對集團(tuán)來說將能節(jié)省很大一筆費(fèi)用，對集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財務(wù)處將這個分析報告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息議。n先接入。經(jīng)過初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價手機(jī)之外，內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。而附近其他單位聽說后，評估(1)沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析：包括初步可行性分析和詳細(xì)可行性分析(或風(fēng)險分(2)調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟(或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用案例)(3)沒有調(diào)研國家政策法規(guī)是否允許。(1)技術(shù)風(fēng)險，張某采用的這種新技術(shù)目前還沒有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(2)政策風(fēng)險，張某涉嫌無照運(yùn)營，這是目前政策所不允許的。(3)市場風(fēng)險(采購風(fēng)險)，系統(tǒng)運(yùn)行也有風(fēng)險，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生。義，確定項(xiàng)目工作的依據(jù)和范圍、產(chǎn)(2)確定需求：調(diào)查研究客戶的需求，對技術(shù)趨勢進(jìn)行分析，確定項(xiàng)目的規(guī)模、目標(biāo)、(3)現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析：調(diào)查現(xiàn)有的資源(包括硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、規(guī)(4)確定設(shè)計(初步)技術(shù)方案(或稱技術(shù)可行性、或搭建系統(tǒng)原型等)：確定項(xiàng)目的總和組成，核心技術(shù)和關(guān)鍵問題、產(chǎn)品的功能與性(5)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計劃建議(6)投資估算和資金籌措計劃(經(jīng)濟(jì)可行性)(7)法律法規(guī)、政策和操作使用上的問題(操作可行性)(8)項(xiàng)目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計劃：包括現(xiàn)有的人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員層(9)經(jīng)濟(jì)和社會效益分析(效果評價)(10)合作/協(xié)作方式(1)投資必要性(2)技術(shù)的可行性(3)財務(wù)可行性(4)組織可行性(5)經(jīng)濟(jì)可行性(6)社會可行性(7)風(fēng)險因素及對策(1)停止放號，系統(tǒng)地運(yùn)行只局限在本公司辦公場所(2)同時咨詢是否有政策(法規(guī))限制(3)改進(jìn)技術(shù)方案(4)尋找替代方案，如果目前的技術(shù)方案改進(jìn)后也不能被接受，則考慮其他的方案。影響的輕重程度上來看，項(xiàng)目范圍管理是最為重要的。及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。項(xiàng)目干系達(dá)成共識，也要在如何產(chǎn)生這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定么的定義與控制過程。這個過程用于目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一間和成本。在一個項(xiàng)目中，這三個條件是相互成本也必然小，反之亦然。很多項(xiàng)目在開始時都會粗略，然而在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后往往會變得讓人感覺結(jié)束，要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，最后結(jié)束誰的心里也沒底。這種情況的出現(xiàn)對于公司得的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就案例一的需求，怎么做他們都不滿意，功能不斷增加，用戶上能，李部長認(rèn)為這個功能該這樣做，而王經(jīng)理認(rèn)為這樣處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男栊枨蟛粩嗳ラ_發(fā)新的功能。大家對這樣的項(xiàng)目已經(jīng)用，一開始游戲規(guī)則就沒有定好，從而導(dǎo)致整個項(xiàng)目成了一個計劃編制；范圍定義—詳細(xì)范圍說明書；創(chuàng)得不好即可某信息系統(tǒng)項(xiàng)目較為復(fù)雜，有許多需要進(jìn)行的工作，老劉是這個項(xiàng)目的經(jīng)理，為了更好地制定項(xiàng)目計劃，更有效地對項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行管理和控制，老劉需要對項(xiàng)目開發(fā)過程可能劃分為5大塊：確定需求、設(shè)計、研發(fā)、測試和安裝，如下表所示：軟件安裝系統(tǒng)調(diào)試集成測試報告制定(1)防止應(yīng)該做的工作被遺漏，也防止范圍蔓延或鍍金。(2)方便項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個項(xiàng)目中的位置。(3)防止不必要的變更(4)提供一個基本的資源估算依據(jù)(5)幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)(1)在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分(2)一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉叢屬(3)相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)(4)工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容(5)便于滿足項(xiàng)目管理計劃、控制的管理需要(6)最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。(7)應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作(因?yàn)槭琼?xiàng)目具體工作的一部分)，包括分包出去的工作。黃工負(fù)責(zé)某基金投資公司的一個證券分析系統(tǒng)項(xiàng)目的研發(fā)，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該基金公司進(jìn)行研發(fā)已經(jīng)快一年了，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)接近尾聲，但似乎并沒有交付的意思。從系統(tǒng)試運(yùn)行那天起，用戶就不斷提出新需求，似乎總是有新的需求要項(xiàng)目研發(fā)方來做，基金公司的經(jīng)理在試用系統(tǒng)時，經(jīng)常把自己的新思路講給黃工，要求優(yōu)化系統(tǒng)功能，項(xiàng)目變成了一個無底洞，沒完沒了地往下做。黃工要求結(jié)項(xiàng)，但基金公司以系統(tǒng)功能沒有滿足需求為由而推遲驗(yàn)收，要求繼續(xù)完善。黃資法規(guī)，依據(jù)這個法規(guī)，系統(tǒng)的一些功能肯定又要修改，雖然這些功能不影響系統(tǒng)的正常(1)在開發(fā)合同沒有明確系統(tǒng)地需求，沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)(2)對需求變更沒有規(guī)范管理，變更沒有依據(jù)。(3)項(xiàng)目的范圍制訂太模糊，無法作為驗(yàn)收的依據(jù)(4)在合同中沒有描述新法規(guī)出臺給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險，無法界定是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)，也(1)與客戶進(jìn)行溝通，明確系統(tǒng)的需求，和用戶進(jìn)行一次范圍確認(rèn)，可以以技術(shù)附件的(2)規(guī)范變更控制流程，規(guī)范新增需求和需求變更管理的流程，對范圍變更進(jìn)行控制。(3)與基金公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一起重新核實(shí)項(xiàng)目的范圍，制訂分階段交付時間表和驗(yàn)收(4)針對新法規(guī)的出臺對項(xiàng)目的影響，與基金公司德項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)商，說明新功能的需，增加項(xiàng)目投資和延長項(xiàng)目的交付時間，或中實(shí)現(xiàn)，對現(xiàn)有的系統(tǒng)功能先行驗(yàn)收，完成本期項(xiàng)目的(1)通過需求開發(fā)來獲取項(xiàng)目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理(2)需求管理是對已批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求進(jìn)行全生命周期的管理，其過程包括需求管理定理需求和實(shí)施建議等，主要內(nèi)容是需求(3)對于項(xiàng)目需求，可以根據(jù)需求的緊急重要程度、項(xiàng)目本身和甲乙雙方的實(shí)際情況，(4)需求管理處理需求的變更，需求的變更會引起項(xiàng)目范圍的變更。術(shù)積累，有很強(qiáng)的技術(shù)力量，為了開拓市場，公司招聘了許多銷售人員，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)夏工經(jīng)過了解，原來公司的銷售人員為了盡快簽單，刻意回避了現(xiàn)在爭論的問題，成為雙方合作和實(shí)SS品的功能，至于對行業(yè)存在問題的了解就更難說了。他們的主要特長是“關(guān)系學(xué)”，在接觸客戶甚至簽單的過程中，銷售人員往往會過度承諾，他們關(guān)心的是“簽單”，也就是間的矛盾，是GMBOSS訓(xùn)，使銷售人員了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)功能(2)改變考核方式，將銷售和技術(shù)掛鉤，使銷售人員不敢過度承諾。充分了解客戶需求，同時使客戶充分了解MBOSS系統(tǒng)(1)建議雙方的項(xiàng)目經(jīng)理要盡快坐到一起，對于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地(2)對于在合同外的需求或者變更需求，需要通過范圍管理的變更流程來控制。(3)定義一個實(shí)際可行的范圍管理流程。