2021-2022年浙江省溫州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.

第

12

題

以下屬于最簡單的靜態(tài)組織的是（）。

2.下列關(guān)于資本再調(diào)配的表述中，正確的是（）。A.A.發(fā)展穩(wěn)健的公司不會進行債務(wù)重組

B.公司分拆應(yīng)維持公司原有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)

C.上市公司私有化會提高由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的代理成本

D.對陷入財務(wù)困難公司的債務(wù)重組方案不需要考慮普通股股東的利益公司戰(zhàn)略與風險管理試題卷第3頁(共12頁)

3.甲公司的A部門2012年凈利潤200萬元，平均凈資產(chǎn)為1000萬元，而必要報酬率為10%，則剩余收益為（）。

A.40萬元B.60萬元C.80萬元D.100萬元

4.以下不屬于國際投資政治風險的是（）。

A.戰(zhàn)爭風險B.勞工風險C.匯率風險D.國有化風險

5.某公司是一家為化學行業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經(jīng)常不征詢員工意見就強制進行變革，有時候還會突然改變管理方法和政策。后來該公司改變了企業(yè)文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的參與，對管理也有了新的認識。按照戴富特提出的戰(zhàn)略變革的類型，該公司實施的戰(zhàn)略變革的類型屬于（）。

A.技術(shù)變革B.人員變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.產(chǎn)品和服務(wù)變革

6.“市場表現(xiàn)到什么時候，我們就應(yīng)當追回投資或一定退出、資產(chǎn)負債率高到什么時候，我們就需要停止投資”這是哪種風險管理概念要解決的問題（）。

A.風險偏好B.風險承受度C.風險成本D.風險范圍

7.

第

4

題

董事會中大部分成員應(yīng)當是（）。

8.關(guān)于企業(yè)文化的類型，下列說法不正確的是（）。

A.權(quán)力導向型企業(yè)的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制

B.在角色導向型的企業(yè)文化下，分歧由規(guī)章和制度來解決

C.實現(xiàn)目標是任務(wù)導向型企業(yè)的主導思想，不允許有任何事情阻擋目標的實現(xiàn)

D.理性和邏輯是人員導向型文化的中心

9.

第

26

題

為了更好的進行消費者分析，通常需要對市場進行細分，以下不屬于市場細分的基礎(chǔ)的是（）。

10.下列關(guān)于風險管理文化的表述中，不正確的是（）。

A.風險管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系

B.風險管理文化是企業(yè)文化與風險管理相融合的產(chǎn)物

C.企業(yè)目標應(yīng)當包含在風險管理目標之中

D.風險管理文化決定企業(yè)怎樣成功地進行風險管理

11.下列關(guān)于成功關(guān)鍵因素描述錯誤的是()。A.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是確認產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素需要考慮的因素

B.成功關(guān)鍵因素在產(chǎn)品壽命周期各階段基本保持一致

C.因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，不同產(chǎn)業(yè)有不同的成功關(guān)鍵因素

D.同一個產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重

12.甲公司是一家白酒生產(chǎn)商，所處地理位置接近白酒原料產(chǎn)地、且具備優(yōu)質(zhì)白酒生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢。經(jīng)過市場調(diào)研，甲公司發(fā)現(xiàn)高端定制白酒有較好的市場需求。甲公司擬與經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品設(shè)計顧問合作，進軍高端定制白酒行業(yè)且預計能取得成功。根據(jù)上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰(zhàn)略是（）。

A.集中化戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略

13.信息安全控制可以從預測性、預防性、偵察性和矯正性四個方面進行界定，以發(fā)揮其特性。其中，防火墻可以防止未經(jīng)授權(quán)的訪問屬于信息安全控制特性的（）。

A.預測性B.預防性C.偵察性D.矯正性

14.某超市為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率，投入資金采購了一套信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于搜集日常銷售的信息，如顧客訂單、銷售、庫存變化等等，并定期對這些信息進行報告。根據(jù)上述信息，可以判斷該超市采購的信息系統(tǒng)屬于（）。

A.專家系統(tǒng)B.事務(wù)處理系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

15.乙公司屬于餐飲服務(wù)企業(yè)，近期在對印度尼西亞進行考察時，發(fā)現(xiàn)該國近年來通貨膨脹率居高不下，對以消費為主的印尼經(jīng)濟產(chǎn)生不利影響，也挫傷了外國投資者的信心。乙公司決定推遲針對印尼的直接投資。這表明乙公司在進行對外投資決策時考慮了（）。

A.經(jīng)濟因素B.技術(shù)因素C.政治和法律因素D.社會和文化因素

16.增量預算編制方法的缺點不包括（）。

A.工作量大B.可能導致保護落后C.滋長預算中的“平均主義”D.不利于企業(yè)的未來發(fā)展

17.

