戰(zhàn)略與績效現(xiàn)狀優(yōu)化思路及基本框架第1頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五2第一階段“戰(zhàn)略理解和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析”工作思路對戰(zhàn)略的理解對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解戰(zhàn)略與績效流程現(xiàn)狀的初步分析戰(zhàn)略與績效流程的關(guān)鍵改進機會戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對戰(zhàn)略與績效流程提出的戰(zhàn)略性要求第2頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五3報告內(nèi)容小組工作回顧…………….……………...2對新奧燃氣戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解……….…...….5戰(zhàn)略與績效流程現(xiàn)狀分析………………...………..…...18戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架………………….…..31春節(jié)期間工作計劃…………….........….89頁碼第3頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五4項目總體工作計劃理論來源：IBM咨詢方法論啟動第一階段現(xiàn)狀分析第二階段規(guī)劃與設(shè)計T0.啟動項目B1.IT現(xiàn)狀與差距分析B5.組織、流程優(yōu)化與IT實施計劃B6.核心應(yīng)用系統(tǒng)解決方案功能評估A6.績效指標優(yōu)化A5.部門職責優(yōu)化實施（未包含在本項目范圍內(nèi)）B4.IT治理架構(gòu)規(guī)劃A4.核心流程優(yōu)化B2.IT應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃流程優(yōu)化實施支持IT系統(tǒng)實施A.流程優(yōu)化工作系列B.IT規(guī)劃工作系列B3.IT技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃實施項目，未在本項目范圍內(nèi)第三階段實施規(guī)劃A7.變革管理A2.新奧組織、流程、績效考核現(xiàn)狀分析A1.對新奧戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式的理解A3.管理體系框架設(shè)計第4頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五5第一階段戰(zhàn)略與績效組的主要工作內(nèi)容和成果?參與訪談，整理訪談資料?收集并研究集團和燃控股內(nèi)部戰(zhàn)略管理、計劃與預(yù)算、績效考核等相關(guān)制度、流程及相關(guān)研究資料，描述戰(zhàn)略與績效管理流程現(xiàn)狀，分析存在的問題及可能的改進領(lǐng)域?收集外部對標企業(yè)和最佳實踐資料，并提出研究報告，如Transco、Centric、百江等?描述新奧集團和燃控股戰(zhàn)略，分析能源分銷商業(yè)模式及對管控模式的要求?研究績效對談機制，提出新奧集團績效對談制度框架?組織結(jié)構(gòu)測評工具?內(nèi)部培訓：流程管理、PPT技巧等?翻譯和學習相關(guān)資料第5頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五6報告內(nèi)容項目進展回顧…………….……………...2對新奧燃氣戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解……….…..….5戰(zhàn)略與績效流程現(xiàn)狀分析………………...…………….18戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架………………….…..31春節(jié)期間工作計劃…………….........….89頁碼第6頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五7新奧集團戰(zhàn)略演進階段戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略舉措模式總結(jié)創(chuàng)業(yè)積累99年之前99~0102~0304至今成立新奧燃氣有限公司和廊坊新奧開展第一次“三個管理年清潔能源利用成立12家成員企業(yè)編寫企業(yè)綱領(lǐng)公用事業(yè)城市天然氣核心主業(yè)完全建立公司集團化管理體系基本建立城市燃氣、燃氣機械、原藥化工、能源化工和房地產(chǎn)互動發(fā)展清潔能源開發(fā)與利用城市天然氣業(yè)務(wù)搶點布局基本完成機會驅(qū)動市場驅(qū)動戰(zhàn)略+市場驅(qū)動先建“根據(jù)地”，再將成功模式復(fù)制，迅速做大地域擴張時，因地制宜是成功要素戰(zhàn)略+市場+管理驅(qū)動第7頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五8新奧集團戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略

致力于清潔能源的開發(fā)與利用，創(chuàng)造高科技產(chǎn)品，提供高品質(zhì)服務(wù)。

3－5年，鞏固并拓展現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)；

5－10年，完成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，形成以能源化工、能源裝備、能源分銷為核心的、由上市公司支撐的三大支柱產(chǎn)業(yè)；

10－15年，培育完成新的競爭優(yōu)勢，完成產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的升級和拓展，打造一個具有國際競爭力的新奧，實現(xiàn)新的事業(yè)提升和跨越。目標2006年—2008年，借助技術(shù)創(chuàng)新的牽引力和全面信息化的推動力：完成城市燃氣向能源分銷的戰(zhàn)略躍升；完成燃氣機械向能源裝備的戰(zhàn)略拓展；完成能源化工的戰(zhàn)略展開。使命——公司為什么存在？提倡清潔能源，改善生存環(huán)境,提升生活品質(zhì)，保障生命健康遠景——希望公司發(fā)展成什么樣？核心理念：讓員工健康成長；為客戶創(chuàng)造滿意；使股東價值最大化未來的展望：成為客戶信賴、社會尊重、最具價值并有國際影響力的大型能源企業(yè)集團，成就百年常青企業(yè)第8頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五9新奧燃氣戰(zhàn)略理解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀發(fā)展策略主要里程碑戰(zhàn)略定位:新奧集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè)。經(jīng)過近年的布局搶點、快速擴張，新奧燃氣已經(jīng)成為國內(nèi)城市燃氣領(lǐng)域具有較大規(guī)模和海內(nèi)外影響力的企業(yè)之，但與標桿企業(yè)相比、與成就新奧百年常青企業(yè)的愿景相比，新奧的管理水平和核心競爭能力尤待提高。為協(xié)同國家戰(zhàn)略、擴大市場外延、解決中游和中上游發(fā)展瓶頸、保持并增強創(chuàng)業(yè)激情、培養(yǎng)和吸引人才并實現(xiàn)新奧集團國際化發(fā)展目標，新奧燃氣必須實現(xiàn)從公用事業(yè)到能源分銷的戰(zhàn)略躍升；建立與中石油、中石化和中海油的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系，實現(xiàn)強強聯(lián)合，合作開發(fā)大型和特大型城市燃氣項目，并對現(xiàn)有城市燃氣企業(yè)進行整合，以提高燃氣市場的規(guī)模與質(zhì)量；整合完善液化石油氣銷售體系，逐步擴大城市郊區(qū)和低端用戶的LPG市場占有率；隨著能源化工項目的穩(wěn)步實施，借助業(yè)已形成的LPG營銷平臺，分銷二甲醚；抓住國內(nèi)汽油價位持續(xù)走高、各大城市普及推廣清潔燃料汽車的機遇發(fā)展汽車加氣業(yè)務(wù)；建立發(fā)達的物流輸配體系，成為我國非管道運輸和能源物流第一運營商；探索分布式能源發(fā)展路徑，成為區(qū)域性的能源中心；關(guān)注國內(nèi)能源金融及衍生產(chǎn)品市場，伺機進入。2005年開始，用3－5年時間，發(fā)展高質(zhì)量的城市項目到60個、覆蓋人口達到5000萬人，.搭建起擁有多種終端用戶的立體型能源分銷體系；用5—10年時間，借助新奧燃氣的營銷網(wǎng)絡(luò)和物流平臺，構(gòu)建以天然氣、二甲醚、LPG為主要產(chǎn)品的能源分銷體系，實現(xiàn)能源產(chǎn)、運、銷一體化，成為中國第一清潔能源分銷商。第9頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五10新奧燃氣在三年的時間內(nèi)，完成戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

