企業(yè)培訓開發(fā)先進理論與實踐目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓與開發(fā)的目標培訓與開發(fā)的設(shè)計和實施培訓開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓效果的評估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)概述人力資源開發(fā)是指有組織設(shè)計的，旨在給其成員提供學習必要技能的機會，以滿足組織當前或未來工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動。人力資源開發(fā)包括培訓與開發(fā)、職業(yè)開發(fā)與組織發(fā)展。培訓：目前的工作開發(fā)：未來的工作基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)組織發(fā)展戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)的宗旨培訓與開發(fā)活動的實施衡量培訓與開發(fā)的價值使命價值觀目標多樣化的學習方式改善客戶服務(wù)提高員工學習的進度知識共享利用以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的培訓制訂開發(fā)規(guī)劃創(chuàng)建知識共享平臺增強顧客服務(wù)培訓數(shù)量學習成果績效改進減少顧客抱怨降低離職率提高員工滿意度人力資源開發(fā)與培訓實施過程分析需求需求排序定義培訓目標甄選培訓者培訓課程開發(fā)選擇實施方法與技術(shù)準備教材培訓課程計劃表計劃實行評估標準選擇評估方案選擇執(zhí)行評估方案結(jié)果解釋需求分析設(shè)計與執(zhí)行效果評估學習型組織是企業(yè)發(fā)展的方向和優(yōu)勢所在企業(yè)的競爭是員工素質(zhì)與能力的競爭高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)就業(yè)機會的增加，新技術(shù)的不斷應(yīng)用使再培訓需求增加企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，要求賦予員工更大的責任，因而需要更多技能的培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)的投入可以提高員工的忠誠度和滿意度高額的培訓投資回報率培訓與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢培訓與開發(fā)部門將成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。培訓中新技術(shù)的采用將更加廣泛。培訓的對象從內(nèi)部員工擴展為戰(zhàn)略合作伙伴。培訓內(nèi)容從單一的職業(yè)培訓轉(zhuǎn)向全方位培訓。培訓與開發(fā)部門將推動組織對知識的管理。培訓與開發(fā)的地位和作用越來越顯著。管理者對培訓工作常提出如下疑問我們的培訓投入究竟給企業(yè)帶來了什么？培訓究竟是激勵優(yōu)秀人員的方法，還應(yīng)該是幫助員工進行績效改進的手段？給員工提供了很多培訓，可是工作績效并沒有得到改善，管理人員不支持員工參加培訓，或者員工本身沒有積極性大量的培訓資金投入，培養(yǎng)的人才卻留不住。目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓與開發(fā)的目標培訓與開發(fā)的設(shè)計和實施培訓開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓效果的評估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)培訓需求分析的層次層次需求分析的內(nèi)容組織層面哪些地方需要培訓，實施環(huán)境和條件如何？任務(wù)層面為了有效地完成工作必須做些什么？個體層面哪些人需要接受培訓，需要哪種培訓？培訓與開發(fā)需求分析過程組織支持組織分析需求分析任務(wù)分析人員分析培訓項目的投入、設(shè)計和評估贏得高層管理者支持與其他關(guān)鍵成員建立聯(lián)系組建對外聯(lián)絡(luò)小組明確組織發(fā)展的目標確定培訓氛圍明確外部的限制條件人員分析確定目標職位選擇方法確定需求分析的對象確定聯(lián)系點草擬一份計劃書預(yù)先考慮的問題任務(wù)分析、KSA分析

任務(wù)描述任務(wù)聚類開發(fā)技術(shù)、知識和能力確定相關(guān)

任務(wù)和KSA將相關(guān)的KSA與任務(wù)相聯(lián)系培訓需求分析的技術(shù)方法培訓需求分析的具體技術(shù)優(yōu)點缺點觀察法以旁觀者的角度觀察員工在工作中或在會議進行過程中表現(xiàn)出的行為得到有關(guān)工作環(huán)境的資料將評估活動對工作的干擾降至最低觀察員需要具備觀察技巧只能在觀察到的環(huán)境中收集資料因被觀察而受到影響問卷法采用不同的抽樣方式選擇對象回答問題，形式有開放式、等級量表式等等可以在短期內(nèi)向大量的人員進行調(diào)查成本低使被訪者回答問題時更加自然易于對數(shù)據(jù)資料進行歸納總結(jié)問卷編制周期較長限制受訪者表達意見的自由，不夠具體回收率可能會很低，有些答案不符合要求咨詢法通過詢問特定的關(guān)鍵人物來了解關(guān)于培訓需求的信息；咨詢對象一經(jīng)確認可采用問卷、面談等方法收集資料簡單省錢可以建立和增強與參與者的溝通渠道取得的培訓需求資料可能會具有一定片面性訪談法是結(jié)構(gòu)性或非結(jié)構(gòu)性、正式的或非正式的對某些特定人群的談話有利于觀察當事人的感受、問題的癥結(jié)和解決方式。費時不易量化分析需要熟練的訪談技巧培訓需求分析的技術(shù)方法培訓需求分析的具體技術(shù)優(yōu)點缺點團隊討論法類似與面對面訪談?？梢杂糜谌蝿?wù)分析、團隊問題分析、團隊目標設(shè)定或其他關(guān)于團隊的任務(wù)或主題可以當場匯總不同的意見討論后最后決定能夠獲得支持建立分享機制費時難以量化分析可能出現(xiàn)討論不充分測驗法類似與觀察法。可以測驗員工的工作熟練程度和認知度，發(fā)現(xiàn)員工學習成果的不足之處結(jié)果容易量化分析和比較特別有助于確認問題的發(fā)生原因是因為知識、技能還是態(tài)度等因素導致的結(jié)果只能適用于說明測驗所測到的知識能力無法展現(xiàn)實際的工作行為與態(tài)度效度不高評價中心法主要適用于管理潛能開發(fā)方面的評價，需要參與者完成一系列活動以確定哪些方面需要發(fā)展，讓參與者處于模擬的管理情境中工作，從而發(fā)現(xiàn)其潛力可以對人員的發(fā)展?jié)摿M行初步確認直觀判斷其發(fā)展?jié)摿Γ瑴p少誤差，增加甄選的客觀性耗費時間、成本評價被試者的潛能過程中難以有固定的標準可運用書面資料研究法用分析資料的方式考察相關(guān)的文獻通過現(xiàn)行的重要信息和問題的線索，提供客觀的證據(jù)資料容易獲得通常無法找到問題的原因和解決之道信息的時效性差1、戰(zhàn)略/組織層面的分析戰(zhàn)略/組織層面分析的內(nèi)涵戰(zhàn)略/組織層面的需求分析是指通過對組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓，為培訓提供相應(yīng)的資源以及管理者和同事對培訓與開發(fā)活動的支持?？梢?，對組織層面的需求分析通常由組織分析來完成，其目的是更好地認識組織的特征，以確定什么地方需要培訓，以及這些工作完成的背景條件。戰(zhàn)略/組織層面分析的流程進行組織分析時應(yīng)該從以下幾個方面入手，才能為企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)項目提供極其重要的信息：1、明確組織目標。2、了解組織資源。3、確定組織氛圍。4、考慮外在環(huán)境限制。進行組織分析時需要思考的組織戰(zhàn)略問題