第

22

題

邁克爾·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型是（）。

18.下列各項中，不屬于信息戰(zhàn)略的類型的是（）。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略C.信息管理戰(zhàn)略D.信息安全戰(zhàn)略

19.某企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭非常激烈，且該產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟比較明顯，該企業(yè)正在尋求擴張，其首選戰(zhàn)略是（）。

A.縱向一體化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略

20.甲企業(yè)是專門生產(chǎn)空調(diào)的家電企業(yè)。近期準備新建多條產(chǎn)品線，并且會通過－系列收購不斷擴張產(chǎn)品線，通過上述信息判斷，該企業(yè)應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)類型為（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

二、多選題(20題)21.及時生產(chǎn)系統(tǒng)（即JIT）理論的關(guān)鍵要素包括()。

A.企業(yè)中高層管理人員的參與

B.消除浪費

C.隨意的工作場所

D.縮短生產(chǎn)準備時間

22.某公司董事會近期在一次會議中決定，要改變以往以利潤為業(yè)績衡量的方式，轉(zhuǎn)而啟動選擇適合戰(zhàn)略性業(yè)績計量的指標，那么這些指標應(yīng)當具有的特征包括（）。

A.重點關(guān)注長期的事項

B.有助于識別戰(zhàn)略成功的動因

C.通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習

D.提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績

23.下列關(guān)于權(quán)力與職權(quán)區(qū)別的說話中，正確的有()。

A.權(quán)力的影響力在各個方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下

B.受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受

C.權(quán)力來自各個方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)

D.權(quán)力很容易確定，而職權(quán)很難識別和標榜

24.相對于零基預算，增量預算的優(yōu)點有（）。

A.預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的B.系統(tǒng)相對容易操作和理解C.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化D.能夠促進更為有效的資源分配

25.處于成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略要點有（）。

A.擴大負債籌資的比例B.借債并回購股票C.提高股利支付率D.首次公開發(fā)行股票(IP0)

26.內(nèi)部審計師的職能范圍主要包括（）。

A.幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序、做法

B.評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性

C.為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議

D.在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動中發(fā)揮作用

27.

第

30

題

某企業(yè)投資資本回報率為12%，銷售增長率為8%，企業(yè)資本成本為11%，可持續(xù)增長率為6%，對該企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇說法中正確的是（）。

28.甲公司為澳大利亞的一家電子公司，正在考慮應(yīng)否把生產(chǎn)總部遷往我國的大連市，然后上市籌資。甲公司管理層希望在投資前了解此項計劃獲得我國政府批準的可能性及其對公司未來現(xiàn)金流量的影響。甲公司管理層同時也考慮了將生產(chǎn)總部遷往其他國家如韓國的可能性．以及與大連方案相比的風險和回報。在整個分析中，甲公司管理層可用的分析工具有()。

A.波士頓矩陣B.決策樹法C.情景分析法D.平衡計分卡

29.公司董事會想評估公司的市場營銷效力，下列指標中可以采用的有（）。

A.員工周轉(zhuǎn)率

B.銷量增長

C.每個銷售人員的客戶訪問量

D.客戶數(shù)量

30.審計委員會的義務(wù)是確保充分且有效的內(nèi)部控制，負責監(jiān)督內(nèi)部審計部門的工作。在對內(nèi)部審計進行復核時，主要從下列哪些方面進行（）。

A.組織中的地位B.職能范圍C.股東的責任D.技術(shù)才能

31.以下方法可以用來評估企業(yè)財務(wù)風險的有（）。

A.比較財務(wù)指標與會計數(shù)字B.歷史模擬法C.Z模型D.方差一協(xié)方差法

32.在企業(yè)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫中，目標在于提供服務(wù)的流程包括（）。

A.事件管理B.服務(wù)級別管理C.能力管理D.財務(wù)管理

33.