企業(yè)整合（2006年－2008年）行業(yè)整合（2009年－2010年）價值提升（2011年－2012年）主營業(yè)務(wù)（能源分銷）燃氣業(yè)務(wù)加速發(fā)展；培育LPG、二甲醚等業(yè)務(wù)的分銷業(yè)務(wù)。通過并購、管理擴張和能源分銷業(yè)務(wù)發(fā)展，控制的市場規(guī)模達到不可超越?？蛻粢?guī)模達到最大；能源分銷業(yè)務(wù)壯大，成為主要收入構(gòu)成。規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)內(nèi)部市場完全占有，業(yè)務(wù)模式、管理體系完全確立對外開展外包服務(wù)對外外包服務(wù)成為主要業(yè)務(wù)來源；經(jīng)營利潤成為新奧燃氣重要組成部分。增值業(yè)務(wù)探索和培育增值業(yè)務(wù)，形成關(guān)聯(lián)化增值業(yè)務(wù)盈利水平穩(wěn)步提升增值業(yè)務(wù)發(fā)展盈利能力穩(wěn)步提高增值業(yè)務(wù)規(guī)模大、效益好，成為重要利潤點銷售收入分別達42億、60億、80億2010年銷售收入達150億2015年銷售收入300億第10頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五11新奧燃氣從公用事業(yè)向能源分銷的戰(zhàn)略升級對企業(yè)的管理提升提出了嚴格的要求戰(zhàn)略升級要點發(fā)展以管道燃氣為核心業(yè)務(wù)，以LPG、加氣站為主營業(yè)務(wù)的終端業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展以能源物流為依托的能源交易平臺在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級核心特征業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向競爭性市場搶占先機，形成新的更廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有賴于現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺的孵化戰(zhàn)略升級核心要求以客戶為導(dǎo)向?qū)κ袌龅目焖俜磻?yīng)高效的內(nèi)部管控效率對新奧燃氣戰(zhàn)略升級要點的把握，將有助于戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的宣貫和落地。新奧燃氣的各項業(yè)務(wù)改革必須服從于戰(zhàn)略升級。也即：各項業(yè)務(wù)改革必須能提升企業(yè)對市場的快速反應(yīng)，必須以客戶為導(dǎo)向，必須提升內(nèi)部管控效率第11頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五12新奧燃氣已經(jīng)進入新的業(yè)務(wù)發(fā)展時期，業(yè)務(wù)正在轉(zhuǎn)型高速擴張期-“攻城掠地”穩(wěn)健經(jīng)營期-市場“精耕細作”和新業(yè)務(wù)培育時期特點對管理要求對業(yè)務(wù)運營要求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型大規(guī)模投資和快速增長驅(qū)動“攻城略地”，地域和項目擴張追求規(guī)模和大市場份額做好政府和合作伙伴工作管理重點在“項目拓展和管理”總部管理層直接進行指揮和運營操作強大的總部職能部門，職能部門偏重“管理和控制”關(guān)注區(qū)域和項目擴張和業(yè)務(wù)規(guī)模擴大“結(jié)果導(dǎo)向型”偏重培養(yǎng)和使用“項目拓展性”人才關(guān)注前期基礎(chǔ)網(wǎng)管設(shè)施建設(shè)投資放緩和利潤驅(qū)動市場“深耕細作”追求運營效率的提升和投資回報管理的精細化、標準化和規(guī)范化管理重點在“企業(yè)本身的經(jīng)營管理”總部管理層對業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和支持職能部門偏重“決策支持和服務(wù)”關(guān)注客戶和市場，本地市場占有率擴大“結(jié)果和運營并舉”運營效率不斷提升，規(guī)范和標準化運作成本的控制和結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化偏重培養(yǎng)和使用“經(jīng)營管理型”人才“基礎(chǔ)建設(shè)和運營維護”并舉業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對新奧提出了新的企業(yè)管理要求，包括戰(zhàn)略與績效流程在內(nèi)的六大流程領(lǐng)域需要進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型來服務(wù)新的業(yè)務(wù)發(fā)展時期的要求第12頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五13戰(zhàn)略升級與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是商業(yè)模式的變革，我們必須理解什么是商業(yè)模式以及能源分銷商業(yè)模式對管控體系的要求商業(yè)模式是一種系統(tǒng)地、嚴格地方法去考查一個企業(yè)的健康狀況和贏利能力。它是對你的當前現(xiàn)實情況和將來的可能—而不是希望之中的—方向的描述。——拉里·博西迪拉姆·查蘭商業(yè)模式就是一塊錢在你的公司里轉(zhuǎn)了一圈，最后變成了一塊一，這增加的部分就是商業(yè)模式所帶來的增值部分?！绹顿Y商羅伯森告訴亞信公司創(chuàng)始人田溯寧。商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。企業(yè)的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)：企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等，每一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都是商業(yè)模式的創(chuàng)新。在某個有價值的事情上進行投資、銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金—這就是商業(yè)模式的本質(zhì)?！铩げ┪鞯侠贰げ樘m第13頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五14商業(yè)模式的基本內(nèi)容商業(yè)模式1價值定位2運營模式3發(fā)展模式4收入來源5面臨風險6關(guān)鍵成功要素描述產(chǎn)業(yè)價值鏈，識別產(chǎn)業(yè)價值增值環(huán)節(jié)，確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域。識別企業(yè)利潤點和利潤控制區(qū)，設(shè)計企業(yè)整體價值鏈條。組織結(jié)構(gòu)與核心流程（營銷、生產(chǎn)、配送、客戶服務(wù)等價值增值流程），專業(yè)性策略支持（人力資源、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理等），支持核心流程的內(nèi)部服務(wù)流程，競爭策略等。企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營后如何發(fā)展？包括業(yè)務(wù)拓展方向、客戶、地域，以及資源的積累和分配等。收入類別、在總收入中所占比重、取得時間及變動趨勢分析。財務(wù)風險和非財務(wù)風險（政策風險、競爭風險、管理風險、資源風險等）分析及規(guī)避。企業(yè)為取得成功必須做好的事情和必須掌控的資源。第14頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五15城市燃氣商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求天然氣勘探、開采加工及形態(tài)轉(zhuǎn)換長輸（管輸及CNG/LNG)城市管網(wǎng)建設(shè)及接駁天燃氣分銷價值鏈定位價值定位：運營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風險：關(guān)鍵成功要素：天然氣分銷：天然氣進銷差價及收費服務(wù)活動扣除企業(yè)運營成本后成為企業(yè)當期經(jīng)營利潤；城市管網(wǎng)建設(shè)及接駁：接駁費總額折現(xiàn)扣除城市管網(wǎng)建設(shè)成本及維護成本折現(xiàn)之和后的差額即為企業(yè)起始投資的價值增值部分。接駁費，天然氣分銷收入，燃氣灶具銷售收入，增值業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)及政府關(guān)系，接駁速度和接駁率，售氣量，成本控制政府政策，氣源與氣價，安全危機處理管控要求：各企業(yè)業(yè)務(wù)相同、模式統(tǒng)一，使控股集中管控成為可能；壟斷經(jīng)營決定了效益重于效率，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設(shè)定、投資審批、要員管理、財務(wù)控制宜集中在控股，企業(yè)按照統(tǒng)一、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程負責日常經(jīng)營；上述控制

職能和提供公共關(guān)系、財務(wù)、人力資源共享和專業(yè)化服務(wù)