乎都處于手工管理狀態(tài)或信息孤島狀態(tài)，大大制約了企業(yè)管理效率和管理水平的提高，準(zhǔn)在(2)范圍定義實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。如全體成員和客戶的努力工作，但有效的項(xiàng)目范圍管理(1)分階段實(shí)施的實(shí)施策略用戶在內(nèi)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)(3)充分的需求調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書。(1)制訂范圍計劃(1)項(xiàng)目例會制度(2)項(xiàng)目周報和月報制度(3)項(xiàng)目監(jiān)理制度這些過程包括活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進(jìn)度計劃和進(jìn)度在一個項(xiàng)目計劃中，進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要，影響進(jìn)度的因素有很多，進(jìn)度失控會導(dǎo)致成本的增加，引起客戶的不滿，甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目應(yīng)欄小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過項(xiàng)目組對所需工作進(jìn)行分解，明確了項(xiàng)目的構(gòu)表，工作代號工作代號工作時間緊前工作工作代號工作時間(天)緊前工作(天)ABCDEF342546--AABCBCGHIJKL243334DEDEFGFGHIHIJ小陳根據(jù)上表畫出了本項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并計算出了項(xiàng)目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)慮對質(zhì)量影響的情況下，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化。徑。般分為三種情況，即計算工期、要求工期和計劃工期。請用(1)計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得的工期(2)要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期(3)計劃工期：根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期。，考慮對質(zhì)量的影響，優(yōu)先選擇的壓縮對象 的工作組合。請從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答 優(yōu)化？A資源消耗量之和最小B直接費(fèi)用率之和最小B持續(xù)時間之和最長D間接費(fèi)用率之和最小B網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化(成本優(yōu)化)和資源優(yōu)化在某網(wǎng)絡(luò)施工項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計劃，圖中已標(biāo)出每在項(xiàng)目實(shí)施中，可以用單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計劃，本圖所示的是什么樣本圖是一張雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(箭線圖ADM/AOA)表示虛活動，虛活動既不消耗時間，也不消耗資源，僅表明在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，有多項(xiàng)開始工作時，應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(S)；有多項(xiàng)結(jié)束工作時，應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(F)，僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下，請重新計算網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)并填入下圖的空(1)~(30)34-32=2(天)，即總工期延誤了2天小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對項(xiàng)目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步歷時(天)歷時(天)A-5EC5BA2FDCA8GDEDBCHFG動之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期(在下圖完成)。ESESDUEFLSLFB的自由浮動時間(自由時差)為6天C的自由浮動時間(自由時差)為0天E的自由浮動時間(自由時差)為5天代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖。工作的歷時進(jìn)行了估算，并列出了各工作間的依賴關(guān)歷時(天)歷時(天)緊前工作A-HGBAIHCBJBDCKJEDLDFEMFILGBNM【問題1】(10分)【問題2】(10分)經(jīng)過對初步的計劃分析后發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個約束關(guān)系。請在已經(jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件，并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開始時間、最早結(jié)束時間、最遲開始時間、最遲結(jié)束時間、總時差和自由時差，并標(biāo)注在圖中ESESTFEFFFLFNODU歷時NO:工作代號 )標(biāo)出關(guān)鍵路徑案例五組和用戶進(jìn)行了充分溝通，以取得用戶在現(xiàn)場施工時給予充分的支持。相工各有不同，劉高工將工作進(jìn)行分解后，對每個工作包按實(shí)工作代號工作代號工作內(nèi)容工作歷時(天)備注ABC挖基坑、立樁17設(shè)備安裝8.5每組安裝一套設(shè)備需要DE系統(tǒng)聯(lián)調(diào)2F驗(yàn)收2【問題1】(5分)在項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度，在通常情況下這兩種方法需要配合使用，請簡要說明各自的作用。甘特圖法可以對比各工作的計劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度，能十分清楚地了解計劃執(zhí)行得偏差，以網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項(xiàng)工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路【問題2】(10分)根據(jù)案例中的描述，請補(bǔ)充這個項(xiàng)目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)和依賴關(guān)系，并計算出項(xiàng)根據(jù)案例中描述，請畫出這個項(xiàng)目的甘特圖(只需畫出計劃進(jìn)度)料廠、腈綸廠和儲運(yùn)廠等，以煉油廠為石油煉制龍計人員、計量人員、信息人員中的技術(shù)骨干，組成各分廠的差不齊，分別安排到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總析占用了很多時間，錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開發(fā)部抓時，錢經(jīng)理要求個分廠小組由顧問牽頭分別對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測試，同時安排各，信息人員認(rèn)為，以現(xiàn)在的可用時間開發(fā)這么多報表，肯定完不成，統(tǒng)計人員發(fā)現(xiàn)內(nèi)也有不同的聲音，有抱怨系統(tǒng)太爛的，運(yùn)引組中的一些甲方成員并沒有來加班，甚至有一個假日的中足夠的午餐，乙方項(xiàng)目小組中開始有人跳槽離去……也期。(1)錢經(jīng)理缺少管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)；制訂的進(jìn)度計劃存在問題(2)錢經(jīng)理對某些活動的歷時估算有問題，如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時間。(3)錢經(jīng)理提交給開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問題。(4)乙方項(xiàng)目組內(nèi)部缺少溝通(5)甲乙雙方?jīng)]有明確的分工(6)甲方項(xiàng)目經(jīng)理可能沒有發(fā)揮對甲方成員的管理作用(7)沒有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程，沒有使用配置管理系統(tǒng)(8)對項(xiàng)目的每個階段可能沒有明確的劃分，也沒有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來評審，就進(jìn)入下一階(9)缺少一個從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施(10)甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個共同目標(biāo)。(11)在趕工時，加班過度降低了工作效率(12)活動資源估算上有問題，在人力資源使用的安排上，沒有充分發(fā)揮資源的作用(13)缺少激勵措施，沒有考慮人員的流動風(fēng)險(14)缺少對進(jìn)度監(jiān)控的機(jī)制，沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具，沒有確定個任務(wù)間的依賴關(guān)系，能出現(xiàn)了錯誤。(1)錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項(xiàng)目組一起，重新修訂一個合理的進(jìn)度計劃(2)重新核實(shí)各活動的歷時估算，包括已經(jīng)發(fā)生過的，記錄錯誤原因(3)重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求，確保理解的一致性。(4)加強(qiáng)乙方項(xiàng)目組內(nèi)部溝通交流(5)對甲乙雙方進(jìn)行明確的分工，分清職責(zé)(6)甲方項(xiàng)目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力(7)制訂規(guī)范的變更控制流程，在項(xiàng)目中使用配置管理系統(tǒng)(8)明確劃分項(xiàng)目的每個階段，制訂評審標(biāo)準(zhǔn)(9)增加一個從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，或制訂一些監(jiān)控措施(10)加強(qiáng)甲乙項(xiàng)目組之間的溝通(11)合理趕工，如果需要，可以縮小范圍，先保證核心工作的實(shí)現(xiàn)(13)制訂積極的績效考核制度，減少人員的流動風(fēng)險(14)重新梳理各活動間的依賴關(guān)系，確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實(shí)的情況。