關(guān)于湖南工廠后備人才培養(yǎng)方案關(guān)于湖南工廠后備人才培育方案

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CRB湖北區(qū)域公司Fax傳真：Date日期：Referenceno編號：Total總頁數(shù)：201*-9-20Attention收件人：余總超總呂總From發(fā)件人：Cc抄送：CRB湖南公司2關(guān)于湖南工廠后備人才培育方案（試行）

一、培育目的：

1、解決目前工廠人才資源匱乏、進展后勁乏力的局面；

2、將有進展?jié)撡|(zhì)的員工納入人力資源開發(fā)體系，提倡員工敬業(yè)愛崗、追求進步和進展，踐行員工職業(yè)規(guī)劃，提升員工的敬業(yè)度；

3、指導和標準后備人才梯隊的培育工作，落實各級治理人員人才培育的職責，探討后備人才的造血機制。

二、培育原則：

1、后備人才培育作為各級現(xiàn)職治理人員的根本職責之一，納入年度述職（競聘上崗）、考評的范疇；2、選有所用的原則。進入后備人才培育庫的人員，應有相對確定的培育方向；3、寧缺勿濫的原則。堅持客觀、公正推舉后備人才，避開過多、過濫，做到唯才是用；

4、持續(xù)性原則。后備人才培育庫及后備人才庫原則上至少每年更新一次，保證優(yōu)秀人才生生不息；5、共同培育的原則。公司人力資源部組織各部門制訂培育方案、各部門作為培育基地，共同實施培訓規(guī)劃；

6、人才共享。培育合格后，推舉部門優(yōu)先選用，依據(jù)其培育方向公司亦可推舉到其他部門或兄弟公司任用。

三、培育職責：

1、公司人力資源部負責組織實施后備人才培育工作，并為各部門人才培育工作供應支持；2、各部門負責所在部門的后備人才推舉、培育及評估；3、導師負責后備人才的培育詳細實施；4、公司治理層對培育過程實施掌握和考核。

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四、培育對象：

1、有進展?jié)摿Φ脑诼殕T工；2、后備實習生。

五、培育方向：

1、治理崗位：班長、工段長、主管等基層治理崗位，經(jīng)理助理、副經(jīng)理、經(jīng)理等中層治理崗位；2、專業(yè)技術(shù)崗位：如設備工程師、技術(shù)員等。

六、培育程序：

1、后備人員甄選：1）后備人員推舉資格條件：（1）在職員工：

工程職業(yè)素養(yǎng)學歷年齡本公司入職期限大專及以上中專及以上基層治理崗位中層治理崗位專業(yè)、敬業(yè)、學習、向上、自信大專及以上中專及以上大專及以上中專及以上專業(yè)技術(shù)崗位備注≤30歲1年以上3年以上≤35歲3年以上6年以上≤35歲3年以上6年以上力量潛質(zhì)是否具有：推斷推理力量、言語理解力量、治理潛能、適應力量是否具有：推斷推理力量、是否具有：推斷推理力量、言語理解力量、治理學學問、獨立性、計算力量、專業(yè)技治理潛能、指揮力量、獨立術(shù)競爭力量性、適應力量、競爭力量2年以上的基層治理工作閱歷及肯定的工作業(yè)績合格3年以上的基層治理工作閱歷及肯定的工作業(yè)績合格從事相關(guān)崗位工作時間3年以上及肯定的工作業(yè)績合格從事相關(guān)崗位工作時間6年以上及肯定的工作業(yè)績合格工作經(jīng)受及閱歷計算機操作1年以上3年以上合格合格（2）后備實習生：不需推舉，全部納入基層治理崗位后備培育。2）甄選程序：（1）【推舉】

基層治理崗位由工段長推舉、部門經(jīng)理初審；專業(yè)技術(shù)崗位由部門經(jīng)理推舉，人力資源部門初審；中層治理崗位由部門經(jīng)理推舉，人力資源部門初審；

填寫《后備基層治理人員推舉表》、《后備中層治理人員推舉表》、《后備專業(yè)技術(shù)人員推舉表》，提交至人力資源部。

（2）【選拔】初選程序至少要包含以下三個環(huán)節(jié)：

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根本資格條件篩選【人力資源部負責】

職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【人力資源部負責】

面談：【專業(yè)技術(shù)崗位由部門經(jīng)理負責面談；基層治理崗位由分管領導、部門經(jīng)理面談；中層治理崗位由執(zhí)總面談】

（3）【審批】基層治理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位由公司治理層批準；中層治理崗位由公司治理層核準報區(qū)域公司人力資源部及區(qū)域公司領導批準；