是集團三大職能；企業(yè)發(fā)展階段不同，目標設(shè)置和績效考核、激勵方面鼓勵成員企業(yè)自主開展增值業(yè)務(wù)。通過增加客戶數(shù)量、提高接駁率及開展增值業(yè)務(wù)方式來擴大收入規(guī)模（成員企業(yè)）以獲取新的城市燃氣經(jīng)營權(quán)方式拓展經(jīng)營地域（燃控股）取得城市燃氣經(jīng)營權(quán)，建設(shè)城市管網(wǎng)，開發(fā)居民用戶及工商用戶，獲得收入客戶第15頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五16能源物流商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求價值定位：運營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風險：關(guān)鍵成功要素：CNG/LNG長輸：能源進銷差價－當期經(jīng)營成本－折舊＝當期利潤管網(wǎng)運營及維護專業(yè)物流服務(wù)：物料進銷差價－當期經(jīng)營成本－折舊＝當期利潤能源銷售收入，管網(wǎng)運營及維護物資銷售收入需求管理與訂單處理能力，供應(yīng)商管理，物流運作能源價格波動，管輸天然氣競爭管控要求：與城市燃氣處于同一價值鏈的不同環(huán)節(jié)上，有內(nèi)部市場作為風險緩沖區(qū)；屬于成長期的專業(yè)性公司，管控上宜選擇關(guān)鍵點加強管理，日常運營上宜鼓勵探索，給予較大自由度；因業(yè)務(wù)獨立，所以在燃控股組織架構(gòu)上，與城市燃氣企業(yè)并立。擴大地域范圍和客戶數(shù)量，發(fā)展國際化能源貿(mào)易。天然氣勘探、開采加工及形態(tài)轉(zhuǎn)換長輸（管輸及CNG/LNG)城市管網(wǎng)建設(shè)及接駁天燃氣分銷價值鏈定位客戶向長輸管線沒有到達的城市燃氣企業(yè)提供非管輸天然氣，如CNG/LNG，獲取收入；通過向眾多城市燃氣企業(yè)提供專業(yè)化的物流服務(wù)，降低單一燃氣企業(yè)物流成本，取得收入。第16頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五17汽車加氣站商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求價值定位：運營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風險：關(guān)鍵成功要素：天然氣進銷差價－當期運營成本－折舊＝當期利潤汽車改裝收入－成本＝汽車改裝利潤天然氣銷售收入，汽車改裝收入市場培育，成本控制天然氣和汽油價格比管控要求：新興市場，發(fā)展第一，管控為發(fā)展服務(wù)；組織架構(gòu)上：在市場培育期，按“統(tǒng)一規(guī)劃，屬地管理”原則，即由燃控股在戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一規(guī)劃，在管理層面上統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和管理制度，但其建設(shè)和管理交由所在地成員企業(yè)管理。在市場成熟期，尤其是油氣合建后，則宜成立專業(yè)性公司，集中管理。業(yè)務(wù)內(nèi)容上，走向油氣合建；地域上，首先在燃控股成員企業(yè)所在城市擴展，再伺機向其它有天然氣管網(wǎng)的城市擴展，最后向無城市管網(wǎng)的城市擴展。加氣母站價值鏈定位客戶天然氣勘探、開采加工及形態(tài)轉(zhuǎn)換管輸加氣子站物流標準加氣站汽車改裝通過汽車改裝和政府政策驅(qū)動來培育客戶，通過天然氣、汽油差價帶來的經(jīng)濟利益吸引客戶，利用城市管網(wǎng)、運營經(jīng)驗和氣源優(yōu)勢建立地區(qū)性競爭壁壘第17頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五18LPG商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求生產(chǎn)價值鏈定位運營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風險：關(guān)鍵成功要素：LPG批發(fā)、零售收入，送貨上門收入營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和控制，客戶忠誠度競爭管控要求：價值鏈各環(huán)節(jié)均是完全競爭市場，終端市場進入壁壘低，市場特性與快速消費品類似。對新奧來說這是老市場、新問題，如何創(chuàng)新經(jīng)營思路和運作模式、促進LPG業(yè)務(wù)快速成長是當前管控的第一要務(wù)。因此，管控模式上宜松不宜緊，除三級站投資外，均以出政策、提供服務(wù)為主；各地區(qū)有別，但運營模式類同，宜由現(xiàn)有的液化氣公司統(tǒng)一管控；運作前期，市場開拓為第一要務(wù)，內(nèi)部組織架構(gòu)和流程應(yīng)圍繞市場開拓主線設(shè)置。市場開發(fā)：深度開發(fā)，增加客戶；區(qū)域發(fā)展策略：先占城，后進鄉(xiāng)；客戶細分：先民用、商用，后工業(yè)燃料、化工原料一體化經(jīng)營：先下游，再中游。用戶一級物流（船運/火槽）一級、二級站（貯存和大額批發(fā)）二級物流（汽槽）三級站（貯存、分裝和小額批發(fā)）三級物流(小車運輸)四級物流(單車/流動配送)終端（門市、供應(yīng)站/配送中心/呼叫中心/服務(wù)點)建設(shè)三級站，分裝充瓶后送至終端銷售點，再按客戶需求送貨上門，或由客戶自取第18頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五19報告內(nèi)容項目進展回顧…………….……………..………..……..2對新奧燃氣戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解……….…………..…….…….5戰(zhàn)略與績效流程現(xiàn)狀分析………………....………..….18戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架………………….…..31春節(jié)期間工作計劃…………….........….89頁碼第19頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五20戰(zhàn)略升級、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對戰(zhàn)略績效流程提出了要求考核必須鎖定企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和目標:組織各層級人員對業(yè)績管理的清晰認識與參與戰(zhàn)略目標自上而下傳導(dǎo)、分解，業(yè)務(wù)績效自下而上檢討對業(yè)績的平衡視角，短期到短長期，單一的到綜合的，單一業(yè)務(wù)到能源分銷考核選擇最合適的指標