第

38

題

下列各項中，屬于宏觀環(huán)境分析(PEST)中的關(guān)鍵因素的有（）。

34.甲公司是－家自來水企業(yè)。目前的經(jīng)營狀況良好，企業(yè)管理層相對比較保守，打算在目前的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件下進行經(jīng)營，甲公司目前采用的這種戰(zhàn)略的缺點有（）。

A.外部環(huán)境發(fā)生變化時，會使企業(yè)陷入困境

B.增加資源重新配置和組合的成本

C.降低企業(yè)對風險的敏感性和適應(yīng)性

D.風險非常大

35.甲公司是一家房地產(chǎn)中介公司，公司成立8年來，順利渡過了創(chuàng)業(yè)期，開始步入成長期。但自2013年以來，公司運營面臨重重問題：公司的效益急劇下降，市場競爭力下降，員工離職率增加等。公司王總知道這是公司組織結(jié)構(gòu)存在問題，需要花時間對公司的組織結(jié)構(gòu)進行診斷、優(yōu)化。于是他找來人力資源部經(jīng)理李華，請他沉下心去，在近期完成對公司組織架構(gòu)的診斷、優(yōu)化與再設(shè)計工作，并出具具體的方案直接向他匯報。李華在考慮公司縱向分工組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的管理問題需要考慮的因素有()。

A.集權(quán)與分權(quán)B.中層管理人員人數(shù)C.信息傳遞D.協(xié)調(diào)與激勵

36.下列關(guān)于企業(yè)資源分析的說法中，不正確的有（）

A.有形資源主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源

B.組織成員向組織提供的技能屬于無形資源

C.無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源

D.商標通常屬于有形資源

37.下列各項中，屬于能夠建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源有（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.可不斷更新的資源

38.A集團公司為完善組織結(jié)構(gòu)，日前在董事會下設(shè)了各個專門委員會，包括績效委員會、審計委員會等，但該公司董事長仍對相關(guān)專業(yè)委員會的職能以及與內(nèi)部或外部的關(guān)系感覺迷惑。其中，關(guān)于審計委員會與外聘審計師之間關(guān)系他提出如下的理解，其中正確的有（）。

A.審計委員會批準外聘審計師的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬

B.審計委員會復核審計師的審計工作范疇

C.審計服務(wù)的報酬由企業(yè)財務(wù)部門決定，并通報審計委員會

D.為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計師提供非審計服務(wù)的政策

39.下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的表述中，正確的有()。

A.成熟期開始的標志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭

B.以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分，產(chǎn)業(yè)生命周期可以劃分為導入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段

C.與產(chǎn)品生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同

D.一個產(chǎn)業(yè)所處的生命周期具體階段通常比較清晰

40.

第

37

題

風險管理在公司管理中具有重要的地位，一個理想的首席風險總監(jiān)除了領(lǐng)導才能外，還應(yīng)具有（）的才能。

三、簡答題(10題)41.簡要分析A公司為應(yīng)對資金問題采取的措施類型。

42.假設(shè)一家中國公司需要在三個月內(nèi)以美元向美國的一個債權(quán)人付款?，F(xiàn)在該中國公司沒有足夠的人民幣，但是，三個月后它就會有充足的人民幣。假設(shè)存貸款利率相同。要求：

（1）如不考慮遠期合同，請說明該中國公司應(yīng)該如何對這項交易風險進行套期操作以抵消匯率風險。

（2）假設(shè)該債務(wù)為100萬美元，目前的匯率是1美＝6.4元人民幣，假設(shè)目前3個月的期貨合同約定的匯率是1美元＝6.42元人民幣，如果3個月后的匯率變?yōu)?美元＝6.5元人民幣。公司為了規(guī)避匯率風險，買入該期貨，則計算該期貨可以帶來的收益？

43.甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會認定該工程有三大風險：

(1)由于地勢險峻，容易造成嚴重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔經(jīng)濟責任。

要求：列舉并說明七種常見的風險管理工具，對甲公司上述三項風險各提供一個合適的風險管理工具，并說明原因。

44.格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，確定微波爐為主導產(chǎn)品(當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73．5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：(1)分析格蘭仕采用的是什么競爭戰(zhàn)略；(2)試簡要說明該戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險。