加強(qiáng)對進(jìn)度的監(jiān)(1)工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格，都將對(2)設(shè)計變更的影響。設(shè)計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大工程建設(shè)的難(3)資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)(4)資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時給足預(yù)付款，或是由于拖欠階段性工程款，都，進(jìn)而殃及進(jìn)度(5)相關(guān)單位的影響。項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單政府部門等都可能對項(xiàng)目的進(jìn)度帶來直接或間接。(7)承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)員均全程參加項(xiàng)目。在承擔(dān)項(xiàng)目后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS，并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度(1)應(yīng)用子系統(tǒng)(2)綜合布線(3)網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)(4)系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收(1)銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時較長。(2)項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確(3)項(xiàng)目資源配置不足，缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。(1)活動定義(4)工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，在一些時間段，人力資源有閑置情(5)在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素(1)向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。(2)臨時加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間或提升資源的利用效率。(3)將部分階段的工作改為并行進(jìn)行(快速跟進(jìn))(4)對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余、設(shè)計、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免(6)加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。(2)活動排序(3)活動資源估算(4)活動歷時估算(5)制定進(jìn)度計劃(6)進(jìn)度控制時與項(xiàng)目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的都具有壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動的歷時已達(dá)延誤也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵取糾正措施。因此，每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時，應(yīng)當(dāng)首先考某還同時管理著另外兩個項(xiàng)目，而這個人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目S常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人。(1)明確定義項(xiàng)目的WBS(2)由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計方法可以采用“類比估算法”專家，采用“德爾菲法”進(jìn)行估算(4)對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點(diǎn)估算(1)與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前(2)制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法(3)清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度工作績效。(5)必要時進(jìn)行趕工。WBS項(xiàng)目工作計劃。(2)建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。(3)確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制(4)對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變更管理(5)使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率的天數(shù)(即再增大花費(fèi)也不能縮短的天數(shù))以及每縮短1天測試所需要增加的費(fèi)用。作業(yè)作業(yè)計劃所需天數(shù)至少必須的天數(shù)每縮短1天所需增加的費(fèi)用(元)A21500BCDEFGHP44442242測試作業(yè)，箭線上標(biāo)注的示的該項(xiàng)目計劃圖。若此為虛作業(yè)，請畫成虛箭線；若為天完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng)將哪(3)如果要求該測試項(xiàng)目在(1)的基礎(chǔ)上再提前1天完成，則至少應(yīng)再增加多少費(fèi)項(xiàng)目的成本管理是指在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，為了保證完成項(xiàng)目所花費(fèi)的實(shí)際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目預(yù)算編制和項(xiàng)目成本控制等方面的管理活在許多應(yīng)用領(lǐng)域，對項(xiàng)目產(chǎn)品未來的財務(wù)績效預(yù)測與分析是在項(xiàng)目之外完成的。在另外一些領(lǐng)域(如基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目)，項(xiàng)目成本管理也包括此項(xiàng)工作。在這種預(yù)測與分析活動中，要使用如復(fù)利、投資回報率、折現(xiàn)現(xiàn)金流量、投資回收分析和凈現(xiàn)值等財物管理技術(shù)，以確保項(xiàng)目成本在可控的范圍內(nèi)，減少投資風(fēng)險。案例一需要，建設(shè)周期較長，公司認(rèn)為這幾個項(xiàng)目可以以子項(xiàng)目的形式分階段進(jìn)行，每個子項(xiàng)目都公司需要根據(jù)下一年度宏觀經(jīng)濟(jì)的增長趨經(jīng)濟(jì)趨勢預(yù)測不景氣不變景氣預(yù)計(百萬元)單利計算(SimpleInterestSI)復(fù)利計算(CompoundInterestCI)終值(FV)=本金*(1+利率)^n,即FV=P*(1+i)^n現(xiàn)值(PV)=FV/(1+i)^n(1+0.06)=562.18=500樂觀準(zhǔn)則：也稱大中取大法(MaxMax)，即找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最大收方案。它基于決策者對客觀自然狀態(tài)所抱有的ax合理方案。因?yàn)闆Q策者對客觀情況抱悲觀態(tài)度，因方案，都認(rèn)為將是最壞的狀態(tài)發(fā)生。先取每個投資策略健、保守三個投資策略所對應(yīng)的最小值分別為50、100、200，三個值中最大值為200(即保守投資策略所在的那一行)，即最佳決經(jīng)經(jīng)營期2008200920102011201212%的貼現(xiàn)率系數(shù)0.89290.79720.71180.63550.56748分)經(jīng)經(jīng)營期20112012——————10000.5674-892.9累計凈現(xiàn)值-892.9-813.18-457.28-139.53本8分)動態(tài)投資回收期=(T-1)+第(T-1)年度的累計凈現(xiàn)值的絕對值/第T年的凈現(xiàn)值資回收期靜態(tài)投資回收期=(T-1)+第(T-1)年累計現(xiàn)金流量絕對值/第T年現(xiàn)金流量/動態(tài)投資回收期=1/3.49=28.65>20%,大于標(biāo)準(zhǔn)投資收益率，項(xiàng)目是9分)(1)請在200字以內(nèi)，指出凈現(xiàn)值法的缺陷及糾偏方法。(2)在對多個投資方案進(jìn)行投資決策分析時，凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、投資回收期和(1)凈現(xiàn)值法的缺陷和糾偏方法：值法是一種動態(tài)評估法，它的缺陷主要是受人為因素的影響。首先是現(xiàn)金流量是人為估算出來的，正確性依賴于評估人的經(jīng)驗(yàn)；其次是項(xiàng)目的使用壽命，還有內(nèi)部收益率或貼現(xiàn)率，許多數(shù)據(jù)都是基于對未來預(yù)測的基礎(chǔ)上的，而預(yù)測的準(zhǔn)確性又取決于預(yù)測者的經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度及對風(fēng)險的偏好，即存在諸多人為因素，可能出現(xiàn)判斷失誤?？梢酝ㄟ^約當(dāng)系數(shù)(2)對4種評估方法的認(rèn)識：凈現(xiàn)值法：在貼現(xiàn)了所有的成本和收益之后，貼現(xiàn)后的收益與貼現(xiàn)后的成本之和就等于凈現(xiàn)值。如果結(jié)果為正，則投資就是可行的；結(jié)果為負(fù)，則投資就不夠好。具有最高正凈現(xiàn)值的方案就是最佳投資方案。凈現(xiàn)值是未來現(xiàn)金流量的當(dāng)前值，其中已經(jīng)包含了時間因素 (時間的貨幣價值)，在對多個項(xiàng)目或方案做選擇時，凈現(xiàn)值最高的就是最好的?，F(xiàn)值指數(shù)法：是指某一投資方案未來現(xiàn)金流入的現(xiàn)值同其現(xiàn)金流出的現(xiàn)值之比。具體來說，就是把某投資項(xiàng)目投產(chǎn)后的現(xiàn)金流量，按照預(yù)定的投資報酬率折算到該項(xiàng)目開始建設(shè)的當(dāng)年，以確定折現(xiàn)后的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)值，然后相除?，F(xiàn)值指數(shù)是一個相對指標(biāo)，反映投資效率，而凈現(xiàn)值指標(biāo)是絕對指標(biāo)，反映投資效益。凈現(xiàn)值法和現(xiàn)值指數(shù)法雖值，但沒有揭示方案自身可以達(dá)到的具體的報酬率是多少。