戰(zhàn)略升級業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型第20頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五21戰(zhàn)略管理應(yīng)當是一個持續(xù)的過程2345617在一開始就將預(yù)算和平衡計分卡相聯(lián)系常規(guī)報告體系讓每個人都可以看到戰(zhàn)略報告（戰(zhàn)略是大家的事情）驗證形成戰(zhàn)略的假設(shè)（因果關(guān)系）利用分析工具來增進對戰(zhàn)略的透徹了解管理層來管理戰(zhàn)略方向季度滾動預(yù)測更新預(yù)算1234567戰(zhàn)略循環(huán)行動檢驗戰(zhàn)略形成的假設(shè)是否正確輸出（結(jié)果）管理報告管理控制循環(huán)融資輸入（資源）更新戰(zhàn)略績效戰(zhàn)略平衡計分卡預(yù)算目標值3－5年計劃滿足戰(zhàn)略的舉措00取得共識并清晰表述的、書面化的企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)第21頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五22戰(zhàn)略績效流程概述戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃預(yù)算組織績效業(yè)績考核季度滾動預(yù)算確認集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃的要求分析和預(yù)測產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)展變化分析競爭態(tài)勢與主要競爭對手分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它幾種力量分析擁有和可獲得資源與能力（待續(xù)）資料準備：3/1營銷規(guī)劃；3年經(jīng)營計劃；價格、費用標準等召開動員會議、傳達核心思想部門編制編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表；編制專業(yè)計劃：業(yè)務(wù)發(fā)展、安裝，工程施工、氣量銷售、管網(wǎng)運行、物資采購等；編制管網(wǎng)、場站、技改等投資計劃；（待續(xù)）成員企業(yè)對年度考核進行自評。協(xié)調(diào)中心審核區(qū)域內(nèi)成員企業(yè)考核自評，并上報控股。完成管理要項評分、核定例外事項。完成年度財務(wù)指標審核，考核KPI指標。完成整體考核，報控股總經(jīng)濟師審核。（待續(xù)）調(diào)查企業(yè)情況，經(jīng)過分析得出成員企業(yè)下一年度經(jīng)營指標參考值。成員企業(yè)依據(jù)控股公司的參考值和企業(yè)的全面計劃預(yù)算編制下一年度計劃目標?？毓晒緦徍似髽I(yè)上報計劃目標，并經(jīng)過幾次溝通后確定目標。（待續(xù)）成員企業(yè)依據(jù)年度計劃、累計指標完成情況、企業(yè)市場發(fā)展預(yù)測等方面編制后3個季度的滾動預(yù)算。區(qū)域協(xié)調(diào)中心審核滾動預(yù)算，在平衡后報控股公司?？毓晒緦徍松蠄蟮臐L動預(yù)算，并同成員企業(yè)溝通確定滾動預(yù)算。（待續(xù)）第22頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五23戰(zhàn)略績效流程概述（續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃預(yù)算組織績效業(yè)績考核季度滾動預(yù)算（續(xù)）選擇競爭戰(zhàn)略并確定階段目標確定重大戰(zhàn)略舉措和實施步驟選擇戰(zhàn)略實施監(jiān)控點和監(jiān)督反饋措施；（續(xù)）編制管理及后勤支持工作計劃，包括人力資源配置、行政辦公、安全保衛(wèi)、流程改進與信息化；編制年度財務(wù)預(yù)算，形成損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表。企業(yè)綜合平衡區(qū)域協(xié)調(diào)中心初審控股公司審批（續(xù)）呈報控股總經(jīng)理審批、董事局批準?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用。（續(xù)）成員企業(yè)同控股公司簽訂目標責任書，并執(zhí)行。（續(xù)）成員企業(yè)根據(jù)確定后的滾動預(yù)算開展工作?？毓晒靖鶕?jù)確定后的滾動預(yù)算調(diào)整控股整體的計劃和預(yù)算。第23頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五24我們已經(jīng)建立了計劃、預(yù)算和考核架構(gòu)建立了戰(zhàn)略規(guī)劃及管理、計劃預(yù)算、績效考核等管理制度和流程；計劃、預(yù)算和考核組織，年度計劃和預(yù)算由公司最高層主導(dǎo)，經(jīng)營計劃部統(tǒng)一負責；年度計劃和預(yù)算在公司的業(yè)績管理體系中處于十分突出的地位。計劃和預(yù)算中重大的決策由公司最高管理層做出，使得計劃和預(yù)算的結(jié)果能夠體現(xiàn)公司決策層的管理意圖和思路；計劃和預(yù)算的內(nèi)容是十分完整和全面的，基本涵蓋了公司運行的所有重要方面；年度計劃與業(yè)績考核之間是緊密聯(lián)系的，計劃的控制作用因而被強化；已經(jīng)建立了完備的PBS(計劃、預(yù)算和統(tǒng)計)系統(tǒng)。第24頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五25但是，在訪談中依然發(fā)現(xiàn)“現(xiàn)在戰(zhàn)略不系統(tǒng)，比如能源分銷，只是一個說法““我們必須依托核心業(yè)務(wù)，在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上上發(fā)展增值業(yè)務(wù)““增值業(yè)務(wù)在每個地方不一樣，現(xiàn)沒有整體規(guī)劃”

–關(guān)于對新奧燃氣發(fā)展戰(zhàn)略的理解計劃執(zhí)行過程的控制效果不到位，且成員企業(yè)管理者在計劃執(zhí)行上能力不夠，造成執(zhí)行同計劃脫節(jié)的情況?！翱毓蓻]有給出分解的方式方法，不知道如何分解為行為、步驟、工作等”

– 關(guān)于計劃“集團引導(dǎo)關(guān)注短期目標，不能實現(xiàn)長期的發(fā)展能力”“指標制定不科學，造成上邊有病下邊吃藥的現(xiàn)象；下邊大量信息，控股不掌握，職能部門缺少實際工作經(jīng)驗，不能做決策”“成員企業(yè)高管更迭過于頻繁，大家都主要關(guān)注短期財務(wù)指標”

–關(guān)于指標“我們公司做完信息化之后，員工都特別辛苦，但是年底考核只有幾分”考核體系不完善，成員企業(yè)完成目標的好與不好差距不大，獎懲措施不利，很多情況下存在平衡主義?！案邔雨犖榈奶岣呤且粋€大問題，是不是能夠適應(yīng)全面信息化”

–關(guān)于考核與員工發(fā)展第25頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五26我們認為，關(guān)鍵在于“能力”、“傳導(dǎo)”與“執(zhí)行”；

關(guān)鍵問題一：各級員工對公司戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一理解問題分析假設(shè)戰(zhàn)略員工對“能源分銷”的理解大多數(shù)屬于概念層面，具體業(yè)務(wù)、實施步驟等不詳；戰(zhàn)略規(guī)劃職責缺位，戰(zhàn)略管理有制度、有流程但缺乏落實；成員企業(yè)管理層主要關(guān)注現(xiàn)有自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引戰(zhàn)略理解總部協(xié)調(diào)中心成員企業(yè)在現(xiàn)有工作中，缺乏戰(zhàn)略傳導(dǎo)與溝通機制，包括做什么？為什么？如何做？戰(zhàn)略傳導(dǎo)第26頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五27戰(zhàn)略流程的職能負責狀況戰(zhàn)略流程概述現(xiàn)狀制度規(guī)定或者要求基礎(chǔ)信息研究追蹤研究外部信息策委會、專業(yè)集團策委會、專業(yè)集團管理和維護競爭情報系統(tǒng)信息中心、總部各職能部門（按分工）策委會、總部各職能部門（按分工）總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略制定策委會策委會總部戰(zhàn)略批準和發(fā)布董事局總部職能部門戰(zhàn)略制定各職能部門總部職能部門戰(zhàn)略批準發(fā)布執(zhí)委會專業(yè)集團戰(zhàn)略制定專業(yè)集團戰(zhàn)略制定專業(yè)集團總經(jīng)理、專業(yè)集團經(jīng)營部門專業(yè)集團戰(zhàn)略批準和發(fā)布產(chǎn)業(yè)集團董事會缺失未行使第27頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五28戰(zhàn)略流程概述現(xiàn)狀制度規(guī)定或者要求戰(zhàn)略目標分解策委會制定業(yè)務(wù)模式探索新產(chǎn)業(yè)拓展策委會策委會戰(zhàn)略實施跟蹤監(jiān)控對宏觀政策與經(jīng)濟形勢的監(jiān)控策委會策委會對行業(yè)競爭態(tài)勢的監(jiān)控策委會策委會、專業(yè)集團相關(guān)部門、成員企業(yè)重大戰(zhàn)略部署及實施的跟蹤監(jiān)控總部部門、專業(yè)集團（按分工）總部部門、專業(yè)集團（按分工）跟蹤、督導(dǎo)重大投資決策和項目進展投資中心、財務(wù)部門投資中心、督委會戰(zhàn)略評價總部戰(zhàn)略評價策委會專業(yè)集團戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調(diào)整與修訂總部戰(zhàn)略評調(diào)整與修訂策委會專業(yè)集團戰(zhàn)略調(diào)整與修訂專業(yè)集團總經(jīng)理、專業(yè)集團經(jīng)營部門戰(zhàn)略流程的職能負責狀況缺失未行使第28頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五29關(guān)鍵問題二：3年規(guī)劃可執(zhí)行性差，1年經(jīng)營計劃質(zhì)量不高，預(yù)算與目標沒有實現(xiàn)完全協(xié)同問題分析假設(shè)計劃成員企業(yè)3年規(guī)劃可執(zhí)行性差;成員企業(yè)經(jīng)營指標與總部戰(zhàn)略目標協(xié)同不足，設(shè)定關(guān)鍵指標時存在博弈現(xiàn)象；預(yù)算與目標沒有完全聯(lián)系在一起,月度計劃與最初預(yù)算差別很大。高管頻繁變動，存在短期經(jīng)營思想；缺乏相對獨立、客觀和準確的市場/行業(yè)數(shù)據(jù)來源；沒有將經(jīng)營計劃與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合；經(jīng)營者規(guī)劃與計劃能力有待提升；成員企業(yè)希望能夠提供更加簡潔易用管理工具第29頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五30關(guān)鍵問題三：部分績效指標很難考核，績效考核結(jié)果與激勵聯(lián)系不緊密，缺乏績效檢討制度問題分析假設(shè)績效部分績效指標很難考核；績效考核結(jié)果與激勵聯(lián)系不緊密；缺乏績效檢討成員企業(yè)對計劃和考核理解力和執(zhí)行力不夠。缺乏行業(yè)相關(guān)績效指標積累；缺乏一定的績效溝通技能、方法和工具績效考核結(jié)果與激勵已經(jīng)建立了流程接口，但是存在人為調(diào)整現(xiàn)象第30頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五31變革切入點優(yōu)化的思路戰(zhàn)略傳導(dǎo)明確戰(zhàn)略管理職能歸屬；建立戰(zhàn)略傳導(dǎo)機制并明確溝通責任，并和考核/任職掛鉤；簡化/優(yōu)化指標及結(jié)構(gòu)，成員企業(yè)與總部績效統(tǒng)一績效檢討確立績效談話制度，明確績效檢討模板；確保自下而上數(shù)據(jù)真實傳遞?；陲L險與收益平衡，系統(tǒng)分析和重點突破的要求，選擇戰(zhàn)略溝通與傳導(dǎo)、員工能力發(fā)展結(jié)合和績效面談作為解決問題切入點。公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為變革驅(qū)動力同時需要將戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計劃流程與人力資源流程中相關(guān)職業(yè)通道相結(jié)合戰(zhàn)略績效流程解決問題的切入點及優(yōu)化思路第31頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五32報告內(nèi)容項目進展回顧…………….……………..………..……..2對新奧燃氣戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解……….…………..…….…….5戰(zhàn)略與績效流程現(xiàn)狀分析………………....………..….18戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架………………….…..31春節(jié)期間工作計劃…………….........….89頁碼第32頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五33戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架*集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系*戰(zhàn)略管理流程及職能分配*戰(zhàn)略傳導(dǎo)*組織結(jié)構(gòu)評估工具*經(jīng)營與績效指導(dǎo)書*績效對談機制*戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路第33頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五34戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架*集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系*戰(zhàn)略管理流程及職能分配*戰(zhàn)略傳導(dǎo)*組織結(jié)構(gòu)評估工具*經(jīng)營與績效指導(dǎo)書*績效對談機制*戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路第34頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五35戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路設(shè)定績效目標短期長期薪酬與激勵戰(zhàn)略績效監(jiān)控與評估建立與戰(zhàn)略相匹配的組織架構(gòu)愿景使命為了保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠得到有效執(zhí)行，必須依靠清晰、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃流程來保證戰(zhàn)略本身的可行性，并建立戰(zhàn)略－目標－組織－績效－激勵的良性循環(huán)。而建立戰(zhàn)略傳到機制，確保有效溝通，則是上述循環(huán)得意順利進行的有效保證。第35頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五36戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架*