（4）【結(jié)果】經(jīng)批準后的后備人才正式進入后備人才培育庫，實施培育。2、培育實施：1）培育模型TACT

TACT是以教育培訓（Training）、個人提高（self-Arise）、導師輔導（Coaching）、行動學習（Taskassignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培育體系。

類培育方式別學習方式考核方式說明教育培訓外部學習考察學歷提升課堂培訓公司安排個人選擇提交培訓總結(jié)表、畢業(yè)證/結(jié)業(yè)證提交考察報告運用內(nèi)外部資源進展治理學問、技能類相關(guān)課程的集中學習與研修。依據(jù)工作需要，被培育人被托付到異地或兄弟公司參與相關(guān)的考察、培訓、溝通學習等。通過技術(shù)攻關(guān)、治理創(chuàng)新、團隊建立活動等選擇相關(guān)主題組織研討進展閱歷溝通與共享。通過閱讀各類對崗位有幫忙的優(yōu)秀書籍，獵取各方面學問、技能及素養(yǎng)的提升通過參與各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓和考試，取得相應資格認證“一帶一”，即每名治理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，每一名員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導人。與上級治理者接觸，每兩月進展一次績效輔導談話主要是讓后備人員主導相關(guān)工作工程，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結(jié)合公司安排溝通研討個人提書籍閱讀高資格認證公司安排個人選擇提交研討報告?zhèn)€人選擇提交讀書心得個人選擇提交資格證書導師帶徒師輔導上級示范工作歷練公司安排個人選擇公司安排公司安排提交師帶徒輔導記錄提交談話心得行動學習離（輪）崗測試公司安排由后備人員短時代理本崗之外的崗位，如參與相關(guān)崗位的業(yè)務規(guī)劃制訂、工作安排、調(diào)度及會議、工作落實等。專業(yè)技術(shù)人提交報告、心得、員可以參加頂崗。測試次數(shù)一年度不低于5次。案例或考核表由后備人員代理上級職務，見習培育，參與上級崗位的業(yè)務規(guī)劃、工作安排、調(diào)度及會議、決策等。詳細見習時間由公司依據(jù)實際狀況確定。見習培育公司安排個人選擇華潤雪花啤酒(湖南)有限公司ChinaResourcesSnowBreweries(Hunan)Co.,Ltd.

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2、過程管控：

1)“一對一”的原則，每一位后備人才由公司治理層或推舉部門指定一名導師負責上述四個方面的組織、指導、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、安排及相關(guān)記錄的收集、整理、上報；

2)規(guī)劃：導師與后備人員“一對一”關(guān)系確定后，導師依據(jù)培育目標，與后備人員應充分溝通，從教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習制訂培育規(guī)劃。詳見《后備人才培育實施規(guī)劃表》2)考核：公司治理層組織相關(guān)部門每半年對后備人才培育狀況實施一次階段性考核，對優(yōu)秀者賜予表揚鼓勵、不合格都賜予相應處理。

(1)考核指標：專業(yè)學問（50分）、工作力量（30分）、職業(yè)素養(yǎng)（20分）。詳見《后備人才培育實施考核表》；

(2)考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培育內(nèi)容，每大類依據(jù)實際培育狀況進展細分，比方課堂表現(xiàn)、培訓總結(jié)提交、讀書心得、工作歷練表現(xiàn)、工程治理成果、考察報告撰寫等，培育記錄數(shù)據(jù)在考核前報人力資源部備案。詳見《后備梯隊培育檔案登記表》；（3）考核結(jié)果運用：實施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者連續(xù)培育，不合格者保存半年的培育資格，如半年后考核仍不合格，馬上啟消后備人才培育資格；

七、培育期限：

序號123后備人才專業(yè)技術(shù)崗位基層治理崗位中層治理崗位期限（月）12～1812～1812～24說明八、培育結(jié)果：

1、后備人才甄選出來后，公司建立后備人才培育庫（見附件五），該庫依據(jù)考核結(jié)果及過程特別狀況實施動態(tài)治理；

2、培育考核合格后，后備人員由后備人才培育庫進入后備人才庫（見附件六），在公司或兄弟公司定崗、晉級、錄用具有優(yōu)先權(quán)。

九、培育鼓勵：

1、對每一位導師按元/月發(fā)放培育津貼，在培育過程中每月發(fā)放50%。

2、每次考核完畢后，依據(jù)考核結(jié)果，如被培育人考核合格，余下津貼一月內(nèi)一次性發(fā)放至100%；如被培育人考核不合格（例外除外），余下津貼不再發(fā)放。