不能表現(xiàn)項(xiàng)目在計算期后的獲利趨勢，即不能表現(xiàn)回收期后項(xiàng)目的獲利情況。主要用來測案的流動性而非盈利性。運(yùn)行/維護(hù)成本，以及預(yù)計的收益如表：(其中帶括號的數(shù)據(jù)表示負(fù)值)。值(300(300(15(16(17(18(19000)000)000)000)000)0.8930.7970.7120.6360.5671339512752121041144810773累計的成(30012分)本現(xiàn)值000)收益150000170000190000210000230000折現(xiàn)系數(shù)1.0000.8930.7970.7120.6360.567收益的現(xiàn)0133950135490135280133560130410值累計的收0(300字，為負(fù)，則投資就不夠好。具有最高正凈現(xiàn)值的方案計成本現(xiàn)值+收益現(xiàn)值是多少？利用凈現(xiàn)值技術(shù)。5分)回以及什么時候收回。在自然增長的收益超過，該 期計算8分)一個項(xiàng)目的投資回報率(ROI)是度量企業(yè)從一項(xiàng)投資中獲得的回報總量與投資總量之間表中給出的數(shù)據(jù)，計算該項(xiàng)目的全生命期的投資回報率(LifetimeROI)和年平均投資回報率(AnnualROI)。(預(yù)計的全生存期收益+預(yù)計的全生存期成本)/預(yù)計的全生存期=(668690-360472)/360472=85.5%投資回報率/軟件的生存期=85.5%/5=17.1%(8分)請計算成本偏差(CV)、進(jìn)度偏差(SV)、成本績效指數(shù)(CPI)和進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)。CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.8345分)的預(yù)算成本、實(shí)際成本和掙值圖12分)所代表的效率、進(jìn)度和成本等情況，針對每幅圖表所反映的ABCD員成本；加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制項(xiàng)目在可控范圍內(nèi)高效進(jìn)行某小型軟件外包項(xiàng)目的各項(xiàng)工作費(fèi)用預(yù)算如下表所示。項(xiàng)目經(jīng)過一段時間實(shí)施之后，現(xiàn)在預(yù)算費(fèi)用(美元)AC元)EV(美元)AB0CDEFGHIJKLM00NN08分)量百分比預(yù)算費(fèi)用(美元)AC)EV(美元)ABCDEF00GHIJKLM00N00總費(fèi)用30005分)和實(shí)際成本(AC)，分析項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況。AC工作的實(shí)際費(fèi)用之和V12分)(1)假設(shè)項(xiàng)目目前的執(zhí)行情況可以反映項(xiàng)目未來的變化，請估計項(xiàng)目完成時的總成本(2)(3)CPI=EV/AC=3630/3800=0.9553項(xiàng)目的費(fèi)用支出情況進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)工作I僅執(zhí)行某系統(tǒng)集成公司承攬了一個機(jī)房建設(shè)工程項(xiàng)目，張工是這個項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人。張工對工作進(jìn)行了分解，估算了各項(xiàng)工作的歷時，并明確了各項(xiàng)工作的依賴關(guān)系。他得出如下一張雙圖進(jìn)度，張工認(rèn)為應(yīng)該對工期進(jìn)行優(yōu)化，計劃對A、B、C三項(xiàng)工作工工作代號最初歷時(天)(天)BC工費(fèi)(千元)(天)A446222項(xiàng)目總工期允許的范圍內(nèi)，在趕工費(fèi)4分)6分)期的目標(biāo)，或在一定約束條件下使工期最短的15分)進(jìn)行電子商務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，以擴(kuò)大銷售渠道和優(yōu)化現(xiàn)有(1)企業(yè)自行從頭開發(fā)(2)復(fù)用已有的構(gòu)件來構(gòu)造。(3)購買現(xiàn)成的軟件產(chǎn)品。(4)承包給專業(yè)公司開發(fā)。式。8分)元萬元5分)收益難以確定時，應(yīng)考慮在達(dá)到既定目標(biāo)的前提12分)的成本數(shù)據(jù)都需要進(jìn)行估算。該公司信息技術(shù)力量雄厚，曾發(fā)過若干信息系統(tǒng)，假如這次采用“復(fù)用已有的構(gòu)件來構(gòu)法，因?yàn)閺?fù)用技術(shù)有經(jīng)驗(yàn)可參考，對以前的開發(fā)技術(shù)可以做到相對準(zhǔn)確的的實(shí)際成本作為當(dāng)前項(xiàng)目成本估算的基礎(chǔ)。此種方目的實(shí)質(zhì)相似，而不只是表面上相似，并且進(jìn)行估算質(zhì)量是一個項(xiàng)目的生命，是項(xiàng)目三要素之一，是評價項(xiàng)目成功與否的一個重要方面。而信收益率問題，也影響著項(xiàng)目成果的交付，以及項(xiàng)目成果在投或間接對使用者需求指標(biāo)的滿足情況。按照目管理中，質(zhì)量管理包括項(xiàng)目質(zhì)量啟動、項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃、項(xiàng)目質(zhì)量保實(shí)施。張工認(rèn)為此項(xiàng)目的質(zhì)量管理關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。有信心。(6分)僅用一個測試來進(jìn)行。項(xiàng)目的質(zhì)量除的質(zhì)量，而測試僅僅可以對交付成果的部分質(zhì)量進(jìn)行證明，并不能保證質(zhì)量真正符合用戶需求，也不能對(1)張工沒有為項(xiàng)目制訂一個可行的質(zhì)量管理計劃并積極地實(shí)施。(2)僅向客戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告(或?qū)嵤﹫蟾?，溝通方式單一(或不全面)，容易誤導(dǎo)用戶，導(dǎo)致客戶/用戶不必要的擔(dān)心。10分)成果應(yīng)達(dá)到的各種指標(biāo)。1)質(zhì)量責(zé)任與人員分工(或職責(zé))2)組織結(jié)構(gòu)3)程序與過程(或項(xiàng)目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn))4)質(zhì)量保證流程和方法5)質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)6)質(zhì)量管理所需的資源7)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)8)參考教材上的描述也可以9分)(1)制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)因需求不同而要求不同。因此，要根據(jù)本項(xiàng)目的質(zhì)量政策(2)制訂質(zhì)量控制流程。項(xiàng)目進(jìn)行中的不同階段和過程，質(zhì)量相關(guān)活動會采取不同的控(3)建立質(zhì)量保證體系。通過一定的質(zhì)量方針，制訂一個對項(xiàng)目所有干系人進(jìn)行職責(zé)明(1)首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計劃。2)采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)(如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計、措施、對項(xiàng)目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)來對過程進(jìn)行追蹤，并力圖進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，而質(zhì)量控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的判斷并做出相應(yīng)的決策。而者都是質(zhì)量管保證的共同目標(biāo)的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。質(zhì)量保證的成果又可以行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項(xiàng)目的質(zhì)量(或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確地做)具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制訂因或質(zhì)量控制檢查是否做得正確并糾錯)某信息系統(tǒng)集成公司在完成了一個中型項(xiàng)目后，公司副總康工召開了一個由該項(xiàng)目成員組康工說：“質(zhì)量就是命根，在這個項(xiàng)目中，大家對質(zhì)量有什么新的看法沒有?。俊毙×质莿倓偖厴I(yè)的大學(xué)生，這是他全程參加的第一個項(xiàng)目，是在座最興奮的一位，康工話音剛落，小林就站起來說到：“的確，質(zhì)量太重要了。對于客戶來講，質(zhì)量代表著投資的要按照規(guī)范，力求做到最好”?？倒ばΧ徽Z，又問道“大家對提高質(zhì)量有何看法？”(6分)如何理解信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)過程中質(zhì)量的概念？果，是相對于用戶需求的概念。它是對范圍所圈定的。同一成果對不同用戶來講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量9分)(1)橋梁和交流作用。是項(xiàng)目成員對系統(tǒng)看法達(dá)成的一種共識。(2)明晰干系人責(zé)任。文檔都有相應(yīng)的責(zé)任人，另外對問題進(jìn)行回溯時也可以做到有據(jù)(3)方便對系統(tǒng)進(jìn)行理解。尤其是對于維護(hù)人員來講，理解系統(tǒng)往往關(guān)系到系統(tǒng)維護(hù)的(4)進(jìn)行質(zhì)量管理。對項(xiàng)目中的各種不可見指標(biāo)進(jìn)行量化。10分)？請列舉并簡單介紹幾點(diǎn)。(1)通過強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)，從上至下貫徹質(zhì)量觀念(2)建立組織項(xiàng)目管理體系(3)建立組織級的項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)(4)建立項(xiàng)目級的激勵制度，并設(shè)法和鼓勵全員參與管理(5)著力提高項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量。(6)用規(guī)范的成熟度模型來指導(dǎo)自身的組織和體系結(jié)構(gòu)建設(shè)。(7)掌控好成本與質(zhì)量的關(guān)系，在有限的成本下盡量通過良好的管理來實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)(8)形成質(zhì)量改進(jìn)的習(xí)慣。