集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系*戰(zhàn)略管理流程及職能分配*戰(zhàn)略傳導(dǎo)*組織結(jié)構(gòu)評估工具*經(jīng)營與績效指導(dǎo)書*績效對談機制*

戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路第36頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五37從戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容看，集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是目標和手段的關(guān)系集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命/愿景產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略步驟資源配置原則支撐和服務(wù)職能使命/愿景業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略步驟重大戰(zhàn)略舉措競爭策略目標與手段關(guān)系影響與被影響關(guān)系圖例取得共識并清晰表述的、書面的集團戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）規(guī)劃的邏輯起點。燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃是集團戰(zhàn)略傳導(dǎo)的第一步。計劃/預(yù)算計劃/預(yù)算第37頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五38從戰(zhàn)略實施的角度看，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)燃控股戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略，解決燃控股如何在能源分銷領(lǐng)域創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，擊敗競爭對手集團戰(zhàn)略是多元化企業(yè)戰(zhàn)略，主要考慮應(yīng)該進入哪些行業(yè)競爭，以及如何管理各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：每一項業(yè)務(wù)如何運？集團戰(zhàn)略：應(yīng)該有什么業(yè)務(wù)？其它業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略，解決各業(yè)務(wù)單元如何在所在行業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，擊敗競爭對手集團戰(zhàn)略能否真正實現(xiàn)，取決于各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略績效。第38頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五39戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架*集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系*戰(zhàn)略管理流程及職能分配*戰(zhàn)略傳導(dǎo)*組織結(jié)構(gòu)評估工具*經(jīng)營與績效指導(dǎo)書*績效對談機制*

戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路第39頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五40通過嵌套式的流程把集團戰(zhàn)略管理過程和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理過程連接起來，形成戰(zhàn)略管理的有機體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施略評估戰(zhàn)分戰(zhàn)戰(zhàn)略實施略制定戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略環(huán)境與析監(jiān)測戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施略評估戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理循環(huán)集團戰(zhàn)略管理循環(huán)按照戰(zhàn)略管理的層次分配戰(zhàn)略管理職能第40頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五41例：在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，通過集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略“兩下兩上”的互動，確保戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性。集團確定各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標草案各業(yè)務(wù)單元提交戰(zhàn)略規(guī)劃草案供集團決策由各業(yè)務(wù)單元提交可考核的計劃/預(yù)算匯總生成集團/計劃預(yù)算，并向各業(yè)務(wù)單元下達績效指導(dǎo)書集團戰(zhàn)略不能脫離具體的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃流程必然交織在一起互動過程本身就是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的重要組成部分達成一致比完成規(guī)劃更重要集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命/愿景產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域戰(zhàn)略目標草案戰(zhàn)略步驟資源配置原則支撐和服務(wù)職能使命/愿景業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略步驟重大戰(zhàn)略舉措競爭策略計劃/預(yù)算計劃/預(yù)算戰(zhàn)略目標決策第41頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五42戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架*集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系*

戰(zhàn)略管理流程及職能分配*戰(zhàn)略傳導(dǎo)*組織結(jié)構(gòu)評估工具*經(jīng)營與績效指導(dǎo)書*績效對談機制*

戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路第42頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五43唯有戰(zhàn)略、組織、流程和激勵四者互動，才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位。而其中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)是關(guān)鍵的關(guān)鍵

戰(zhàn)略的執(zhí)行需要組織中每一位員工的參與不能想當然地認為員工已經(jīng)理解并接受戰(zhàn)略準確的傳導(dǎo)可以指導(dǎo)員工的行為和選擇同樣需要獲得合作伙伴的理解為什么要傳導(dǎo)？一把手是戰(zhàn)略的布道者層層傳導(dǎo)，隔級負責需要有專門的部門負責戰(zhàn)略傳導(dǎo)的組織和落實戰(zhàn)略分解會議系統(tǒng)考核與激勵體系內(nèi)外有別，上下有別戰(zhàn)略傳導(dǎo)從戰(zhàn)略制定的過程就已經(jīng)開始如何傳導(dǎo)？第43頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五44戰(zhàn)略傳導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)之一，各級管理人員都應(yīng)承擔起戰(zhàn)略傳導(dǎo)之責，層層傳導(dǎo)戰(zhàn)略

受眾責任人VP部門負責人員工

總經(jīng)理戰(zhàn)略意圖（決策會、務(wù)虛會、早餐會）集團戰(zhàn)略（決策會、務(wù)虛會、集團季度戰(zhàn)略評估會、面談）上期戰(zhàn)略回顧、當期戰(zhàn)略重點（每季）集團戰(zhàn)略（規(guī)劃綱要宣貫會、集團季度戰(zhàn)略評估會）上期戰(zhàn)略回顧、當期戰(zhàn)略重點（每季）集團戰(zhàn)略（大會、郵件、內(nèi)部網(wǎng)、電話）上期戰(zhàn)略回顧、當期戰(zhàn)略重點（每季）