1、組織所屬的行業(yè)是處在上升期還是穩(wěn)定期？競爭對手的發(fā)展態(tài)勢如何？組織在國內(nèi)外的主要競爭對手是誰？和這些競爭對手相比，本組織的主要優(yōu)勢是什么？2、為什么組織能在過去取得輝煌的業(yè)績？3、組織準備引進什么新技術(shù)？如果在這方面已經(jīng)有所規(guī)劃，那么新技術(shù)將在什么時候正式投入使用？4、可以預(yù)見的將在未來出現(xiàn)的變革與創(chuàng)新將如何改變行業(yè)競爭的格局？5、組織將在何時建立起什么樣的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？6、不論過去、當前還是未來來看，是否存在影響組織戰(zhàn)略規(guī)劃的任何政府管制問題？7、為了實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略，組織內(nèi)不同的單位或部門各自將采取什么樣的具體策略？為什么？他們將如何進行規(guī)劃？進行組織分析時需要思考的人力資源方面的問題

1、本組織員工目前的優(yōu)勢劣勢？2、在工作流程、組織文化和員工的技能水平上必須實現(xiàn)那些改變？3、組織總體戰(zhàn)略的實施是否會造成裁員和員工跳槽現(xiàn)象？能夠預(yù)期對哪些人產(chǎn)生影響？4、從組織戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要重新修改哪些人力資源管理政策？5、組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源培訓和開發(fā)工作意味著什么？培訓與開發(fā)工作將如何為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻？6、組織需要事實哪些具體的培訓和人力資源開發(fā)工作？組織本身是否有能力實施必要的人力資源開發(fā)項目？有沒有外界的專家可以幫助我們？這些專家是誰？7、員工和管理層過去如何看待培訓和人力資源開發(fā)工作的？他們對人力資源開發(fā)項目、培訓師和其他人力資源開發(fā)人員的信任程度如何？8、對每一個項目而言，投入-產(chǎn)出比最大而且最可行的實施方案應(yīng)該如何制訂？9、當前采用的是什么樣的培訓效果評估方法？它能夠提供有關(guān)投資回報率的信息嗎？如果不能的話，這樣的評估方法對組織的戰(zhàn)略管理有幫助嗎？10、有無正式的工作程序可以確保目前的培訓/開發(fā)活動與組織新的發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，或者說，有無這樣的工作程序可以發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)略規(guī)劃對培訓的需求？11、除人力資源培訓和開發(fā)工作以外，是否還需要考察其他的人力資源管理職能？是否有必要進行重新設(shè)計？案例1–摩托羅拉大學在組織需求變化中的靈活定位組織層面分析信息來源對人力資源培訓/開發(fā)的意義1、組織目標、目的和預(yù)算通過評價組織目標和實際績效的差距，確定培訓重點，培訓方向及經(jīng)費預(yù)算2、人力資源儲備庫人力資源開發(fā)/培訓需要彌補因退休、離職等引起的人力資源儲備不足，確定培訓需求的大致范圍3、技能儲備庫包括以下信息：每一技能群體包含的員工數(shù)量、知識和技能水平的級別，每項工作所需的培訓時間等?？梢杂纱斯浪愠鰧θ肆Y源培訓/開發(fā)的特定需求量，并有助于人力資源開發(fā)項目的成本收益分析4、組織氛圍指數(shù)（包括不滿情緒、缺勤率、離職率、生產(chǎn)率、態(tài)度調(diào)查、顧客投訴等）反映組織層面的“工作環(huán)境質(zhì)量”，有助于發(fā)現(xiàn)可能與人力資源培訓/開發(fā)有關(guān)的問題，也有助于幫助管理者分析實際工作績效和理想工作績效之間的差距，從而設(shè)計出所需的培訓方案，以及如何影響員工工作態(tài)度和行為方式案例1–摩托羅拉大學在組織需求變化中的靈活定位組織層面分析信息來源對人力資源培訓/開發(fā)的意義5、效率指數(shù)分析（包括勞動力成本、物料成本、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備利用率、運輸成本、浪費、交貨延遲等）這些成本會計概念在一定程度上可以代表實際績效與期望績效或標準績效之間的差距6、系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化設(shè)備的更新?lián)Q代可能對人力資源開發(fā)或培訓與開發(fā)工作提出了新的要求7、管理層的要求或指示這是最常用的分析人力資源開發(fā)/培訓需求的指標之一8、離職面談一些從其他途徑無法得到的信息常?？梢詮碾x職面談中取得，尤其是可以從中發(fā)現(xiàn)組織在哪些方面出現(xiàn)了問題以及需要對管理層進行的培訓是什么9、目標管理或工作規(guī)劃與述職報告獲得工作績效總結(jié)、潛力評價和長期經(jīng)營目標方面的信息。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點了解實際的工作績效，分析績效問題，并力求改進2、任務(wù)分析任務(wù)分析的內(nèi)涵任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優(yōu)的績效，確定重點的工作任務(wù)以及從事該項工作的員工需要學習的內(nèi)容。任務(wù)分析步驟一般說來，任務(wù)需求分析可以采用以下五個步驟：通過工作分析，撰寫詳細的工作說明書。確定工作中包含的具體任務(wù)是什么：描述工作中應(yīng)該做的事描述工作中實際在做的事分析工作中所需的知識、技能、態(tài)度以及其他素質(zhì)特征。指出哪些任務(wù)和知識、技能、態(tài)度等可通過培訓得到改進的。對這些可以由培訓加以改進的領(lǐng)域進行培訓的優(yōu)先次序排列。任務(wù)需求分析的信息來源