質(zhì)量改進(jìn)要成為一個組織內(nèi)部的一種習(xí)慣和規(guī)程，真正發(fā)揮某信息技術(shù)公司中標(biāo)了某省級部門信息系統(tǒng)的第三期工程，本期工程預(yù)計耗資千萬以上，程中負(fù)責(zé)質(zhì)量文件的候工負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的質(zhì)對公司以前項(xiàng)目實(shí)施過程中的質(zhì)量管理總結(jié)進(jìn)行了收8分)(1)系統(tǒng)的建設(shè)方。是需求的來源，是質(zhì)量的最終驗(yàn)證方(2)系統(tǒng)的承建方。項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)在承建方的各項(xiàng)活動中得以實(shí)現(xiàn)，是質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)者。(3)項(xiàng)目的監(jiān)理方。監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術(shù)的角度對承建方的各項(xiàng)工(4)項(xiàng)目的維護(hù)方。是系統(tǒng)建成后對系統(tǒng)進(jìn)行修改和升級的單位，質(zhì)量中的一部分是為(5)項(xiàng)目的投資方。項(xiàng)目的投資方出于對其投資安全性的考慮，對項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行問容？(1)質(zhì)量保證大綱(2)技術(shù)文件(3)質(zhì)量工作計劃(4)質(zhì)量成本分析(1)侯工的會前準(zhǔn)備做得不充分，這次會前準(zhǔn)備至少要有可行的分析報告、需求分析說(2)質(zhì)量管理啟動會議只限于承建方內(nèi)部，只是極其不負(fù)責(zé)的，而且，在本項(xiàng)目中還涉?zhèn)€會議，相關(guān)的決議文件是不可能得到通過并在所有會議至少要有建設(shè)方、承建方和監(jiān)理方的高層領(lǐng)導(dǎo)及某信息技術(shù)公司是一個只有二十來個技術(shù)人員的小型信息系統(tǒng)集成公司。公司已經(jīng)運(yùn)營了好幾年，也積累了十多個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，但由于各項(xiàng)工作都不規(guī)范，以致公司陷入了公司領(lǐng)導(dǎo)決定改變現(xiàn)狀，成立了以孟總為組長的質(zhì)量改進(jìn)小組，首先擴(kuò)充了公司的技術(shù)人人員基本熟悉了公司環(huán)境后，開始了一系列的質(zhì)量改革步驟。孟總委托新進(jìn)的賀工負(fù)責(zé)公為什么該公司會陷入“救火隊(duì)員”的角色？(1)項(xiàng)目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或者功能不完美(2)項(xiàng)目交付成果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的功能需求。(3)項(xiàng)目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求。求(4)隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求(5)由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得維護(hù)主要是對項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行評估，以判斷其是否符合質(zhì)量(1)數(shù)據(jù)統(tǒng)計法：檢查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖KJ和箭條圖(3)過程能力法：過程能力指數(shù)(4)動態(tài)控制法：控制圖(5)合格控制法(1)對維護(hù)工作進(jìn)行質(zhì)量控制，并做好相關(guān)的文檔工作。(2)在有條件的情況下，開始對已交付系統(tǒng)進(jìn)行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工(3)建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任，開慮到部門的信息中心建設(shè)較為薄弱，且平時事務(wù)較為繁忙，就將質(zhì)量保證工作的外部質(zhì)量保證工作省去了。李工按照公司以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，制定了質(zhì)量保證流程，建項(xiàng)目進(jìn)行到后期，該政府部門開始向承建公司問責(zé)，稱對整個建設(shè)過程了解不夠，且對項(xiàng)程中，建立項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目質(zhì)量的信息，對于用為其目標(biāo)系統(tǒng)靠近；對于承建方內(nèi)部，則主要是對中高會滿足用戶的需求。另外，質(zhì)量保證還具有質(zhì)量改進(jìn)的用戶對項(xiàng)目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證；二是對承(1)是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)(2)為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法(3)為項(xiàng)目干系人提供對于質(zhì)量的信任(4)是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個重要內(nèi)容(5)與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證(1)質(zhì)量保證的內(nèi)涵。除了通常意義的內(nèi)部質(zhì)量保證，即為內(nèi)部的中高層領(lǐng)導(dǎo)建立對于，即用戶對于項(xiàng)目質(zhì)量的信任，尤其是在大型(2)質(zhì)量保證的基本活動。在進(jìn)行質(zhì)量保證時，李工程師沒有意識到客戶需求對于質(zhì)量是相對于客戶需求而言的，在制訂時必須綜合閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中質(zhì)量管理與信息系統(tǒng)監(jiān)理方面問題的敘述，回答問題項(xiàng)目開始初期，監(jiān)理方也召集了相關(guān)單位的中上層領(lǐng)導(dǎo)，對監(jiān)理的作用及辦事流程進(jìn)行了門根據(jù)國家頒布的一些新制度，對部分辦公流程進(jìn)行了調(diào)整。后該單位的信息化小組對相應(yīng)的信息系統(tǒng)需求進(jìn)行了調(diào)整，并將變更提交給承建方，要求其按照新流程進(jìn)行系統(tǒng)建管理部門注冊的，具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資質(zhì)的單位，接受行業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)理合同，對信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)施的(1)為業(yè)主提供技術(shù)上的參考和咨詢(2)站在技術(shù)的角度對承建方的操作進(jìn)行監(jiān)督(3)保證項(xiàng)目交付成果的質(zhì)量和項(xiàng)目管理的成果(4)協(xié)調(diào)各方面關(guān)系(1)四控：質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制和變更控制(2)三管：信息管理、安全管理和合同管理(3)一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設(shè)備和材料的供應(yīng)商等之間的關(guān)系(1)控制成本。這主要包括三個方面，首先對承建方提出的系統(tǒng)設(shè)計和建設(shè)計劃進(jìn)行評金流量表；項(xiàng)目實(shí)施完成后，進(jìn)行整體的評估(2)交付成果的質(zhì)量控制。保證系統(tǒng)能夠盡量滿足需求，并符合要求的可靠性、安全(3)對整個建設(shè)流程進(jìn)行記錄，并做到有據(jù)可查(4)對項(xiàng)目管理的成果進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督。(1)在整個變更中，監(jiān)理方基本沒有接觸(2)由于該需求變更涉及的面較大，各干系人的中高層領(lǐng)導(dǎo)也沒有介入，這是導(dǎo)致變更(1)業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)主的信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審查，并案例一(2)把變更請求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對變更進(jìn)行初審，由于造成該需求變更的原因(3)監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導(dǎo)對變更進(jìn)行商討，變更被批準(zhǔn)后，要拿出具體的，進(jìn)度安排得相應(yīng)調(diào)整(4)開始變更的實(shí)施，監(jiān)理方對變更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督(5)變更完成后，對變更的效果進(jìn)行審查，并組織變更報告，向各方進(jìn)行通報。信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，所有的活動都由人來完成。人力資源的管理在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中至關(guān)重要，甚至于決定和影響著項(xiàng)目的成敗。由于項(xiàng)目具有暫時性特征，項(xiàng)目組成員在人力資源的管理中將扮演著雙重角色。一方面作為公司員工，受職能經(jīng)理管理；另一方面作為項(xiàng)目人力資源管理就是有效發(fā)揮每一個項(xiàng)目參與人作用的過程，包括組織和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目中盡量發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的積極性，組建和融合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣，活躍團(tuán)隊(duì)氣氛，以成功完成項(xiàng)目并為公司培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的(1)小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。(2)小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)(3)小張沒有進(jìn)入管理角色，專注于編程工作而忽視了管理工作。(4)高級項(xiàng)目經(jīng)理M對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程跟蹤與監(jiān)控，沒有進(jìn)行指導(dǎo)(1)事先制訂崗位的要求、職責(zé)和人員選用標(biāo)準(zhǔn)，挑選合適的人員。