副總經(jīng)理//戰(zhàn)略意圖（例會、早餐會）集團戰(zhàn)略、公司級規(guī)劃（部門規(guī)劃審批會、部門戰(zhàn)略總結(jié)會、務(wù)虛會、述職會）部門負責人////集團戰(zhàn)略、公司級規(guī)劃、部門規(guī)劃（部門會議）第44頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五45按照組織結(jié)構(gòu)分解燃控股戰(zhàn)略，形成燃控股各部門工作計劃，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的必要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略行動1戰(zhàn)略行動2戰(zhàn)略行動n部門1部門2部門n……活動1活動2活動5活動6活動3活動4活動7活動8活動11活動12活動9活動10部門工作計劃第45頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五46按照戰(zhàn)略管理的基本框架，建立完整的會議系統(tǒng)，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)以及戰(zhàn)略評估的最佳途徑召開頻率周月度季度年度年度例會班子例會班子例會運營例會戰(zhàn)略回顧會規(guī)劃及預(yù)算審批會分類戰(zhàn)略及運營專題不定期會議務(wù)虛會司慶大會專業(yè)系統(tǒng)會議（人力資源、技術(shù)、安全等）三位聯(lián)席會干部培訓會其他建立戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略評估的例行會議系統(tǒng)非定期會議是例會的必要、有效補充第46頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五47按照戰(zhàn)略管理的基本框架，建立完整的會議系統(tǒng)，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)以及戰(zhàn)略評估的最佳途徑（續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略改進集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算草案戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算戰(zhàn)略研討會燃控股董事會審批年度計劃/預(yù)算季度運營例會，分析總體經(jīng)營情況，對關(guān)鍵運營問題進行協(xié)調(diào)與決策，評估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況年度戰(zhàn)略回顧會，評估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，確定下一階段工作重點宣貫戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算收集和整理營運數(shù)據(jù)班子月度例會，監(jiān)控經(jīng)營情況和戰(zhàn)略執(zhí)行情況，關(guān)鍵問題進行決策分析并總結(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的差距和原因，制定相應(yīng)的解決方案/行動計劃執(zhí)行相應(yīng)的解決方案/行動計劃以改進戰(zhàn)略執(zhí)行的效果年末進入下一個戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)燃控股董事會審批戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算成員企業(yè)/職能部門年度計劃/預(yù)算第47頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五48為使相關(guān)例會發(fā)揮戰(zhàn)略傳導(dǎo)、戰(zhàn)略評估的作用，需要清晰定義各類會議的關(guān)注重點，并把會期與戰(zhàn)略管理進程協(xié)調(diào)起來月份燃控股集團總部動員大會戰(zhàn)略規(guī)劃，確定燃控股戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算草案一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算年度經(jīng)營計劃/預(yù)算周例會會議名稱重點解決的問題時間參加人主持人本周工作總結(jié)，下周工作安排，工作協(xié)調(diào)。每周五下午三總師、部門主任總經(jīng)理月度例會總體經(jīng)營情況分析關(guān)鍵問題協(xié)調(diào)與決策每月第一個周五下午班子成員、部門主任總經(jīng)理重點項目的進展戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)控季度例會總體經(jīng)營情況通報評估關(guān)鍵策略的執(zhí)行狀況評估戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析偏差及其原因，確定下一階段戰(zhàn)略重點每年一、四、七、十月的第一個周五班子成員、大區(qū)經(jīng)理、部門主任列席：董事會、策委會、督委會成員總經(jīng)理戰(zhàn)略研討會討論燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃草案，確定戰(zhàn)略調(diào)整的重大事項等每年七月份第一個周六、周日董事會、策委會、督委會成員。班子成員、大區(qū)經(jīng)理、部門主任外部專家、集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。董事長重點戰(zhàn)略性項目進展第48頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五49為使相關(guān)例會發(fā)揮戰(zhàn)略傳導(dǎo)、戰(zhàn)略評估的作用，需要清晰定義各類會議的關(guān)注重點，并把會期與戰(zhàn)略管理進程協(xié)調(diào)起來（續(xù)）月份燃控股集團總部動員大會戰(zhàn)略規(guī)劃，確定燃控股戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算草案一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算年度經(jīng)營計劃/預(yù)算會議名稱重點解決的問題時間參加人主持人年度經(jīng)營計劃/預(yù)算審批會審核、批準燃控股及下屬企業(yè)年度經(jīng)營計劃/預(yù)算審核、批準職能部門年度工作計劃每年一月上旬董事長戰(zhàn)略審批會審核、批準燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃/預(yù)算確定下一年度經(jīng)營計劃/預(yù)算的重大事項每年十月初董事會成員列席：班子成員、大區(qū)經(jīng)理、部門主任邀請：集團戰(zhàn)略管理部門負責人董事長董事會成員列席：班子成員、大區(qū)經(jīng)理、部門主任戰(zhàn)略回顧會評估上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析并總結(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的差距和原因預(yù)測戰(zhàn)略環(huán)境確定下一年度戰(zhàn)略調(diào)整的基本原則和方向，并向總部反饋每年一月份最后一個周六、日董事長董事會、策委會、督委會成員。班子成員、大區(qū)經(jīng)理、部門主任外部專家、集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。動員大會闡明年度經(jīng)營目標、重點鼓舞士氣、激發(fā)熱情每年春節(jié)前總經(jīng)理董事會成員、班子成員、大區(qū)經(jīng)理、下屬企業(yè)總經(jīng)理、部門主任、各企業(yè)員工代表第49頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五50為使相關(guān)例會發(fā)揮戰(zhàn)略傳導(dǎo)、戰(zhàn)略評估的作用，提高會議效率，需要將戰(zhàn)略管理相關(guān)會議予以規(guī)范化、流程化會議籌備、會議過程、會議決議或紀要的跟進落實等都需要規(guī)范化和流程化，并確定每項工作的責任人應(yīng)有明確的例會管理責任部門會議文件提前準備、明確責任人，并采取結(jié)構(gòu)化的格式固化全年戰(zhàn)略管理會議和重要運營會議的時間安排第50頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五51固化全年戰(zhàn)略管理會議和重要運營會議的時間安排

1日2日3日4日5日6日7日8日9日26日27日28日29日30日31日一月

戰(zhàn)略回顧會動員大會

二月

月度例會

×××三月

月度例會

四月

季度例會

×五月

月度例會

六月

月度例會

×七月

季度例會戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略研討會

八月

月度例會

九月月度例會

×十月

月度例會戰(zhàn)略審批會戰(zhàn)略審批會

十一月

季度例會

×十二月月度例會

圖例周五周六周日周一周二周三周四燃控股戰(zhàn)略管理會議和重要運營會議一覽表第51頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五52戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架*集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系*