任務(wù)分析的信息來源對人力資源培訓與開發(fā)的意義1．工作說明書描述此項工作的典型職責，有助于明確績效標準2．人員的任職資格要求列舉出工作的特定任務(wù)，可以明確任職者所需要具備的知識、技術(shù)、能力以及其他素質(zhì)特征3．績效標準明確完成工作任務(wù)的目標及其衡量標準4．執(zhí)行具體的工作任務(wù)確定績效的一個更好的方式，通常級別越高的職位，實際績效與理想績效的差距越大5．觀察-抽樣了解工作的實際情況6．查閱相關(guān)文獻（其他企業(yè)研究、專業(yè)期刊、文件、政府資料、論文等）有助于分析比較不同的工作類型，但是有可能出現(xiàn)和實際的、特定組織環(huán)境或績效標準無法比較的情況7．訪談（任職者、主管人員、高層管理者）通過向組織成員詢問和工作有關(guān)的問題充分了解培訓需求問題8．培訓委員會或?qū)ｎ}討論會議可以提供一些關(guān)于培訓需求的看法與要求9．分析工作中出現(xiàn)的問題明確工作中存在影響工作績效的阻礙因素和外在環(huán)境因素3、人員分析人員分析的內(nèi)涵人員分析指的是平谷執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務(wù)的情況，如果希望進一步改善員工的績效情況，就必須分析他所具備的知識、技術(shù)、能力是否足夠，著重于分析組織成員目前所需具備的知識、技術(shù)、能力程度。人員層面需求分析的構(gòu)成在實際工作中，我們將人員層面需求分析分為兩個部分，這兩個基本的組成部分包括判別性的人員分析和診斷性的人員分析。判別性人員分析用來判斷員工個人整體績效的水平。通過從總體上評估個體員工的績效，將員工劃分為業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績不佳者兩類。診斷性人員分析用來尋找隱藏在個人績效表現(xiàn)背后的原因。確認導致員工行為的因素，了解員工的知識、技術(shù)和能力以及其他環(huán)境等因素怎樣結(jié)合在一起對工作績效產(chǎn)生影響。3、人員分析人員分析中的績效評估人員需求分析過程中必須涉及的一項重要的工作是針對員工個人的績效評估，績效評估是進行對個人分析的一個非常有價值的信息來源。績效評估并不是一項簡單的工作，把績效評估作為需求分析的一種工具，需要經(jīng)理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列復(fù)雜的判斷。進行全面準確的績效評估或獲取這方面的現(xiàn)有資料；確認員工行為、特質(zhì)與理想的績效標準之間的差距；確認差距來源，可能涉及整合組織分析、任務(wù)分析和個體的技術(shù)能力方面的資料；選擇恰當?shù)母深A(yù)措施以消除差距。在人員分析過程中進行績效評估的操作模型評估員工個人的績效尋找差距尋找差距背后的原因選擇干預(yù)措施在行為和特質(zhì)上將該員工與其他或某種理想狀態(tài)進行比較整合來自組織、任務(wù)和個人分析的信息內(nèi)部原因外部原因設(shè)備的問題、條件惡劣動機不足知識、技能或能力不足人員分析的信息搜集途徑人員分析的信息來源對人力資源培訓與開發(fā)需求分析的意義1、