M面估算，避免負(fù)荷過重，在需要時找人代替(3)在小張兼任項(xiàng)目經(jīng)理之前對其明確要求，促使小張盡快完成角色轉(zhuǎn)換。(4)上級應(yīng)注意對人員進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)。對人員工作進(jìn)行監(jiān)控。(1)典型的系統(tǒng)繼承項(xiàng)目需要的角色如下：工程崗位：如系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、界面(媒員和會議行政秘書等。(2)結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目，所需活動：矩陣圖)更以提高項(xiàng)目績效、保證項(xiàng)目進(jìn)中組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項(xiàng)目，需件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐漸增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。張某建議從公司工作2年以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常因返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯誤相互推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時往往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問情況的可能原因(1)李某缺乏項(xiàng)目經(jīng)理所需的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)(2)章某對李某的“傳幫帶”做得不夠或不到位。(3)公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范，缺乏相關(guān)技能的培(4)公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督(5)項(xiàng)目中沒有有效地解決沖突和建立溝通機(jī)制。(6)缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制。(1)章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其思維方式由技術(shù)人員向管理者轉(zhuǎn)變。(2)參加李某的例會，及時發(fā)現(xiàn)問題并指導(dǎo)李某的管理工作。(3)對李某提供項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)或指導(dǎo)以身作則。(5)對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施。承擔(dān)哪些角色。要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識和(1)作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要承擔(dān)管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色(2)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括廣播的知識，如項(xiàng)目管理知識、系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額；在項(xiàng)目地在項(xiàng)目中給與報銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和，雖然項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要。(1)獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意(或支持、溝通)(2)Y型的管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度(或措施、機(jī)制)相結(jié)合。(3)錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)(4)沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)(5)沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員(或人力資源獲取方式單一)員應(yīng)對其進(jìn)行培訓(xùn)和提高。對于階段性獎勵應(yīng)落實(shí)。(團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具與技術(shù))1)一般管理技能(如溝通、交流)2)培訓(xùn)3)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練)4)共同的行為準(zhǔn)則(或基本準(zhǔn)則、規(guī)章制度)5)集中辦公6)認(rèn)可和獎勵(恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施)激勵團(tuán)隊(duì)成員努力工作。不斷為團(tuán)隊(duì)成員搭建良好的1)Y型的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度(或措施、機(jī)制)相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相一致(或相適應(yīng))2)加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)3)強(qiáng)調(diào)激勵與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格。險，單位應(yīng)為錢某配備相關(guān)的技術(shù)人員，避免過多的，錢某也應(yīng)向單位要求對項(xiàng)目成員進(jìn)行新技術(shù)的培1)培訓(xùn)2)自制-外購分析3)招聘掌握新技術(shù)的人員4)風(fēng)險分析與防范楊某為某省電信分公司項(xiàng)目經(jīng)理，在接到分公司副總的任命后，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部營帳系統(tǒng)項(xiàng)為了更好地選拔項(xiàng)目成員，楊某制定了對項(xiàng)目成員的人員要求計劃，從公司現(xiàn)有人員中選上。項(xiàng)目組成員到位后，楊某為量化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作，制定了一系列績效考核制度，并門技術(shù)骨進(jìn)入項(xiàng)目組后未被放在核心崗位，在架構(gòu)設(shè)計階段，吳某對同意見，而楊某在堅信自己的經(jīng)驗(yàn)之際，拒絕了吳某的意會為項(xiàng)目后期帶來人員流失風(fēng)險，于是對所有團(tuán)隊(duì)成員扣發(fā)管理方面存在的問題。(1)項(xiàng)目角色要求制訂存在問題(2)和項(xiàng)目成員溝通不足，缺乏一般管理技能(3)未能落實(shí)獎勵承諾(4)績效考核標(biāo)準(zhǔn)制訂不合理(5)對于人員流失后彌補(bǔ)工作不到位(1)重新制訂項(xiàng)目角色要求(人力資源規(guī)劃)(2)積極發(fā)現(xiàn)和賞識技術(shù)骨干，并任命技術(shù)骨干到核心崗位(3)落實(shí)獎勵制度(4)修正績效考核標(biāo)準(zhǔn)(5)增進(jìn)自身一般管理技能。(6)積極與項(xiàng)目成員溝通、聽取項(xiàng)目成員意見和建議，提前預(yù)防人員流失風(fēng)險和做好應(yīng)項(xiàng)目中人員流失對于項(xiàng)目的影響非常大，嚴(yán)重的人員流失(尤其是負(fù)責(zé)項(xiàng)目關(guān)鍵活動的核止人員流失的辦法有事前預(yù)防和事后彌補(bǔ)。例如，項(xiàng)目相應(yīng)的補(bǔ)救措施，修改錯誤的管理方式和錯誤的規(guī)則項(xiàng)目，該項(xiàng)目原先由公司總經(jīng)理任命的項(xiàng)目經(jīng)理謝某負(fù)責(zé)，謝某因故離職后，關(guān)某受董事關(guān)某在開展項(xiàng)目管理工作后，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成員中分為兩派，一派屬于總經(jīng)理親自招聘的員工，一派為隨董事長創(chuàng)建公司的元老。兩派在項(xiàng)目中經(jīng)常吵得不可開交，董事長派系的員的能力較強(qiáng)，以推崇流行新技術(shù)為主。關(guān)某在召開過幾次例會后，不能說服爭論雙方，開始投向董事長未被采納后，開始消極怠工，以至項(xiàng)目進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計劃進(jìn)度，公司總經(jīng)理在聽取關(guān)某其工作極其不滿意，以公司名義辭退了關(guān)某。(1)在例會中關(guān)某未能正確解決沖突(2)在出現(xiàn)消極怠工的情況時未能正確行使強(qiáng)制力。(3)關(guān)某不具備專家權(quán)力或未能行使專家權(quán)力來說服爭執(zhí)雙方(4)關(guān)某在沖突處理失敗后未能及時上報而加入其中一方，導(dǎo)致沖突加劇。(1)運(yùn)用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突(2)提高自己的技術(shù)能力，并行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方的信任。(3)對消極怠工員工行使強(qiáng)制力讓其努力工作(4)和團(tuán)隊(duì)成員增強(qiáng)溝通和交流，獲得團(tuán)隊(duì)成員信任(5)跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行情況，及時反饋和協(xié)調(diào)變更(6)實(shí)行獎勵制度以激勵團(tuán)隊(duì)目經(jīng)理應(yīng)及時分辨派別產(chǎn)生的根源，從根源，沖突也隨之出現(xiàn)，成功的沖突處理可以讓派別對隨著項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，開放的風(fēng)格讓整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣高昂，例會時項(xiàng)目成員都會就項(xiàng)目提出自己的見解和看法，在建議被采納后，軟件的需求、架構(gòu)、設(shè)計和測試將采納后的建力越來越大，項(xiàng)目開始出現(xiàn)危機(jī)。(1)L未能及時發(fā)現(xiàn)人力資源超負(fù)荷的情況(2)L沒有建立變更管理系統(tǒng)和變更標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致資源超負(fù)荷現(xiàn)象日趨嚴(yán)重(3)L和開發(fā)組成員缺乏跟蹤、交流和溝通(4)L對資源超負(fù)荷情況不夠重視，缺乏有效的解決手段(1)規(guī)范變更管理和變更標(biāo)準(zhǔn)，對于多個變更可以按其優(yōu)先級分配到各個版本中(2)加強(qiáng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的交流和溝通，對個人和團(tuán)隊(duì)跟蹤其任務(wù)執(zhí)行情況。