戰(zhàn)略管理流程及職能分配*

戰(zhàn)略傳導(dǎo)*組織結(jié)構(gòu)評估工具*經(jīng)營與績效指導(dǎo)書*績效對談機制*

戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路第52頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五53新奧燃控股績效體系現(xiàn)狀公司采用平衡記分卡的方式進行績效管理，表現(xiàn)形式為《年度目標責任書》，近幾年在原先財務(wù)指標的基礎(chǔ)上引入了“管理要項”，通過KPI指標和管理要項的綜合考評方式來操作?！赌甓饶繕素熑螘吠菊w戰(zhàn)略結(jié)合只停留在意識方面，實際操作中并未體現(xiàn)，也就是說《年度目標責任書》并沒有發(fā)揮起戰(zhàn)略傳導(dǎo)和牽引作用，這恰恰是平衡記分卡的關(guān)鍵。管理要項在實際的考核中卻很虛，主要原因是歸口部門并不清楚企業(yè)的實際情況，無法進行合理評價，評價結(jié)果不切合實際。績效考核同激勵沒有掛鉤，企業(yè)不能提前知道獎勵結(jié)果，影響工作積極性。主要原因是人力資源部對人員的考核和獎金發(fā)放并不依據(jù)企業(yè)績效執(zhí)行，而有單獨的一套評價系統(tǒng)。第53頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五54績效體系優(yōu)化思路為了將績效體系與戰(zhàn)略有效結(jié)合，將《目標責任書》改為《戰(zhàn)略與績效指導(dǎo)書》，切實發(fā)揮績效體系在戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略實施中的作用?！稇?zhàn)略與績效指導(dǎo)書》的時間跨度由原來的1年改為3年、并按年度滾動，使企業(yè)的當前經(jīng)營和長期發(fā)展結(jié)合起來。完善績效指標體系，優(yōu)化、簡化指標項，使企業(yè)績效指標的設(shè)立與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合、與燃控股整體業(yè)績結(jié)合，促使企業(yè)經(jīng)營班子不僅關(guān)注當前經(jīng)營，也關(guān)注未來發(fā)展，不僅關(guān)注本企業(yè)業(yè)績，也關(guān)注燃控股整體業(yè)績。第54頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五55經(jīng)營和績效指導(dǎo)書第一部分：—新奧燃氣戰(zhàn)略—成員企業(yè)經(jīng)營策略—成員企業(yè)績效指標要求（1年、3年）第二部分：—業(yè)績評價的規(guī)則。（戰(zhàn)略升級、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）成員企業(yè)評價－>燃氣集團整體＋成員企業(yè)企業(yè)評價－>企業(yè)＋個人評價財務(wù)評價－>財務(wù)＋管理短期－>短期＋中期分別評價－>整合評價（經(jīng)營和人力資源配合）—對企業(yè)的業(yè)績評價?！吖茉u價。企業(yè)總體業(yè)績：將控股和成員企業(yè)業(yè)績相結(jié)合，成員企業(yè)高管評價比例為2:8，區(qū)域高管評價比例為4:6對高管綜合管理的評價：企業(yè)管理狀況、團隊的培養(yǎng)和成長、個人能力的提升—對總經(jīng)理的激勵措施。財務(wù)獎勵：包括年薪、期權(quán)等職業(yè)發(fā)展經(jīng)營和績效指導(dǎo)書第55頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五56戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架*集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系*

戰(zhàn)略管理流程及職能分配*

戰(zhàn)略傳導(dǎo)*組織結(jié)構(gòu)評估工具*

經(jīng)營與績效指導(dǎo)書*績效對談機制*

戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路第56頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五57組織是企業(yè)戰(zhàn)略的載體，組織機構(gòu)的好壞對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重大的影響作用。所以，必須調(diào)整/優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，使之與戰(zhàn)略相匹配設(shè)計過渡性組織結(jié)構(gòu)方案評估現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，分析存在的主要問題理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響和要求。深入了解標竿企業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)描述戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)可選基本方案理解各組織結(jié)構(gòu)可選基本方案的優(yōu)缺點說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標準及各標準的重要性參照標準及其重要性評估組織結(jié)構(gòu)基本方案優(yōu)化未來組織結(jié)構(gòu)方案理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，及組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和背景設(shè)計未來組織結(jié)構(gòu)方案評選和優(yōu)化未來組織結(jié)構(gòu)方案分析未來組織結(jié)構(gòu)有效運作條件和目前的差距設(shè)計過渡性組織結(jié)構(gòu)方案第57頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五58組織結(jié)構(gòu)的九項檢驗企業(yè)組織結(jié)構(gòu)市場優(yōu)勢檢驗管理優(yōu)勢檢驗人員情況檢驗可行性檢驗特殊文化檢驗

協(xié)作難度檢驗層級冗余檢驗責任檢驗靈活性檢驗適應(yīng)度優(yōu)秀度適應(yīng)度檢查主要評估戰(zhàn)略目標、人員、環(huán)境等基礎(chǔ)情況。優(yōu)秀度檢查用于優(yōu)化組織層級、集權(quán)程度和工作流程。第58頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五591.市場優(yōu)勢檢驗組織設(shè)計的最先考慮是能否適應(yīng)戰(zhàn)略和市場發(fā)展的需要，而且要求有關(guān)戰(zhàn)略和市場開發(fā)的部門都應(yīng)該得到足夠的重視。市場優(yōu)勢常常需要部門間的協(xié)調(diào)配合因此任何需要跨部門協(xié)作的競爭能力（特別是那些復(fù)雜的能力）均應(yīng)被予以重點關(guān)注。第59頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五602.管理優(yōu)勢檢驗?zāi)芴峁┱嬲齼r值的公司層面的活動是否得到足夠重視，如政府關(guān)系處理、重大協(xié)調(diào)工作、具體項目工作（ERP系統(tǒng)）。如果一個部門散落在幾個事業(yè)部之間，那改變現(xiàn)有的組織設(shè)計方案就很有必要了。（如一些委員會）第60頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五613.人員情況檢驗最高層管理人員和對業(yè)務(wù)舉足輕重的員工，組織結(jié)構(gòu)對他們的職責和上下級關(guān)系的安排是否恰當，能否讓他們對公司盡心盡力。組織中的關(guān)鍵職務(wù)必須要由富有才干的人來擔任。如何處置那些在組織結(jié)構(gòu)變革后失去權(quán)力和地位的員工。第一：判斷哪些失意者具有影響力；第二：決定如何處置他們。你可以增加對他們的補償來“收買”他們；也可以調(diào)整他們的職位以削弱其影響力；甚或?qū)⑺麄儝叩爻鲩T。第61頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五624.可行性檢驗國家政策對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的影響；股東對設(shè)計方案的影響；信息系統(tǒng)對組織結(jié)構(gòu)的影響；企業(yè)文化可能限制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。第62頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五635.特殊文化檢驗?zāi)阈枰_保這些具有特殊文化的部門和組織內(nèi)的其他部門完全區(qū)別開來。如計算機部門就是對于其他部門就是一個特殊文化部門，如何讓它的特殊文化發(fā)揮出來是公司應(yīng)該考慮的。當特殊文化部門有被侵蝕的危險時，應(yīng)該首先尋求無需對組織結(jié)構(gòu)傷筋動骨的方法來保護這一部門的文化，比如可以委任一位高層領(lǐng)導(dǎo)來專門負責，從而給予該部門必要的地位以抵制外界的干擾。如果實在沒有更好的保護措施，那么就需要改變組織結(jié)構(gòu)了。第63頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五646.協(xié)作難度檢驗需要為協(xié)作難點專門設(shè)計解決方案，比如明確由高層負責做最好決定，或者有一個部門專門負責協(xié)調(diào)工作。大多數(shù)的協(xié)作最好由各部門通過關(guān)系網(wǎng)自行協(xié)調(diào)?；诋a(chǎn)品劃分的部門和基于客戶群劃分的部門的爭執(zhí)是公司組織運作的難點，如市場部和運營部同工程部的爭議。第64頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五657.層級冗余度檢驗決策權(quán)應(yīng)向一線業(yè)務(wù)部門傾斜；只有當上一級能為企業(yè)增加價值時，才保留其決策權(quán)。如果一個層級的職能只是簡單的上傳或下達，那么它和相鄰的層級之中，可能有一個是多余的。由于避免了這個多余層級的費用開銷和負面作用，我們相信其下級部門的績效將至少提升10%。第65頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五668.責任檢驗要重點留意那些職責范圍有重疊的部門，尤其是那些由于上級強制要求而被迫合作的部門。要將工作重點放在那些難以就業(yè)績進行衡量的部門上，因為有些成果，或是收集這些部門績效數(shù)據(jù)的成本比較高。第66頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五679.靈活性檢驗靈活性檢驗的目標不是測試公司有沒有創(chuàng)新和適應(yīng)環(huán)境變化的能力，而是測試組織結(jié)構(gòu)有沒有成為阻礙公司未來發(fā)展的絆腳石。第67頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五68總結(jié)與共享當發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計方案有問題時，首先要想辦法在盡量不對組織結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整的情況下來解決問題。在組織設(shè)計的前期一定要確定戰(zhàn)略，最好能夠細分市場。組織設(shè)計應(yīng)重視一個關(guān)鍵點，就是市場和客戶為導(dǎo)向。協(xié)作是組織運作難點，對于協(xié)作最好由各部門通過關(guān)系網(wǎng)自行協(xié)調(diào)，或者由高層領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｒ徊块T負責。如何更好的解決基于產(chǎn)品劃分的部門和基于客戶群劃分的部門的爭執(zhí)是提高組織效率的重點。避免多余層級的費用開銷和負面作用，其下級部門的績效將至少提升10%。在很難找到衡量標準的情況下，主管經(jīng)理別無選擇，只有依靠主觀判斷來考評下級部門的績效。第68頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五69戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架*集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系*