績效評估結(jié)果以及能夠反映一定問題的歷史數(shù)據(jù)從這些信息中可以看到員工在工作中的長處和短處以及有待改進的地方?？梢詮倪@些信息中發(fā)現(xiàn)績效差距。這些信息容易量化、便于分析，對確定培訓的內(nèi)容和培訓類型很有幫助2、觀察工作樣本這個方法比較主觀，但其優(yōu)點在于不僅能觀察員工的行為，還能觀察行為的結(jié)果3、訪談員工本人最了解自己的培訓需求。通過對員工進行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，還可以讓他們參與到需求分析中來，從而增強他們學習的動機4、問卷調(diào)查問卷的編制可以根據(jù)組織的具體情況進行靈活的安排。缺點是由于已經(jīng)有了一定的結(jié)構(gòu)，為此可能會導致一些偏差5、測驗（工作知識、技能、成就）可以使用自行編制的測驗或標準化的測驗。需要注意的是，要確保測得的是與工作有關(guān)的素質(zhì)6、態(tài)度調(diào)查針對個人進行。有助于了解每個員工的士氣、動機水平和滿意度7、評定量表必須確保對員工的評定是客觀的，有一定信度和效度的歷史數(shù)據(jù)（生產(chǎn)率、缺勤或遲到次數(shù)、事故率、病假、不滿情緒、浪費、交貨延遲、產(chǎn)品質(zhì)量、停工期、設(shè)備利用率、客戶投訴）人員分析的信息搜集途徑人員分析的信息來源對人力資源培訓與開發(fā)需求分析的意義7、評定量表必須確保對員工的評定是客觀的，有一定信度和效度的8、關(guān)鍵事件法觀察到的、導致工作成功或失敗的關(guān)鍵行為表現(xiàn)9、工作日志員工對自己工作的詳細記錄10、情景模擬（角色扮演、個案研究、無領(lǐng)導小組討論、培訓會議、商業(yè)游戲、藍中練習）某些知識、技能和態(tài)度可以在這些人為設(shè)置的情境中表現(xiàn)出來11、診斷量表對診斷量表進行因素分析12、評價中心將上面提到的某些技術(shù)整合成一個綜合性的評價方案13、輔導類似于一對一的訪談14、目標管理或工作述職系統(tǒng)按照組織規(guī)定和個人承諾，定期提供績效反饋。這樣可以將實際的績效水平與理想標準進行比較，看績效是上升了還是下降了。這種績效和潛能評價體系對實現(xiàn)組織大的目標來說是非常關(guān)鍵能力模型與培訓開發(fā)行為與舉止知識與技能態(tài)度與性格價值觀能力分類核心能力：為使組織成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，每個員工都必須具備的組織核心行為能力；專業(yè)能力：某一崗位職級或某一崗位所需要的特定的專業(yè)能力；領(lǐng)導能力：不同職位/級別所需要的領(lǐng)導和管理能力。領(lǐng)導能力專業(yè)能力核心能力以能力為基礎(chǔ)的培訓與開發(fā)需求分析過程能力：包含各種明確的或較為抽象的能力能力標準：在評估計劃、方法或管理上具有明確的意義；能力的關(guān)鍵行為指標：判斷能力水平的關(guān)鍵要素評估計劃：為課程開發(fā)過程或基準設(shè)定的一部分測試過程：選擇開發(fā)技術(shù)、紀錄評估系統(tǒng)、管理評估過程；實施評估：進行反思并運用其他的評價技術(shù)，在評價過程中不斷修正評估手段；處理評估結(jié)果、記錄和報告結(jié)果：管理整個評估系統(tǒng)，重視評估結(jié)果的記錄與報告。美國聯(lián)邦人事管理局的公務(wù)員勝任力矩陣

高層能力建立愿景洞悉外部環(huán)境中層能力基層能力中層能力創(chuàng)新與思考規(guī)劃與評估顧客導向內(nèi)部控制整合財務(wù)管理科技管理基層能力基層能力多元化人員管理沖突管理團隊建設(shè)說服與協(xié)商人力資源管理基本能力口頭溝通領(lǐng)導力應(yīng)變力文字溝通人際技巧決斷力問題解決自我引導技術(shù)能力目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓與開發(fā)的目標培訓與開發(fā)的設(shè)計和實施培訓開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓效果的評估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)（一）培訓的分類內(nèi)部培訓：新員工培訓關(guān)鍵人才的培養(yǎng)管理人才梯隊建設(shè)技術(shù)專家培養(yǎng)員工績效改進專業(yè)技能管理/領(lǐng)導力外部培訓：針對客戶和業(yè)務(wù)伙伴提供的培訓對外的公眾培訓培訓內(nèi)容的開發(fā)方式

外部資源/外包自行開發(fā)內(nèi)外部聯(lián)合周期由于外部專業(yè)培訓機構(gòu)的課程結(jié)構(gòu)和內(nèi)容都已經(jīng)是比較成熟的，組織只需要對不同機構(gòu)進行比較選擇，時間投入較少，調(diào)整的周期也短。組織需要長時間的積累和研究才能開發(fā)成較完備的培訓課程，繼而需要較長時間的使用和改善才能使其逐漸成熟，因此，完全由組織自行開發(fā)培訓內(nèi)容所需周期會很長。內(nèi)外部聯(lián)合開發(fā)通常有兩種方式：一是把外部優(yōu)秀的課程資源進行客制化，改造成適用于組織的內(nèi)容，；二是借助外部機構(gòu)已有的研究基礎(chǔ)，聯(lián)合開發(fā)設(shè)計適合組織的課程。這兩種方式不是全新的創(chuàng)造，周期相對不太長。成本組織主要的投入是支付給培訓機構(gòu)的培訓課程費用本身，組織自身沒有太多投入在開發(fā)上，相對的短期看成本較低，但是由于培訓長期需要投入到外部培訓機構(gòu)，自身積累不足，從長期看成本會較高。組織需要在前期投入大量的人力物力對內(nèi)部有價值的經(jīng)驗和方法進行歸納、總結(jié)、提煉和選擇，同時投入時間、資金等對這些內(nèi)容進行分析和改造，使之適應(yīng)當前和短期未來的需要，并形成培訓課程，前期成本高。但是這些課程通常由內(nèi)部人員講授，因此后期的投入會很少，從長期成本看很有優(yōu)勢。由于課程開發(fā)是在一定基礎(chǔ)上進行的，相對的成本投入沒有完全獨立開發(fā)方式那么大，但是開發(fā)出來的成果卻同樣很符合組織的特點和需求，可以長期使用，因此長期看成本很有優(yōu)勢。培訓內(nèi)容的開發(fā)方式