45.餐飲行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網(wǎng)傳播效應(yīng)的助力，個人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業(yè)。各地的網(wǎng)紅餐館迅速崛起，品牌的更新迭代速度也隨之加快，整個行業(yè)開啟了新一輪的競爭。在我國傳統(tǒng)的餐飲文化中，“食材來源的廣泛性”和“烹飪手段的靈活性”是我國飲食文化的基本風格。這也促成了人們在飲食消費上有著更大的個性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進店就餐時都希望品嘗到新口味。另一方面，傳統(tǒng)的烹飪過程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強調(diào)“隨意性”，在菜肴制作時強調(diào)以經(jīng)驗對結(jié)果進行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴大，味道的“復制”就會成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟。尚盟餐飲作為一家以西北菜為特色的企業(yè)，為了克服傳統(tǒng)餐飲企業(yè)發(fā)展的局限性，公司首先從人才培養(yǎng)體系的建立入手，形成了嚴格的篩選和培訓機制，保證每一位廚師都經(jīng)過嚴苛的學習和考核，經(jīng)公司內(nèi)部評定合格后才能上灶掌勺；同時，公司設(shè)立專項基金鼓勵創(chuàng)新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵。對于關(guān)鍵原料的成本和質(zhì)量控制，尚盟餐飲在2015年開始建立自己蔬菜和調(diào)味料生產(chǎn)基地，每一個基地都是由公司副總級別的人員主導建設(shè)并運營管理，確保菜品從田間到餐桌的每一個環(huán)節(jié)都得到有力管控。針對消費市場不斷變化的特點，尚盟公司選擇了以年輕人為主體的細分市場。緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品“重口味”外在形象，重視食物的營養(yǎng)價值搭配，在食客群體中樹立了“好吃又養(yǎng)生”的形象。截至2019年，尚盟公司已經(jīng)在全國19個省36個城市建立了286家連鎖店，并且預計未來三年內(nèi)再開100家門店。要求：(1)簡要分析造成尚盟公司所在的餐飲行業(yè)零散的原因。(2)簡要分析尚盟公司在零散產(chǎn)業(yè)中是如何實施三種基本競爭戰(zhàn)略的。

46.在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的。況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜里”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

(1)資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

(2)資料二反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(3)資料三反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(4)資料四反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

47.前幾年，我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)其核心技術(shù)還要依賴進口，現(xiàn)在我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)——A公司進行自主開發(fā)，已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種款式新穎功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項達到國際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，在國內(nèi)市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高。它同時擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機獨特的壓力傳感器控制技術(shù)，實現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風管式系列采用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負荷及房間的調(diào)溫均衡，實現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇．代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢，具有靜音運轉(zhuǎn)、循環(huán)風量強勁功能，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。據(jù)國家商務(wù)部商業(yè)信息中心對全國38個城市近2000家商場的權(quán)威監(jiān)測報表顯示，A公司已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅。在某些地區(qū)市場上還處于領(lǐng)先地位。

該公司取得如此成績，是與其采取的市場策略密切相關(guān)的。l997年該公司以“變頻”為賣點，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”，并通過差異化的外形和色彩，以及品牌運作，迅速奠定了自身在空調(diào)市場的高檔、高質(zhì)的形象?！皟r格差異化”也使眾多消費者對其優(yōu)秀品質(zhì)深信不疑。隨著國內(nèi)空調(diào)市場競爭日趨激烈，A公司從2001年3月開始進行了大規(guī)模的降價行動，降幅達到30％。降價使得市場占有率迅速上升，形成了低價高質(zhì)的品牌差異化。

在此基礎(chǔ)上，A公司推出“支持北京申奧”活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助－批商用空調(diào)用于奧運場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚品牌，引起了廣大消費者的關(guān)注，促進了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質(zhì)量第－”的企業(yè)生存之道，對產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標準，從源頭上嚴把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費大量的資金用于生產(chǎn)－線員工的培訓，不斷提高－線員工的質(zhì)量意識和技能。同時，對生產(chǎn)的每批空調(diào)都進行抽檢。以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標準和使用性能。

要求：

(1)A公司采取的市場營銷策略是什么?

(2)從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證質(zhì)量付出的成本包括哪些?