(3)使用資源柱狀圖工具形象化描述資源信息，對所需資源做到心中有數(shù)。(4)及時采取資源平衡措施，如可以招聘新員工以增加可用資源。責(zé)校園點(diǎn)播子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理陳某匯報子項(xiàng)目計劃開發(fā)時間高壓力下加班加點(diǎn)完成了，楊某獲得了公司領(lǐng)導(dǎo)的賞識，而理可能存在的不足。X注意到的軟硬措施(2)楊某和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏溝通和交流(3)楊某對于資源超負(fù)荷認(rèn)識不足，未能讓資源達(dá)到平衡。(4)公司高級管理層和項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏溝通(1)把握好軟硬措施，有功獎，有錯罰(2)明確任務(wù)分配和跟蹤任務(wù)執(zhí)行情況(3)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員增強(qiáng)溝通，增進(jìn)信任(4)關(guān)注資源負(fù)荷情況，靈活調(diào)整任務(wù)分配和項(xiàng)目進(jìn)度計劃，盡量讓資源平衡(5)注意項(xiàng)目高壓下團(tuán)隊(duì)成員的情緒，正確處理沖突(6)修改不合理和錯誤的項(xiàng)目進(jìn)度計劃，聽取各方面意見和建議獲得了預(yù)期績效，項(xiàng)目是成功的。整個項(xiàng)目在公司管理層來說是透明的，所以公司高級管理層對識問題，項(xiàng)目壓力大，資源超負(fù)荷，對項(xiàng)目經(jīng)理機(jī)制，導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)成員對楊某的抱怨。張某是某軟件開發(fā)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在公司中標(biāo)后負(fù)責(zé)為某事業(yè)單位開發(fā)系統(tǒng)軟件的項(xiàng)目管理工作，按照項(xiàng)目合同要求，軟件公司派人到該事業(yè)單位進(jìn)行現(xiàn)場開發(fā)，張某在組建好成員到事業(yè)單位進(jìn)行現(xiàn)場開發(fā)，其余人員在回通。張某的管理重點(diǎn)也放在了公司內(nèi)部單位自行管理，而被抽調(diào)的三人的溝通賞識這三位技術(shù)人員的能力，在項(xiàng)目結(jié)束后，這三。理可能存在的問題(1)張某缺乏對客戶的了解，和客戶溝通交流不足(2)張某和被抽調(diào)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏溝通和了解(3)公司很少關(guān)心被派遣人員的工作和生活人員(5)沒有落實(shí)獎勵制度(1)關(guān)心被派遣人員的工作和生活(2)了解客戶單位是否有人力資源的需求，避免派遣恰好滿足其人力資源要求的人員(3)對于派遣時間較長的項(xiàng)目，應(yīng)考慮輪換派遣人員(4)加強(qiáng)和被派遣人員的溝通與管理(5)落實(shí)相應(yīng)的獎勵制度，不要遺忘外派人員。員身上，造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源負(fù)荷增加，項(xiàng)目壓力變大，技的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝己的努力來改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目組成員無論言，但對例會具體應(yīng)該如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)會目的不明，時間不長，效率太低，缺乏效果等，而且(1)缺乏對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格分析(2)會議缺乏完整規(guī)程，會議效率低下，缺乏會議效果(3)沒有相應(yīng)的會議記錄(4)對會議結(jié)論沒有獲得執(zhí)行(5)溝通方式單一(6)沒有進(jìn)行沖突管理(1)明確會議目的確會議地點(diǎn)員用不同的溝通方式件和辦公自動化軟件等工具進(jìn)行溝通溝通方式，如非正式面談行板(7)注意沖突管理的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿。和你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總是不能提供及時的答復(fù)。確很亂，他理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶(1)承包商內(nèi)部管理存在問題，對執(zhí)行和實(shí)施情況未能跟蹤監(jiān)管B行直接溝通(3)沒有建立現(xiàn)場管理制度或現(xiàn)場管理制度沒有得到執(zhí)行(4)總承包商和分承包商之間責(zé)任不明確(5)客戶獲得的信息有失真(6)客戶自己有資金和管理水平的原因(7)監(jiān)理工作不到位(1)承建方應(yīng)對監(jiān)理角色正確認(rèn)識，不把監(jiān)理放在對立的位置上，應(yīng)該把監(jiān)理方當(dāng)作共(2)承建方和監(jiān)理方都應(yīng)該采用項(xiàng)目管理的方法，承建方應(yīng)主動配合和協(xié)助監(jiān)理工作(3)對于項(xiàng)目中的里程碑和中間結(jié)果評審，承建方應(yīng)邀請監(jiān)理參加(4)承建方和監(jiān)理應(yīng)周期性溝通，避免對立(5)對于突發(fā)事件，雙方應(yīng)該互相協(xié)調(diào)。(1)做好項(xiàng)目干系人分析和溝通需求分析(2)發(fā)揮總承包商的領(lǐng)頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用(3)對共用資源進(jìn)行可行性分析，引入資源日志(4)制訂沖突解決方案(5)使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(6)健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行。企業(yè)信息化項(xiàng)目的建設(shè)。陳某在帶領(lǐng)項(xiàng)目成員進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研期間，發(fā)現(xiàn)客戶的某些部門對于需求調(diào)研不太配合，時常上級推下級，下級在陳述業(yè)務(wù)時經(jīng)常因?yàn)楣ぷ髟蛟陉P(guān)鍵時候被要求離開去完成其他工作，而某些部門對于需求調(diào)研只是提供一些日常票據(jù)讓其進(jìn)行資料收集，為此陳某非?？鄲?。勉強(qiáng)完成了需求調(diào)研后，項(xiàng)目組進(jìn)入了軟件開發(fā)階段，在軟件開發(fā)過程中，客戶經(jīng)常要求增加某個功能或?qū)δ硞€表進(jìn)行修改，這些持續(xù)不斷的變更給軟件開發(fā)小組帶來了巨大的修改壓力，軟件開發(fā)成員甚至提到該項(xiàng)目就感覺沒動力。項(xiàng)目期間由于客戶需求雙方蓋上公司印章生效，然而這樣做還是避免不了需求變更，客戶的變更列表要求對方遵并加蓋印章。陳某對此很無奈。最終在多次反復(fù)修改后，項(xiàng)目勉強(qiáng)通過驗(yàn)收。而陳某對于該項(xiàng)目的后期維護(hù)仍然感到擔(dān)憂。請分析案例中溝通管理存在的問題。(1)項(xiàng)目成員和客戶的溝通方式單一，對客戶的溝通風(fēng)格不適應(yīng)(2)客戶對項(xiàng)目重要性的認(rèn)識不足(3)客戶對于自己的業(yè)務(wù)模式表達(dá)不清楚(4)項(xiàng)目成員不具備溝通技巧(5)項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)之前沒有進(jìn)行過需求評審和確認(rèn)會議(6)項(xiàng)目經(jīng)理陳某對客戶需求變更控制存在問題，和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的溝通交流不足(7)陳某對項(xiàng)目背景和客戶背景認(rèn)識了解不足(8)陳某德需求變更會議沒有雙方公司的高層管理人員參加(1)正確認(rèn)識項(xiàng)目背景和客戶背景，了解項(xiàng)目干系人的溝通風(fēng)格，并更好地和項(xiàng)目干系(2)通過溝通使客戶認(rèn)識到項(xiàng)目的重要性和項(xiàng)目需求的重要性(3)可以采取多種溝通方式和溝通技巧與客戶溝通，以獲取對業(yè)務(wù)模式的正確需求(4)對項(xiàng)目成員進(jìn)行溝通技巧方面的培訓(xùn)和指導(dǎo)，以使其能更好地和客戶溝通。(5)召開需求評審會議(6)讓客戶認(rèn)識到變更的影響，如需要延長項(xiàng)目時間、增加項(xiàng)目成本等。(7)變更確認(rèn)會議應(yīng)有雙方高層管理人員參加，并且對于變更進(jìn)行認(rèn)可并記錄在變更文神和身體疲勞，影響其開發(fā)效率和任務(wù)完成得成就目的進(jìn)度，增加項(xiàng)目的成本，項(xiàng)目中應(yīng)力求獲取正確戶背景的了解，可以在某種程度上避免頻繁變更的出了解到變更的危害及對項(xiàng)目的影響，應(yīng)召開需求評必要時召開變更確認(rèn)會議，記錄變更的處理和變更客戶對王某的評價很好，認(rèn)為王某待人客氣，技術(shù)強(qiáng)，沒有架子，和他合作很愉快。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確對王某有另外一種感覺，認(rèn)為王某召開的項(xiàng)目會議上主題不明確，內(nèi)容乏味，會議讓人昏昏欲睡。對于王某自己給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員舉辦的培訓(xùn)講座，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員覺得王某對于培訓(xùn)內(nèi)容中的細(xì)節(jié)講得很深，但不能獲得整體概念，經(jīng)?；撕荛L的時間，但能講授一點(diǎn)點(diǎn)。王某對于內(nèi)部和外部的評論感到很困惑。(1)王某不具備和其他溝通風(fēng)格的人進(jìn)行溝通的技巧(2)王某沒有針對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的溝通風(fēng)格作相應(yīng)的分析(3)王某不具備組織高效會議的能力(4)在項(xiàng)目會議中，王某對項(xiàng)目會議的準(zhǔn)備并不充分(5)王某不具備對別人培訓(xùn)時要求的技巧(1)學(xué)習(xí)溝通技巧、加強(qiáng)自身溝通能力(2)增加和項(xiàng)目成員非正式的溝通(3)學(xué)習(xí)會議技巧(4)在會前做充分的準(zhǔn)備，不召開無準(zhǔn)備的會(5)在有條件的情況下，聘請專家對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，采用對方能接受的溝通風(fēng)格更好地和對方溝通，注意M求開發(fā)一個在。