外部資源/外包自行開發(fā)內(nèi)外部聯(lián)合難度由于組織本身不用自行開發(fā)設(shè)計課程內(nèi)容，相對的難度不在于開發(fā)本身，而是在于對外部培訓資源的選擇和利用上。這對培訓管理人員的要求較高，需要他們對市場上的培訓資源有較深入地了解、分析能力。組織需要具備培訓課程開發(fā)能力的人員，同時需要組織內(nèi)部各個部門的全力配合和協(xié)作，經(jīng)過較長時間的研究并逐步改進，才能形成成熟的培訓課程，因此對組織內(nèi)的人員能力、資金、管理協(xié)作能力等方面有很高的要求，難度是很大的。組織首先要選擇外部優(yōu)秀的培訓資源，同時在聯(lián)合開發(fā)或客制化的過程中需要把握課程開發(fā)的質(zhì)量和課程對組織需求的適用度，難度盡管小于獨力開發(fā)的方式，但是依然要求組織內(nèi)部參與開發(fā)的人員對組織本身和培訓工作有深入的知識和了解。適用性由于外部培訓機構(gòu)設(shè)計推廣的培訓課程是為了適應(yīng)市場上大部分組織需求的，相對的對組織本身的特性的客制化不足，因此，在較低層次的培訓內(nèi)容上通常較為適用，但是在較高層次的培訓需求需要深入并貼合組織特點時，外部資源會顯得有些力不從心。由于課程都是組織內(nèi)部根據(jù)自身特點和需求專門開發(fā)設(shè)計的，因此對組織的適用性尤其是對短期需求的適用性是很大的。但是通常內(nèi)部開發(fā)受限于開發(fā)人員和組織本身的精力、能力和對發(fā)展趨勢的把握，其適用性從長期角度看可能會有局限性，需要定期的調(diào)整和優(yōu)化。聯(lián)合開發(fā)是對已有的較成熟的課程進行優(yōu)化，使之符合組織現(xiàn)階段和未來的發(fā)展需要，因此，這種方法開發(fā)出來的課程對組織的適用性是很強的，同時也兼?zhèn)淞艘欢ǖ南冗M性。（三）培訓開發(fā)實施方式的變化培訓開發(fā)提供方式的改變：工作導師在職培訓自學電子化培訓課堂學習（三）培訓開發(fā)實施方式的變化培訓技術(shù)的選擇：培訓技術(shù)與一定的培訓內(nèi)容相適應(yīng)；選擇時考慮到培訓對象的自身特點；培訓技術(shù)要與培訓對象機構(gòu)文化相適應(yīng)；選擇的前提是組織具備相應(yīng)的培訓資源；培訓者本人的水平及掌握方法的熟練程度；培訓技術(shù)媒介與學習類型的匹配表

虛擬現(xiàn)實培訓電子化培訓模擬訓練頭腦風暴案例研究角色扮演導師指導講座課堂授課行為理解記憶觀念思維技能知識培訓目的培訓內(nèi)容培訓技術(shù)媒介（四）培訓與開發(fā)的外包技術(shù)專業(yè)知識組織內(nèi)部是否缺乏設(shè)計、實施人力資源開發(fā)項目的技術(shù)、知識和能力。時機現(xiàn)在是否是聘請外界專業(yè)機構(gòu)的最適當時機。受訓者人數(shù)在通常情況下，受訓者人數(shù)越來越多，組織自行設(shè)計培訓項目的可能性越大。因此，如果需要接受培訓的只有較少的人數(shù)時，人力資源開發(fā)部門可以將他們外派出去參加培訓。課程內(nèi)容如果課程內(nèi)容涉及企業(yè)核心機密或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的話，那么人力資源開發(fā)部門應(yīng)使用企業(yè)內(nèi)部人員作為培訓教師，開展企業(yè)內(nèi)部培訓。成本人力資源開發(fā)部門通常會考慮成本問題，并且會將成本與其他問題結(jié)合起來考慮。人力資源開發(fā)部門的規(guī)模人力資源開發(fā)部門的規(guī)模在很大程度上反映了組織自身具備的設(shè)計、實施技能培訓的能力。其他因素一些其他的外在因素使借助于外界機構(gòu)進行技能培訓更加有效。（四）培訓與開發(fā)的外包技術(shù)培訓外包的具體流程第一步驟做培訓外包決定第二步驟決定將哪些培訓職能外包出去（全部或部分）第三步驟起草培訓項目計劃書內(nèi)容要求第七步驟評審、談判和簽訂合同第八步驟在公司內(nèi)就培訓外包決策進行溝通第九步驟跟蹤監(jiān)控培訓項目質(zhì)量甄選外部培訓供應(yīng)商的標準評價標準具體內(nèi)容供應(yīng)商的聲望在該領(lǐng)域中享有良好聲譽。財務(wù)狀況供應(yīng)商在財務(wù)上是否穩(wěn)定。提供信用證明。培訓經(jīng)驗否能夠在確定的時間表內(nèi)提供本組織所需要的培訓。相關(guān)文件提供反應(yīng)其長時間以來業(yè)績的文本資料。人員招聘與培訓能力在擁有一個招聘和培訓自己的員工的系統(tǒng)，以保證能快速補充新人。共享價值觀培訓供應(yīng)商應(yīng)當理解你組織的價值觀和文化。供應(yīng)商是否會以符合你價值觀的方式實施你的培訓計劃。相關(guān)的數(shù)據(jù)資料該供應(yīng)商是否對你的項目計劃書要求做出了正確和簡潔的回復(fù)？