48.美國F汽車公司在經(jīng)歷了20世紀末21世紀初的全面擴張之后，由于市場變化及公司相對競爭力下降，近年來連續(xù)虧損。2005年F公司凈虧損147億美元，亟須現(xiàn)金流以渡過美國汽車工業(yè)的危機。而其他兩家汽車公司在這場危機中，最終步入了破產(chǎn)保護程序。2006年F公司進行了戰(zhàn)略變革，確定從戰(zhàn)略擴張改為戰(zhàn)略收縮，專注于北美市場，專注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在減少集團內(nèi)地域性品牌并改變F公司全球市場的過于分割的狀態(tài)，而加強F公司自身品牌的產(chǎn)品陣營，此即為“大F”戰(zhàn)略。此后F公司從2007年開始相繼出售歐洲幾個高端品牌，最后2009年完成“大F”計劃。

簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的含義

49.勞勃．蓋爾文曾擔任摩托羅拉公司的董事長，公司權(quán)力集中在他一人手上，管理幅度比較窄，當時公司發(fā)展出現(xiàn)問題，發(fā)展緩慢。后來由威廉．衛(wèi)斯茲接任了公司并進行管理改革，上層組織采用三頭馬車制，每一個巨頭專門負責四到五種貿(mào)易，在這些事務(wù)方面，他們將擁有較大的決定權(quán)，不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責任，只有三大巨頭同一問題意見相左時，才產(chǎn)生“誰來決定”的問題。公司內(nèi)各部門間的目標及方針大致上都很協(xié)調(diào)，公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定，同時及時地付諸行動；緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。經(jīng)過此次改革，公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高。根據(jù)該資料，回答以下問題：(1)勞勃．蓋爾文擔任董事長期間，采用的何種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計類型，有何缺點?(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計類型是什么?有何優(yōu)點?

50.德克薩斯儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。

在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。

然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。

在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品——顧客中心(Product-CustomerCenters)；每個產(chǎn)品——顧客中心自行負責對每一新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。

為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做——不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。

然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品——顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導體薄片，希望職能部門能提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就不得不迫使產(chǎn)品——顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。

在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品——顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品——顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品——顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。

但是，隨著發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：①組織結(jié)構(gòu)的改變必帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。②這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一的指揮領(lǐng)導。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小、而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后，再一級一級地往下傳達。

要求：

(1)德克薩斯儀器公司采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點？

(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失??？

(3)該公司實行集權(quán)型，這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點？

四、綜合題(3題)51.針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點及缺點，并結(jié)合B集團的具體情況，選出較為適合B集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。

52.B集團是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團。B集團是我國某供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達2500萬噸以上。B集團擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)丁程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達1200多個農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，B集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進一步提高了市場服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。B集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。B集團對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需經(jīng)集團預算管理委員會批準后執(zhí)行。2010年9月，B集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略。“十二五"期間，B集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結(jié)合作、與時俱進、服務(wù)三農(nóng)”的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新’’的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機機械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。B集團將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資"品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：

簡述B集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型。

53.資料(－)

固特嘉公司是－家以批發(fā)零售輪胎、機油為主的公司。該公司主要負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。該公司把產(chǎn)品批發(fā)到－些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對－些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。同時．產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計上有所不同。

北京是中國的首都，人口眾多．社會穩(wěn)定，每年的GDP無論是總量還是增速都處在全國前列，消費能力強。政府對個人購車持支持態(tài)度，有些機構(gòu)也為個人購車提供了方便，例如分期付款等。這就意味著車輛會越來越多，輪胎和機油的消耗量也會隨之增加。同時，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質(zhì)要求也就越來越高。

現(xiàn)在北京道路建設(shè)不斷加快，例如五環(huán)、六環(huán)的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利。2008年政府取消了購置稅，并啟動了“汽車下鄉(xiāng)”政策，刺激了汽車的消費，為相關(guān)產(chǎn)品也提供了－個好的前景。

汽車在中國對于絕大多數(shù)家庭來講，仍屬于價格高昂的耐用品，再加上有－定的炫耀心理。消費者在花費很多錢購買汽車后，往往對其花費很多心血，愿意花錢為汽車購買名牌產(chǎn)品。在北京市場上，除了美國固特異輪胎和英國嘉實多機油之外，還存在韓泰等－些世界知名品牌的輪胎和機油，這些品牌在北京市場上也擁有較高的市場占有率，對固特嘉公司形成了較大的競爭壓力。此外，在北京市場上，從事美國固特異輪胎和英國嘉實多機油銷售的代理商大約有23家，這些代理商為了爭取客戶，采取降價、返點、買贈等多種促銷方式，從固特嘉公司這里奪走了，不少客戶。

資料(二)