戰(zhàn)略管理流程及職能分配*

戰(zhàn)略傳導(dǎo)*

組織結(jié)構(gòu)評估工具*

經(jīng)營與績效指導(dǎo)書*績效對談機制*

戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路第69頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五70績效談話理由是什么,有必要談嗎?績效談話的理由是什么？通過私密談話的方式,體現(xiàn)尊重和重視確保方向與總體戰(zhàn)略一致，為績效輔導(dǎo)、績效改善提供了途徑和方法提供一對一的正式的、深度的溝通機會為考核結(jié)果溝通提供途徑適當頻率下，時間上可行不增加負擔季度檢討會和年度總結(jié)會往往不設(shè)計管理問題電話溝通匆匆忙忙酒桌上的溝通變成客套考核結(jié)果反饋和調(diào)整電話溝通匆匆忙忙戰(zhàn)略傳導(dǎo)經(jīng)營分析、績效輔導(dǎo)上期績效改善經(jīng)驗介紹第70頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五71績效談話問題分解如何做好績效談話？控股總經(jīng)理與王主席誰跟誰談2、談話內(nèi)容是什么1、談話目的、原則4、怎么談5、如何保證談話雙方的積極性6、工具和方法7、應(yīng)用大區(qū)總經(jīng)理與控股總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理與直接上級3、什么時候談8、技巧第71頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五72成員企業(yè)總經(jīng)理與其直接上級績效談話1王主席與控股總經(jīng)理及控股總經(jīng)理與大區(qū)總經(jīng)理績效談話2第72頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五73績效談話目的對成員企業(yè)經(jīng)營思路達成共識對上期績效考核達成共識、鼓勵優(yōu)勢，對不足制定改善措施。傳遞總部和大區(qū)的期望、目標、價值觀，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大對成員企業(yè)老總的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃達成共識1、績效談話的目的2、談話內(nèi)容是什么1、談話目的原則4、怎么談5、如何保證談話雙方積極性6、工具和方法7、技巧3、什么時候談第73頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五74績效面談十項原則建立并維護彼此的信任清楚地說明面談的目的鼓勵員工說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非過去優(yōu)點與缺點并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談績效面談的原則第74頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五75面談雙方上級直接主管成員企業(yè)老總業(yè)績負責人個人職業(yè)發(fā)展成員企業(yè)代表業(yè)績負責人教練員考評管通過直接主管的面談,建立上下級正式溝通的橋梁,在集團共同利益的驅(qū)動下傳達戰(zhàn)略意圖、進行績效檢討、制定改善和發(fā)展措施第75頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五762、績效面談內(nèi)容面談內(nèi)容要點成員企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境成員企業(yè)經(jīng)營方向上期考核結(jié)果（過去如何、現(xiàn)在如何、不足）績效改進下階段績效目標、績效實現(xiàn)措施職業(yè)發(fā)展2、談話內(nèi)容是什么1、談話目的原則4、怎么談5、如何保證談話雙方積極性6、工具和方法7、技巧3、什么時候談第76頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五773、績效談話時間第2季度初大區(qū)總經(jīng)理vsＢＵ總經(jīng)理第4季度初大區(qū)總經(jīng)理vsＢＵ總經(jīng)理2006年1月2007年1月第1季度初（年初）王主席vs控股總經(jīng)理控股總經(jīng)理vs大區(qū)總經(jīng)理ＢＵ總經(jīng)理直接上級vsＢＵ總經(jīng)理第3季度初（年中）王主席vs控股總經(jīng)理控股總經(jīng)理vs大區(qū)總經(jīng)理ＢＵ總經(jīng)理直接上級vsＢＵ總經(jīng)理談話人與談話時間根據(jù)行業(yè)和企業(yè)規(guī)律，年初和年中進行從上至下的新戰(zhàn)略意圖傳導(dǎo)和經(jīng)營方向識別，同時，每個季度初進行從下到上的績效檢討4月7月10月次年第1季度初（年初）王主席vs控股總經(jīng)理控股總經(jīng)理vs大區(qū)總經(jīng)理ＢＵ總經(jīng)理直接上級vsＢＵ總經(jīng)理2、談話內(nèi)容是什么1、談話目的原則4、怎么談5、如何保證談話雙方積極性6、工具和方法7、技巧3、什么時候談第77頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五78某公司的績效時間整體安排績效計劃績效指導(dǎo)績效評估及獎勵1112123456789101112123確定大區(qū)、成員企業(yè)績效指標確定控股公司績效指標設(shè)定員工個人績效指標季度績效指導(dǎo)和反饋季度績效指導(dǎo)和反饋季度績效指導(dǎo)和反饋績效計劃過程制定預(yù)算過程準備年度績效評估年度績效評估會議確定基本工資及獎金員工自評批準績效評估結(jié)果樣例面談日期第78頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五79直接上級收集被考察者重大業(yè)績記錄、熟悉被考察者的性格、管理風格熟悉被考察者所在成員企業(yè)的當?shù)乜蛻?、市場、政府關(guān)系等情況閱讀被考察者目標責任書、目標完成情況，制定下一階段績效目標對被考察者初步的評估以及改善意見，形成討論主題和績效指導(dǎo)書被考察者職業(yè)生涯發(fā)展計劃對被考察者有價值的資訊以及其它成員企業(yè)的成功經(jīng)驗成員企業(yè)老總：上一期業(yè)績自我評估不足具體改善計劃下一階段重點工作和目標列示4、績效面談前期準備2、談話內(nèi)容是什么1、談話目的原則4、怎么談5、如何保證談話雙方積極性6、工具和方法7、技巧3、什么時候談第79頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五80Step1Step2Step3主管準備：決定最佳時間，場所，資料，計劃開場、談話及結(jié)束方式下屬準備：收集考核相關(guān)資料，做好自我評估工作，準備好面談內(nèi)容Step4Step5開始入座營造和諧氣氛就討論的話題、步驟、時間、會議期望的成果達成共識戰(zhàn)略目標回顧誘導(dǎo)被訪談?wù)哒務(wù)鎸嵪敕ǜ鶕?jù)每項工作目標考核完成情況，分析成功和失敗原因?qū)己私Y(jié)果達成一致分享資訊以及成功經(jīng)驗鼓勵優(yōu)點，制定不足方面的具體改善方案討論被訪談?wù)叩穆殬I(yè)規(guī)劃明確績效期望，為下一階段的工作設(shè)定目標討論需要的支持和資源計劃跟蹤方案歸納討論中得出的共識及成果，簽字結(jié)束談話5分鐘25分鐘25分鐘5分鐘績效面談步驟提前2天決定第80頁，共93頁，2023年，2月20日，星期五816、面談工具表格經(jīng)營