是否提供了不相關(guān)的信息,這可以告訴你某些有關(guān)該供應(yīng)商專業(yè)及業(yè)務(wù)活動水平的情況。時間選擇和承諾你是否覺得該供應(yīng)商能夠滿足你對時間和工作量的要求？你是否認為該供應(yīng)商能履行諾言？目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓與開發(fā)的目標培訓與開發(fā)的設(shè)計和實施培訓開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓效果的評估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)（一）培訓開發(fā)部門在組織中的位置前期資金投入企業(yè)大學企業(yè)商學院企業(yè)學習中心企業(yè)培訓部門著重企業(yè)著重個人多少（一）培訓開發(fā)部門在組織中的位置員工個人能力的提升企業(yè)整體能力的提升解決實質(zhì)業(yè)務(wù)問題全面提高人員素質(zhì)（一）培訓開發(fā)部門在組織中的位置1、培訓部門作用與特點：主要強調(diào)技能類培訓，以內(nèi)部培訓為主專注于解決企業(yè)當前業(yè)務(wù)發(fā)展的問題一般依靠外部培訓公司提供服務(wù)2、學習中心作用與特點：強調(diào)企業(yè)員工以自學為主，以團隊作為主體客戶，要求學員主動學習培訓工作一般通過網(wǎng)絡(luò)進行培訓內(nèi)容相對比較固定，強調(diào)員工智慧的標準化；技能的制度化和手冊化（一）培訓開發(fā)部門在組織中的位置3、企業(yè)商學院作用與特點：服務(wù)重點面向企業(yè)內(nèi)部，以培養(yǎng)企業(yè)管理人才為主配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，強化企業(yè)文化要求比企業(yè)大學更快的投資回報4、企業(yè)大學作用與特點：服務(wù)對象由主要對內(nèi)轉(zhuǎn)向以對外為主輔助建立上下游的戰(zhàn)略關(guān)系，是一種長期戰(zhàn)略投資盈利成為其中的目標之一適用于企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定、資金雄厚的企業(yè)（二）培訓開發(fā)職能部門的自身架構(gòu)客戶模式培訓主管信息系統(tǒng)市場營銷生產(chǎn)與作業(yè)管理財務(wù)業(yè)務(wù)職能（二）培訓開發(fā)職能部門的自身架構(gòu)學院模式培訓主管安全培訓質(zhì)量培訓技術(shù)與計算機系統(tǒng)領(lǐng)導技能開發(fā)銷售培訓特定領(lǐng)域的培訓（二）培訓開發(fā)職能部門的自身架構(gòu)矩陣模式培訓主管銷售培訓質(zhì)量培訓計算與計算機系統(tǒng)安全培訓市場營銷生產(chǎn)與作業(yè)業(yè)務(wù)職能特定領(lǐng)域的培訓（二）培訓開發(fā)職能部門的自身架構(gòu)企業(yè)辦學模式培訓的歷史問題成本過高信息傳遞方式不佳培訓活動缺乏連貫性最佳培訓經(jīng)驗未得到信息共享培訓未與其他活動協(xié)調(diào)一致培訓的優(yōu)點降低成本推廣最好的培訓實踐經(jīng)驗培訓與經(jīng)營戰(zhàn)略相整合激發(fā)受訓者的主觀能動性有效地利用新的培訓方法和技術(shù)人力資源銷售與營銷生產(chǎn)作業(yè)產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導技能開發(fā)項目（三）組織中不同人員在開發(fā)工作中的職責高層領(lǐng)導提供培訓與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓工作的有效推行；提供行政上的監(jiān)控；提供權(quán)利上的保障，以確保培訓管理的權(quán)威性；提昌和建立適合培訓的企業(yè)文化；對培訓與開發(fā)的理解和支持等。人力資源部門中長期培訓開發(fā)規(guī)劃與年度培訓計劃的編制與管理。以專業(yè)知識和經(jīng)驗，支持各個部門進行人員的培訓開發(fā)工作。包括：提供培訓資源上的保證；培訓管理，如培訓方案評估、培訓過程監(jiān)控、培訓效果評估、培訓檔案管理等；培訓制度、程序的制定與監(jiān)控；培訓成本與費用管理。（三）組織中不同人員在開發(fā)工作中的職責各部門領(lǐng)導確保培訓與開發(fā)工作的順利進行；鼓勵所屬員工自我開發(fā)；安排時間和機會讓員工去實踐自我發(fā)展；實施現(xiàn)場培訓；對所屬人員進行培訓與開發(fā)需求評估，并制訂所屬人員的培訓和職業(yè)開發(fā)對培訓政策和策略，以及對培訓需求、程序和資源（時間、權(quán)利）方面的支持等。人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色與能力素質(zhì)要求角色能力要求分析/評估角色