美國固特異輪胎生產(chǎn)公司向固特嘉公司出口輪胎時，采用美元結(jié)算的方式，提供給固特嘉公司之后，允許客戶在－定時間內(nèi)付款，而且美元對人民幣的匯率－直在下降。并且在速度級別和花紋設(shè)計上，不同國家的認識也有所區(qū)別，在設(shè)計的過程中要注意克服“文化沖突”；雖然中國政府對購車持支持態(tài)度，但是對于輪胎企業(yè)還是征收相對高的關(guān)稅，而且中國有比較嚴格的外匯管制。企業(yè)產(chǎn)品在設(shè)計時為了使輪胎更加穩(wěn)固，防滑性能得到保障，企業(yè)制定了程序操作要求，但是企業(yè)發(fā)現(xiàn)部分員工在運營操作時由于對程序的誤解，進行了錯誤的操作，幸好及時發(fā)現(xiàn)，沒有使得問題輪胎流出企業(yè)。

要求：如果美國固特異輪胎生產(chǎn)公司要想進行風險管理，高層比較注重風險管理成本，請您向高層詳細介紹－下風險管理成本。

參考答案

1.C組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”到“復雜”和“動態(tài)”的類型：靜態(tài)動態(tài)復雜分權(quán)型機械式組織分權(quán)型有機式組織簡單集權(quán)型機械式組織集權(quán)型有機式組織

2.B

3.D剩余收益(RI)=部門利潤一部門平均凈資產(chǎn)×必要報酬率=200—1000×10％=100(萬元)。

4.C【答案】C

【解析】匯率風險屬于企業(yè)面對的市場風險，不屬于政治風險。

5.B【答案】B

【解析】人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標。該公司實施的變革類型屬于人員變革。

6.BB【解析】風險承受度是指企業(yè)風險偏好的邊界，分析風險承受度可以將其作為企業(yè)采取行動的預警指標，企業(yè)可以設(shè)置若干承受度指標，以顯示不同的警示級別。例如：市場表現(xiàn)到什么時候，我們就應(yīng)當追回投資或一定退出。資產(chǎn)負債率高到什么時候，我們就需要停止投資。

7.D獨立董事是獨立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。董事會中大部分成員應(yīng)當是獨立董事。

8.D角色導向型文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解決。因此，選項D符合題意。

9.D市場細分是把具有盈利能力和明確特征的市場進行細分，通?？苫谝韵禄A(chǔ)細分：人口細分、地理細分、應(yīng)用細分、價值細分、心理細分、品牌忠誠度、生活形態(tài)細分、購買特性細分等。

10.C【答案】C

【解析】風險管理最重要的方面是將風險融合到企業(yè)文化和價值觀之中。疲軟的風險文化是指其員工都沒有意識到風險管理的重要性以及風險管理的作用，因此，風險管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系。風險管理目標應(yīng)當包含在企業(yè)目標之中。風險管理文化是整個風險管理體系的靈魂，也是企業(yè)“軟實力”的本質(zhì)表現(xiàn)。決定著企業(yè)風險管理水平的高低。

11.B隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化。所以，選項B錯誤。解答本題的關(guān)鍵是掌握確認產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素必須考慮的因素以及成功關(guān)鍵因素的特征。

12.D【答案】D

【解析】差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。實施差異化戰(zhàn)略所需的資源和技能包括：

(1)具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；

(2)具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；

(3)有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

(4)具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。甲公司所處地理位置接近白酒原料產(chǎn)地、且具備優(yōu)質(zhì)白酒生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢，調(diào)研發(fā)現(xiàn)高端定制白酒有較好的市場需求等，適宜采用差異化戰(zhàn)略。

13.B【答案】B

【解析】預防性是將發(fā)生風險的可能降至最低，防火墻可以防止未經(jīng)授權(quán)的訪問是其體現(xiàn)。

14.B事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)。它收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)，如顧客訂單、銷售、采購和庫存變動等相關(guān)數(shù)據(jù)。它會定期對這些信息進行報告。事務(wù)處理報告對控制和審計而言是很重要的，但是只能提供很少量的管理決策信息。

15.A影響企業(yè)的經(jīng)濟因素包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平與狀況、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、其他經(jīng)濟條件；其中其他經(jīng)濟影響因素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等。選項A正確。

16.A【答案】A

【解析】增量預算編制方法的缺點包括：(1)可能導致保護落后；(2)滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”；(3)不利于企業(yè)未來發(fā)展。工作量大是零基預算的缺點。