十、例外處置：

1、后備人員在培育期間因工作需要崗位發(fā)生調(diào)動，推舉部門依據(jù)狀況確定是否連續(xù)培育或中止培

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養(yǎng)；

2、導師在培育期間因工作需要崗位發(fā)生調(diào)動，公司或推舉部門依據(jù)狀況確定是否更換導師；3、培育期間后備人員消失記過及以上違紀現(xiàn)象，馬上停頓培育并取消后備人員資格。

十一、相關(guān)附件：

附件一：《后備人才培育推舉表》

附件二：后備人才專業(yè)書籍、治理類書籍閱讀推舉名目附件三：《后備梯隊培育檔案登記表》附件四：《后備人才培育實施考核表》附件五：《后備人才培育庫》附件六：《后備人才庫》

上述方案，妥否，請批示。

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擴展閱讀：后備人才培育方案

后備人才培訓方案

總則

一、目的

建立和完善公司人才培育機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選規(guī)劃以及崗位輪換規(guī)劃、內(nèi)部兼職規(guī)劃、在職輔導、在職培訓等人才培育與開發(fā)規(guī)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培育后備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)進展供應人才資本支持。二、培育目標

始終堅持“專業(yè)培育和綜合培育同步進展”的人才培育政策，即培育專業(yè)型的技術(shù)人才和綜合型的治理人才。專業(yè)型的技術(shù)人才指在某一工作領域內(nèi)把握較高技術(shù)水平的人才，綜合型治理人才指在本部門工作領域具備全面學問，有較高治理水平的人才。三、主要內(nèi)容

1、后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內(nèi)部兼職；4、人才調(diào)配；

6、人才培育的考核評價；7、晉升與淘汰。四、適用范圍

公司全體員工

后備人才的甄選

一、目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質(zhì)的后備人才，

以樹立公司用人及人才晉升理念。二、甄選條件

（一）學問閱歷和工作業(yè)績：學問全面、經(jīng)受豐富、業(yè)績精彩，綜合素養(yǎng)

較強，并且服眾的人員

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：1、溝通力量；2、分析推斷力量；3規(guī)劃組織力量；4、

治理掌握力量；5、應變力量；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新力量；8、領導力量；9、決斷力；10、人際關(guān)系力量；11、團隊合作力量；12、承受壓力的力量。

注：1、后備人才分類：治理類、財務類、營銷類、技術(shù)類

2、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，詳細要求依據(jù)各部門用人理念可進展適當調(diào)整。

（三）綜合素養(yǎng)和潛質(zhì)

1、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合力量4、心理測試三、甄選工具

1、根本條件通過個人材料進展分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進展分析。3、綜合素養(yǎng)和潛質(zhì)可借助一些測評軟件進展測評。四、后備人才甄選

后備人才主要是指各部門為因應將來進展變化而儲藏的一些可替代某些中級或高級崗位的具有培育潛質(zhì)的人才。一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定12名候選人。五、后備人才甄選程序

各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單人力資源部組織

對提交的名單進展綜合評定人力資源部籌劃后備人才的整體培訓方案培訓方案的實施培訓效果的反應。

崗位輪換

一、輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培育潛質(zhì)的中高層干部和治理骨干，目的在于為公司培育綜合力量較強的復合型的人才。二、輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，詳細輪崗時間由各部門依據(jù)實際狀況確定。輪崗的前提條件是必需勝任本職工作。三、輪崗與晉升的關(guān)系

全部后備人才必需在輪過2個以上崗位才能晉升為中層治理人員。四、輪崗審批

1、各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批報人力資源部備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案人力資源部審核總經(jīng)理審批。五、輪崗人員治理

1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必需將考核結(jié)果反應給原部門，作為年度績效考核的依據(jù)。

2、輪崗完畢后，輪崗人員應馬上提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。

內(nèi)部兼職

一、目的

增加對其他部門的熟悉和了解，提升員工綜合素養(yǎng)和力量，為公司培育和儲藏人才。

二、適用對象

中高層治理人員、專業(yè)技術(shù)人員和治理骨干。三、兼職人員的定位

兼職人員以學習、調(diào)研為職責，參加兼職部門詳細業(yè)務的運作過程，供應相關(guān)意見和建議，但不參加詳細的決策活動，兼職人員應參與所在部門的有關(guān)會議，并擔當相關(guān)工作任務，在兼職業(yè)務上承受兼職部門領導的治理。四、兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。五、兼職形式和職務