了解行業(yè)知識；應(yīng)用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。研究者需求分析家評估者開發(fā)角色

了解成人教育的特點；具有信息反饋、協(xié)作、應(yīng)用電子系統(tǒng)和設(shè)定目標的能力。項目設(shè)計者培訓教材開發(fā)者評價者戰(zhàn)略角色

精通職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展理論、培訓與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營理念；管理能力；計算機應(yīng)用能力。管理者市場營銷人員變革顧問職業(yè)咨詢師指導教師/輔助者角色了解成人教育原則；具有一定的講授、指導、反饋、應(yīng)用電子設(shè)備和組織團隊的能力。行政管理者角色應(yīng)用計算機能力；選擇和確定所需設(shè)備能力；進行成本----收益分析；項目管理；檔案管理的能力。人力資源開發(fā)專業(yè)人員五角色理論

管理者維持變化培訓者設(shè)計者創(chuàng)新者顧問（四）系統(tǒng)配套電子學習系統(tǒng)是否有高層管理者的支持，以及是否可以確保資金投入管理層和人力資源專業(yè)人員需要認識到新的學習模式會更加個性化、分散的提供與電子化學習系統(tǒng)比較而言，現(xiàn)有的學習模式是否已經(jīng)不能夠充分滿足組織的需要電子化學習系統(tǒng)所針對的對象是否有足夠的技能和資源使用計算機和互聯(lián)網(wǎng)在以往的學習中是否由于培訓差旅和相關(guān)費用給學習者（培訓參加者）帶來困擾和不便組織中的學習者是否有足夠的能力和動力管理自身的學習（四）系統(tǒng)配套學習管理系統(tǒng)學習管理系統(tǒng)是幫助人力資源開發(fā)人員和組織中的管理這對員工的學習狀況進行管理的電子化系統(tǒng)。Oracle、Peoplesoft和SAP現(xiàn)在都有比較成熟的產(chǎn)品。但是很多組織都擁有多個學習管理系統(tǒng)，因為培訓本身就是分布式的，所以在應(yīng)用中，培訓管理系統(tǒng)也會部署多個學習管理系統(tǒng)，例如組織總部和地區(qū)分部擁有各自的系統(tǒng)。隨著技術(shù)的成熟，組織需要綜合調(diào)配資源，將多個學習管理系統(tǒng)整合在一起成為了一種趨勢。在此同時，一個很明顯的趨勢就是學習管理系統(tǒng)和人力資源管理類的系統(tǒng)，如績效管理系統(tǒng)之間的融合。由于學習更加有目的性，更多地與績效改善和人員開發(fā)相結(jié)合，在系統(tǒng)上，組織會更關(guān)心如何將學習管理系統(tǒng)與他們的人力資源管理流程更精密地聯(lián)系在一起，使人力資源管理與開發(fā)成為一個有機的整體而發(fā)揮作用。目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓與開發(fā)的目標培訓與開發(fā)的設(shè)計和實施培訓開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓效果的評估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)（一）培訓效果評估的發(fā)展階段根據(jù)戈爾斯坦研究，培訓效果評估的發(fā)展歷程為四個階段。第一階段：培訓評估關(guān)注的是培訓者和受訓者對培訓的反應(yīng)，而這樣的反應(yīng)往往帶有隨意性。許多組織的評估仍然停留在這個水平。第二階段：在培訓評估中使用了一些實驗研究的方法。但是由于現(xiàn)實條件的限制（比如時間、資源的限制，以及無法隨即選取被試或設(shè)置不接受培訓的控制組），使評估在運用這些方法時遇到了很大的困難，從而使評估工作受挫。第三階段：創(chuàng)造性地將研究方法與現(xiàn)實條件結(jié)合起來，使培訓項目評估的操作性和可行性大大增加。第四階段：認識到整個培訓和人力資源開發(fā)流程都會對組織產(chǎn)生影響，所以評估的重點從單純的事后評估轉(zhuǎn)向了對整個人力資源開發(fā)流程的評估。（二）培訓效果評估的目的培訓的成本收益分析；向培訓的設(shè)計者、管理者和參與者提供反饋；改進培訓方案判斷學員實際工作中對培訓中涉及的技能知識的運用情況；評價培訓人員的成效與強化評估機構(gòu)的地位。（三）培訓效果評估模型評估層次評估內(nèi)容1．反應(yīng)評估評價培訓參加者對培訓開發(fā)項目的反應(yīng)2．學習評估評價培訓參加者通過學習在知識、技能上的提升，以及態(tài)度的改變3．行為評估評價培訓參加者通過學習而獲得的行為的改變4．效果評估評價培訓開發(fā)給組織的業(yè)務(wù)帶來的效果（三）培訓效果評估模型評估層次評估內(nèi)容1．反應(yīng)、滿意度評估評價培訓參加者對培訓開發(fā)項目的反饋，以及相關(guān)利益人員對培訓開發(fā)項目本身和項目實施的滿意度2．學習評估評價培訓開發(fā)項目實施所帶來的人員知識、技能和態(tài)度的改變3．應(yīng)用和實施評估評價培訓開發(fā)項目的應(yīng)用實施狀況，以及項目帶來的人員工作行為的改變4．對業(yè)務(wù)的影響評價培訓開發(fā)項目給業(yè)務(wù)帶來的變化5．投資回報從財務(wù)的角度比較培訓開發(fā)項目的成本與項目給業(yè)務(wù)帶來的影響建議評估目標比例評估層次評估指標建議比例一級參與者反饋、滿意度100%二級學習效果70%三級應(yīng)用與實施30%四級對業(yè)務(wù)的影響力20%五級投資回報率5-10%（四）培訓開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定