(1)M不具備項(xiàng)目的背景知識(2)客戶不善于表達(dá)自己的要求(3)M不具備較強(qiáng)的溝通技巧(1)制訂完善的溝通管理計劃(2)在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項(xiàng)目相關(guān)的背景知識(3)用經(jīng)驗(yàn)和技巧引導(dǎo)客戶對需求進(jìn)行明細(xì)化(4)對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶(5)使用多種方式和客戶溝通而對于需求的理解又完全取決于溝通。在客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要對客戶提出的需求的理解進(jìn)行反饋，以保證雙發(fā)達(dá)成只有獲取準(zhǔn)確的需求，才能在項(xiàng)目中事半功倍，使項(xiàng)目最終趙某是某系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)某省科技廳情報研究所863項(xiàng)目的管理，該項(xiàng)目由多家單位共同完成，趙某所在的公司為總承包商，另有某理工大學(xué)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)驗(yàn)室負(fù)在項(xiàng)目中，趙某發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目干系人太多，溝通交流不方便，進(jìn)度難以協(xié)調(diào)。雖然項(xiàng)目最終成(1)項(xiàng)目溝通計劃不健全(2)對項(xiàng)目干系人的信息分發(fā)不到位(3)未能采用項(xiàng)目干系人能接受的溝通風(fēng)格(4)多個項(xiàng)目干系人對信息的采集不同步或理解有歧義。(1)識別項(xiàng)目干系人(2)對項(xiàng)目干系人的信息需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析(3)針對不同的信息需求和溝通風(fēng)格，使用正確的溝通技術(shù)(4)注意信息的同步問題(5)監(jiān)督信息是否獲得正確理解，并在各分承包商中不會有歧義意項(xiàng)目內(nèi)外的區(qū)別，即對內(nèi)又分別，對外要一致。在和的溝通方式進(jìn)行溝通。在召開會議前，做好充分的會議準(zhǔn)求把會議辦成高效的、真正解決問題的會議。會議結(jié)束后應(yīng)紹下，C然請敘述本案例中可能存在的溝通管理方面館的問題(1)周某未對設(shè)備供應(yīng)商C和朋友所提供的信息進(jìn)行準(zhǔn)確性和真實(shí)性驗(yàn)證。設(shè)備供應(yīng)商C的背景及供貨能力不了解(3)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中未能制訂相應(yīng)的信息匯報發(fā)布規(guī)則制度(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員溝通方式單一(5)沒有建立信息分發(fā)規(guī)則(6)沒有對服務(wù)器和共用設(shè)備建立使用和管理制度(1)核實(shí)設(shè)備供應(yīng)商所提供的信息，并建立完善的應(yīng)急備用方案(2)制訂團(tuán)隊(duì)信息分發(fā)規(guī)則、制訂服務(wù)器使用和維護(hù)制度，并督促項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)真執(zhí)行(3)引入多種溝通方式和溝通工具，如可以引入電子郵件、辦公自動化平臺和項(xiàng)目信息(4)建立完善的匯報制度，明確需要匯報的信息內(nèi)容和匯報周期。以以使用電子郵件、傳真、電話、網(wǎng)絡(luò)會議和網(wǎng)上會議等項(xiàng)目是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進(jìn)行的，受眾多因素的影響。對這些內(nèi)外因素，從事項(xiàng)目活動的主體往往認(rèn)識不足或者沒有足夠的力量加以控制。項(xiàng)目的過程和結(jié)果常常出乎人們的意料，有時不但未達(dá)到項(xiàng)目主體預(yù)期的目的，反而使其蒙受各種各樣的損失；而有時威脅化為機(jī)會，項(xiàng)目主體就必須了解和掌握項(xiàng)目風(fēng)險的來源、性質(zhì)和發(fā)生的規(guī)律，進(jìn)而實(shí)因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。主要包括風(fēng)險識計劃編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險識別、風(fēng)險定性分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制和風(fēng)為項(xiàng)目管理的重要方面。每一個項(xiàng)目都有風(fēng)險，完全避開或承擔(dān)風(fēng)險，都是不可能的。另一方面，對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行開不利條件、減少損失、取得預(yù)期的結(jié)果并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目歷史經(jīng)常會重演，只要引發(fā)風(fēng)險的因素沒有消除，風(fēng)變化往往帶來新的不確定因素，引發(fā)新的風(fēng)著項(xiàng)用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)所有者使用高水平的系統(tǒng)分析師用戶的定期參與、項(xiàng)目幫助手得的階段交付、加強(qiáng)用戶培訓(xùn)、完善信息系統(tǒng)文檔過采用標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、使用具和評估不足大、對項(xiàng)目工作不熟悉有豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理師保持好的職員條件、確保人與工作匹配、保持候補(bǔ)、外聘、行業(yè)規(guī)范選擇替代工具、增強(qiáng)組織實(shí)力長期技術(shù)預(yù)算前期研究、培訓(xùn)題展的需求和提升管理水平、壓縮管理成本的需要，決定實(shí)施PLM項(xiàng)目。老總對門進(jìn)行了咨詢，作了信息化規(guī)劃建議。李有點(diǎn)發(fā)懵，不明白企業(yè)信息化怎么和法律沾上了邊。更發(fā)愁的是，信息化有這么多風(fēng)同時，風(fēng)險應(yīng)該怎么規(guī)避，實(shí)在規(guī)劃咨詢時就做好充分的準(zhǔn)備把風(fēng)險完全屏蔽掉，還是應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施及項(xiàng)目管理過程中進(jìn)行風(fēng)險的規(guī)避？項(xiàng)目完成后的驗(yàn)收和效果評估時，又該(1)企業(yè)戰(zhàn)略的明晰與明確(2)生產(chǎn)運(yùn)營管理模式對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展的支持(3)哪些業(yè)務(wù)通過信息化的支撐會為企業(yè)帶來價值，能否明確企業(yè)的信息化需求(4)哪些是主要需求與目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)這些需求需要什么樣的功能與軟件？(5)目前企業(yè)的信息化處于何種狀態(tài)？要實(shí)現(xiàn)這些需求有哪些差距？需要何種IT治理結(jié)(6)信息化的過程中存在哪些風(fēng)險？采用哪種風(fēng)險控制策略(7)信息化的預(yù)期投資與預(yù)期收益如何？IT環(huán)境，應(yīng)該如何一步步實(shí)施？每一步的(9)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是否理解并認(rèn)同信息化需求以及將來所帶來的價值？，采用哪種方法比較有利？(1)技術(shù)方面必須滿足需求，應(yīng)盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)險。(2)開銷應(yīng)盡量控制在預(yù)算范圍之內(nèi)(3)開發(fā)進(jìn)度應(yīng)盡量控制在計劃之內(nèi)。(4)應(yīng)盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情(5)充分估計到可能出現(xiàn)的風(fēng)險，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見(6)及時采納減少風(fēng)險的建議。S個專業(yè)性很強(qiáng)的項(xiàng)目，可能要用到專門的開發(fā)技術(shù)。用認(rèn)為這是一個行業(yè)軟件，能滿足日常工作需要即可，其理，他研究了其它類似項(xiàng)目的實(shí)施材料，制訂出一系列的風(fēng)險后仍然有變更發(fā)生，對項(xiàng)目造成影響開發(fā)時間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。更(3)質(zhì)量風(fēng)險：項(xiàng)目不能滿足用戶的需要。對于Web項(xiàng)目而言，質(zhì)量風(fēng)險主要是指開發(fā)(2)風(fēng)險識別(4)資源風(fēng)險：包括人力資源、軟件工具和硬件平臺等資源。例如，項(xiàng)目所需人力資源(1)與用戶和其他項(xiàng)目組技術(shù)人員溝通，確定項(xiàng)目需要哪些開發(fā)技術(shù)(2)與項(xiàng)目組成員溝通，了解他們的技術(shù)背景和開發(fā)能力(3)與公司管理層溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術(shù)人員能按時到位(4)在項(xiàng)目開發(fā)前，采用外部培訓(xùn)和內(nèi)部交流等方式進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)(5)在項(xiàng)目開發(fā)中，針對出現(xiàn)的技術(shù)難題要有應(yīng)對措施，如請專家指導(dǎo)、技術(shù)攻關(guān)或外包(6)在項(xiàng)目后期，即使總結(jié)技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，按標(biāo)準(zhǔn)形成文檔，以供項(xiàng)目維護(hù)和其他項(xiàng)目(1)風(fēng)險管理計劃編制(3)風(fēng)險定性分析(4)風(fēng)險定量分析(5)風(fēng)險應(yīng)對計劃編制(6)風(fēng)險監(jiān)控ES決策樹分析用于風(fēng)險管理的哪個過程？在項(xiàng)目風(fēng)險管理中應(yīng)用決策樹分析的主要優(yōu)點(diǎn)是什析過程。的主要優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)制考慮每個結(jié)果的可能性。小唐剛剛完成了一個軟件開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施，這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目的完成雖然有驚無險，但實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險卻讓他想起來就害怕。他認(rèn)真地對這個項(xiàng)目實(shí)施的是實(shí)用