內(nèi)部兼職只能實行跨部門形式進展，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

六、工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作規(guī)劃由所在部門負責人與當事人商定，并納入該部門工作總規(guī)劃，同時，兼職人員工作規(guī)劃應報派出部門備案。2、一般狀況下，兼職人員應實行每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。七、人員治理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍舊隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案--人力資源部審核總經(jīng)理審批。3、接收兼職人員的部門應當為兼職人員供應良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

人才調(diào)配

一、目的

加強各部門人才內(nèi)部合理流淌，優(yōu)化配置公司人力資源。二、原則

1、符合公司人力資源整體進展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；3、符合員工個人力量和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新工程的人力資源需求。三、適用對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務需要，必需向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獵取的一些特別崗位或急需人才。四、調(diào)配申請

由需求部門向人力資源部提出人才申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出聘請啟事或直接從相關(guān)部門進展調(diào)配。

人才培育模式

“人才培育模式”是指在肯定的現(xiàn)代教育理論、教育思想指導下，根據(jù)特定的培育目標和人才規(guī)格，以相對穩(wěn)定的教學內(nèi)容和課程體系，治理制度和評估方式，實施人才教育的過程的總和。它詳細可以包括四層涵義：（1）培育目標和規(guī)格；

（2）為實現(xiàn)肯定的培育目標和規(guī)格的整個教育過程；（3）為實現(xiàn)這一過程的一整套治理和評估制度；（4）與之相匹配的科學的教學方式、方法和手段。

假如以簡化的公式表示，即：目標+過程與方式（教學內(nèi)容和課程+治理和評估制度+教學方式和方法）

1、總則

第一條目的

建立和完善公司人才培育機制，通過制定有效的人才培育與開發(fā)規(guī)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培育公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)進展供應智力資本支持。其次條原則

堅持“內(nèi)部培育為主，外部培育為輔”的培育原則，并實行“滾動進出”的方式進展循環(huán)培育。第三條人才培育目標

公司人才培育目標始終堅持“專業(yè)培育和綜合培育同步進展”的人才培育政策，即公司培育專家型的技術(shù)人才和綜合型的治理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領域內(nèi)把握較高技術(shù)水平的人才，綜合型治理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面學問，有較高治理水平的人才。第四條人才培育組織體系

公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培育體系，職能部和各工程組作為人才培育的基地負責人才培育對象的初步甄選和人才培育規(guī)劃的詳細實施，人力資源部

作為公司人才培育的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培育規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培育對象確實定和培育規(guī)劃的統(tǒng)籌安排。第五條主要內(nèi)容

本治理方法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培育體系的構(gòu)成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培育模式、戰(zhàn)略人才的培育方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

2、戰(zhàn)略人才培育體系的構(gòu)成

公司戰(zhàn)略人才培育體系由“雛鷹規(guī)劃”、“飛鷹規(guī)劃”和“精鷹規(guī)劃”和“雄鷹規(guī)劃”四個局部組成。由這四個局部共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。第六條“雛鷹規(guī)劃”

該規(guī)劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培育，使其逐步成為成長為部門技術(shù)骨干、業(yè)務骨干。第七條“飛鷹規(guī)劃”

該規(guī)劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作閱歷的、有進一步培育潛質(zhì)的一般員工進展培育，使其逐步成長為各職能部門的負責人。第八條“精鷹”規(guī)劃

該規(guī)劃旨在通過對公司有進一步培育潛質(zhì)的中層治理干部進展培育，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲藏人才。第九條“雄鷹規(guī)劃”

該規(guī)劃旨在對通過對現(xiàn)有高級治理人員和技術(shù)領軍人物的培育，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好預備。

通過上述四個規(guī)劃，逐步將培育對象培育成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司依據(jù)當前或依據(jù)將來進展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應將來進展變化而儲藏的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培育潛質(zhì)的人才。

3、戰(zhàn)略人才的甄選

第十條目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第十一條甄選條件

進入戰(zhàn)略人才培育隊伍的員工必需能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有劇烈進取精神，有肯定的培育潛質(zhì)。第十二條甄選工具

1、《戰(zhàn)略人才推舉表》（見附件一）

2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）3、《治理人員力量評價表》（見附件三）4、職業(yè)滿足度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）第十三條甄選程序

對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部依據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。4、戰(zhàn)略人才的培育模式

為了適應不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯進展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采納以下兩種培育模式：

第十四條復合型經(jīng)營治理人才培育模式

對于復合型經(jīng)營治理人才，公司實行寬口徑培育模式，即采納：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職熬煉（不同部門）+新工程工作+連續(xù)教育多種培育方式相結(jié)合的方式進展培育。