例子：設(shè)備使用培訓激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測且變化劇烈例子：人際關(guān)系技能的培訓認知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓內(nèi)容和環(huán)境影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素培訓投入轉(zhuǎn)化條件培訓產(chǎn)出培訓產(chǎn)出受訓者特征動機能力培訓項目設(shè)計營造學習環(huán)境應(yīng)用轉(zhuǎn)化理念使用自我管理戰(zhàn)略工作環(huán)境轉(zhuǎn)換氛圍管理者和同事支持執(zhí)行機會技術(shù)支持學習保存維持和推廣影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素受訓者特征是指每個受訓者存在差異的特性，并且這種特性會影響個人學習的快慢以及學習內(nèi)容的持久性和推廣性。一些受訓者的特征是穩(wěn)定的，還有一些受訓者表現(xiàn)出來的特征是會隨著時間的變化而改變的。其中，有兩個主要變量影響學習效果：受訓者的學習動機和所具備的能力。培訓項目設(shè)計是指對培訓中所采用的培訓內(nèi)容、培訓方法和培訓媒介等做出選擇。培訓內(nèi)容主要與培訓要獲得的成果相關(guān)，培訓方法必須適合于不同知識結(jié)構(gòu)和不同知識水平的培訓類別，培訓媒介則一方面使培訓內(nèi)容和培訓方法相匹配，另一方面可以提高培訓的效率和及時性。工作環(huán)境是指能夠影響受訓者培訓成果轉(zhuǎn)化的所有與工作中環(huán)境相關(guān)的因素，分為四個方面：轉(zhuǎn)化氛圍、管理者和同事的支持、執(zhí)行機會、技術(shù)支持。確保培訓成果轉(zhuǎn)化的具體方法（1）明確關(guān)鍵人員在培訓成果轉(zhuǎn)化中的作用。在培訓開始前、培訓過程中以及培訓結(jié)束后應(yīng)該分析關(guān)鍵人員（管理者、培訓者、受訓者和受訓者的同事）在培訓中應(yīng)該做的工作，建立促進培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，克服阻礙培訓成果轉(zhuǎn)化的因素。（2）通過激勵強化受訓者的學習動機。激勵理論包括過程型和內(nèi)容型兩大類。過程型理論是從個體行為的方向、強度、耐力的角度來研究問題，其中目標設(shè)置理論、期望理論對組織培訓很有幫助。內(nèi)容型理論則試圖挖掘出那些能夠激勵人的具體因素，如麥克里蘭的需求理論。（3）改進培訓項目設(shè)計環(huán)節(jié)。在培訓項目設(shè)計和規(guī)劃時，應(yīng)關(guān)注以下具體環(huán)節(jié)：第一是盡量設(shè)置與工作情境相同的條件。第二是培訓教師在培訓過程中要讓學員掌握如何將培訓所學知識和技能應(yīng)用于實際工作中的原理和方法。第三是讓學員在培訓課程結(jié)束時宣讀自己的“行動計劃承諾書”，即每個受訓者在培訓將結(jié)束時做一份小結(jié)，說明他認為哪一部分的內(nèi)容對自己今后的工作最后幫助，并承諾如何將這些知識應(yīng)用到工作中去。確保培訓成果轉(zhuǎn)化的具體方法（4）積極培育有利于培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境。員工培訓后返回崗位，需要一個能夠促進培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境：對實踐機會進行測量，提高管理者支持程度，人力資源管理部門的督導，建立受訓員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，建立一對一的輔導關(guān)系。（5）及時跟蹤調(diào)查。在受訓者完成培訓課程6個月后使用受訓者反饋表對受訓者進行調(diào)查。受訓者在這六個月時間里將培訓內(nèi)容應(yīng)用于實際工作當中。組織可以建立一個自動系統(tǒng)來提醒管理者何時對受訓者進行調(diào)查，這對所有組織來說都很重要。（6）在培訓開始前、培訓過程中以及培訓結(jié)束的溝通。培訓前溝通目的是讓受訓員工知道要做什么，該做什么。訓前溝通的主要對象是主管和同事。培訓期間的溝通對象包括培訓師、其他學員和培訓機構(gòu)等。溝通的主要內(nèi)容是培訓中沒有聽懂的問題和本組織存在的問題，目的是為了更好地掌握培訓內(nèi)容和本組織的問題。培訓后的溝通最好在培訓結(jié)束一段時間后進行。通過培訓后溝通可以達到強化、轉(zhuǎn)化、消化、擴大培訓效果的目的。好的溝通不一定必然有好的培訓效果，但沒有好的溝通必然沒有好的培訓效果。目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓與開發(fā)的目標培訓與開發(fā)的設(shè)計和實施培訓開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓效果的評估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)（一）職業(yè)開發(fā)的含義職業(yè)開發(fā)是指確保個人職業(yè)規(guī)劃與組織職業(yè)管理的一致性來實現(xiàn)個人與組織需要的最佳結(jié)合。包括兩個基本活動：職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)管理，他們共同構(gòu)成了職業(yè)開發(fā)循環(huán)的兩端。職業(yè)規(guī)劃是個人為了了解和控制自身的職業(yè)生涯而實施的一項行動，包括個人評估和了解自身優(yōu)勢和劣勢、組織存在的機會與限制，從而選擇和確定自己的職業(yè)目標，并為實現(xiàn)這些目標而進行的一系列準備工作，如接受教育、積累工作經(jīng)驗等。組織職業(yè)生涯管理則是從組織的角度出發(fā)，將員工視為可開發(fā)增值的人力資本，通過協(xié)助員工在職業(yè)目標上的努力，謀求組織的持續(xù)發(fā)展。（二）個人與組織導向的職業(yè)生涯管理模型職業(yè)生涯調(diào)查A認識自己和環(huán)境B目標設(shè)定C職業(yè)生涯評估H反饋：工作/非工作G接近目標F戰(zhàn)略實施E制定戰(zhàn)略D做出決策的需求教育、家庭、工作和社會信息、機會和支持（三）組織中的職業(yè)開發(fā)步驟職業(yè)生涯發(fā)展路徑建立與公示員工自我評價職業(yè)生涯溝通任職能力與潛能評估組織開發(fā)計劃確立不同的職業(yè)發(fā)展通道明確職業(yè)發(fā)展路徑的工作要求和能力要求明確職業(yè)發(fā)展晉升、職業(yè)通道轉(zhuǎn)換的標準搭建職業(yè)開發(fā)輔助資源平臺（如培訓體系、輪崗和輔導制度等）向員工公示職業(yè)開發(fā)管理方法和資源員工對自身職業(yè)興趣、愛好、價值取向進行客觀認識評價員工對自己的基本技能、特長、優(yōu)勢與劣勢進行盤點和評估組織提供較為系統(tǒng)化的、客觀的評估方法員工與主管、人力資源專業(yè)人員溝通自身職業(yè)發(fā)展興趣員工獲得職業(yè)發(fā)展目標的建議雙方共同規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展計劃并確認依據(jù)建立的崗位要求和能力體系對員工進行任職能力評估作為績效改善的依據(jù)根據(jù)能力模型和職業(yè)發(fā)展路徑對員工進行潛能評估，作為人才培養(yǎng)和繼任計劃的依據(jù)根據(jù)能力和績效評估結(jié)果安排培訓在組織中實施崗位輪換是有潛力的培養(yǎng)對象獲得實踐鍛煉建立導師計劃培養(yǎng)員工，并實現(xiàn)組織內(nèi)的知識共享員工職業(yè)通道圖譜

職業(yè)階梯職業(yè)階梯1高級開發(fā)工程師應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計師開發(fā)工程師開發(fā)技術(shù)員資深技術(shù)架構(gòu)設(shè)計師技術(shù)架構(gòu)設(shè)計師數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計師項目經(jīng)理技術(shù)規(guī)劃工程師高級數(shù)據(jù)建模工程師項目主管信息分析員II高級客服員信息分析員I客服員高級項目經(jīng)理職業(yè)階梯2職業(yè)階梯3職業(yè)階梯4職業(yè)橫向通道（三）組織中的職業(yè)開發(fā)步驟1、搭建職業(yè)發(fā)展路徑和職業(yè)層級的標準明確員工可以選擇的職業(yè)通道、縱向職業(yè)發(fā)展的階梯、以及橫向變動的路徑。職業(yè)路徑的設(shè)計方式通常有兩種：基于崗位職能的職業(yè)路徑設(shè)計。例如人力資源職能中，有一薪酬管理崗位序列，針對這一序列設(shè)計的職業(yè)路徑從低到高可以是：薪酬福利助理、薪酬福利主管、高級薪