第十五條業(yè)務/治理型專才培育模式

對于業(yè)務/治理型專才，強調(diào)又紅又專，在業(yè)務線和治理線上深度培育。公司實行線**叉培育模式，即采納：業(yè)務或?qū)I(yè)領域內(nèi)輪崗+工程工作+連續(xù)教育+內(nèi)部指導人培育等多種培育方式進展培育。

4、戰(zhàn)略人才的培育模式

為了適應不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯進展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采納以下兩種培育模式：

第十四條復合型經(jīng)營治理人才培育模式

對于復合型經(jīng)營治理人才，公司實行寬口徑培育模式，即采納：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職熬煉（不同部門）+新工程工作+連續(xù)教育多種培育方式相結(jié)合的方式進展培育。

第十五條業(yè)務/治理型專才培育模式

對于業(yè)務/治理型專才，強調(diào)又紅又專，在業(yè)務線和治理線上深度培育。公司實行線**叉培育模式，即采納：業(yè)務或?qū)I(yè)領域內(nèi)輪崗+工程工作+連續(xù)教育+內(nèi)部指導人培育等多種培育方式進展培育。

5、戰(zhàn)略人才的培育方法

為了保證人才培育的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培育規(guī)劃的各級人員采納不同的培育方式。

第一局部：對于列入“雛鷹規(guī)劃”的人員

對于列入“雛鷹規(guī)劃”的后備人員可以實行內(nèi)部導師、在職培訓、外部培訓等方法進展培育。詳細內(nèi)容如下：第十六條內(nèi)部導師

依據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師治理制度》，對列入“雛鷹規(guī)劃”的人員進展培育。第十七條在職培訓

凡列入公司“雛鷹規(guī)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓積分治理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。第十八條外部培訓

依據(jù)公司《培訓治理制度》，凡列入公司“雛鷹規(guī)劃”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費的外部長短期培訓，但必需與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。其次局部：對于列入“飛鷹規(guī)劃”的人員

對于列入“飛鷹規(guī)劃”的后備人員可以實行內(nèi)部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進展培育。詳細內(nèi)容如下：

第十九條內(nèi)部導師

依據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師治理制度》，對列入“飛鷹規(guī)劃”的人員進展培育。其次十條崗位輪換

1、輪崗目的：由于飛鷹規(guī)劃主要在于培育中層治理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟識部門內(nèi)部不同崗位的主要職責和不同崗位間的協(xié)作狀況。

2、輪崗前提：輪崗人員必需勝任本職工作。3、輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，詳細輪崗時間由各單位依據(jù)實際狀況確定。

5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的治理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進展治理。

其次十一條內(nèi)部培訓

凡列入公司“飛鷹規(guī)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓積分治理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。其次十二條外部培訓

依據(jù)公司《培訓治理制度》，凡列入公司“飛鷹規(guī)劃”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費的外部長短期培訓，但必需與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。第三局部：對于列入“精鷹規(guī)劃”的人員

對于列入“精鷹規(guī)劃”的后備人員可以實行內(nèi)部導師、崗位輪換、內(nèi)部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進展培育。詳細內(nèi)容如下：其次十三條內(nèi)部導師

依據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師治理制度》，對列入“精鷹規(guī)劃”的人員進展培育。

其次十四條崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹規(guī)劃主要在于培育高層治理人員和技術(shù)拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟識公司不同部門主要職責和不同部門間的協(xié)作狀況。

2、輪崗前提：輪崗人員必需勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，詳細輪崗時間由各單位依據(jù)實際狀況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的治理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進展治理。

其次十五條內(nèi)部培訓師

為了滿意公司高級崗位所必需的溝通力量、表達力量以及學問自主積存總結(jié)力量，凡列入公司“精鷹規(guī)劃”的公司戰(zhàn)略人才，依據(jù)公司《內(nèi)部培訓師治理制度》，報名參與內(nèi)部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參與內(nèi)部培訓師或未能完成《內(nèi)部培訓師治理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

其次十六條內(nèi)部培訓

凡列入公司“精鷹規(guī)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓積分治理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。其次十七條外部培訓

依據(jù)公司《培訓治理制度》，凡列入公司“精鷹規(guī)劃”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費的外部長短期培訓，但必需與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。第四局部：對于列入“雄鷹規(guī)劃”的人員

對于列入“雄鷹規(guī)劃”的后備人員可以實行崗位輪換、內(nèi)部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進展培育。詳細內(nèi)容如下：其次十八條崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹規(guī)劃主要為公司培育分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟識公司不同部門主要職責和不同部門間的協(xié)作狀況。運營副總經(jīng)理主管財務部、綜合部、報建部、本錢部、營銷副總經(jīng)理主管銷售和籌劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提：輪崗人員必需勝