17.A邁克爾·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型是五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。

18.D【答案】D

【解析】信息戰(zhàn)略共三大類型，即信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略。

19.B【答案】B

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略的適用情形是：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；(5)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

20.B本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。通過產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會不斷擴張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，原有的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)將不再適用。在這－階段．具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每－個事業(yè)部負責－個或多個產(chǎn)品線。本題中華威公司原來產(chǎn)品線單－。隨著規(guī)模的逐漸擴大，產(chǎn)品線不斷增加，此時應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)，所以，選項B是答案。

21.BD[答案]BD

[解析]JIT理論中的關(guān)鍵要素包括

（1）不斷改進。不斷改進的目標是盡快滿足需求并提供最佳的質(zhì)量而又避免造成浪費。這一要素追求簡單性。簡單的系統(tǒng)便于理解、便于管理而且不容易出錯。此外，這一要素是一個以產(chǎn)品為導向的設(shè)計，其在材料和部件的移動上花費的時間較少

（2）消除浪費。“浪費”是指通常意義上的浪費，包括時間、資源以及材料的浪費。浪費共有七種類型：①生產(chǎn)過剩的浪費；②等待的浪費；③搬運的浪費；④加工的浪費；⑤庫存的浪費；⑥動作的浪費；⑦不良品的浪費

（3）良好的工作場所整理。工作場所整潔有條理

（4）縮短生產(chǎn)準備時間。增強靈活性并使小批量生產(chǎn)成為可能

（5）企業(yè)中所有員工的參與。JIT是一個文化問題。要想成功應(yīng)用JIT，其理念應(yīng)被企業(yè)中所有員工所接受。

22.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征是：(1)它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富；(2)它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的；(3)它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習；(4)它提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。

23.ABC權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別：第一，權(quán)力的影響力在各個方面；而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。第二，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力；而職權(quán)一般能夠被下屬接受。第三，權(quán)力來自各個方面；而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。第四，權(quán)力很難識別和標榜；而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。

24.AB【答案】AB

【解析】增量預算的優(yōu)點有：(1)預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；(2)經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；(3)系統(tǒng)相對容易操作和理解；(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；(5)容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預算。選項C、D是零基預算的優(yōu)點。

25.ABC【答案】ABC

【解析】處于成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略要點：(1)資本結(jié)構(gòu)：由于經(jīng)營風險降低，應(yīng)當擴大負債籌資的比例；(2)資本留存收益兼顧負債籌資；(3)股利政策：提高股利支付率或用多余現(xiàn)金回購股票。

26.ABCD本題考核審計委員會與內(nèi)部審計。內(nèi)部審計師的目的有若干個，包括評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性；確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄，正確地保護資產(chǎn)；確定公司是否遵循了法律法規(guī)及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當?shù)牟襟E，來應(yīng)對控制的不足。越來越多的內(nèi)部審計師為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議。他們還幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序、做法。而且，內(nèi)部審計師常常在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動中發(fā)揮作用。

27.BD

28.BC可用來確定風險對企業(yè)影響的工具包括情景分析法、敏感性分析法、決策樹法等。所以，選項B、C正確。波士頓矩陣是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。平衡計分卡是用于戰(zhàn)略控制的方法。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種分析工具的用途。

29.BCD【正確答案】：BCD

【答案解析】：本題考核非財務(wù)指標的相關(guān)內(nèi)容。選項A屬于人力資源領(lǐng)域計量指標。（參見教材132頁）

【該題針對“企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量”知識點進行考核】

30.ABD【解析】本題考核審計委員會與內(nèi)部審計。審計委員會及內(nèi)部審計師需要確保內(nèi)部審計部門正在有效運作。它將在四個主要方面對內(nèi)部審計進行復核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

31.AC【答案】AC

【解析】選項B、D是計量匯率風險的方法。

32.BCDBCD【解析】信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫協(xié)助企業(yè)調(diào)整其信息技術(shù)服務(wù)。它包括十個流程和一項功能。其中有五個流程目的在于服務(wù)支持，包括配置管理、事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理；五個流程側(cè)重于提供服務(wù)，包括服務(wù)級別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理、財務(wù)管理。

33.ABDPEST分析中不包括人力資源因素。

34.AC本題考核穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型。甲公司打算在目前的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件下進行經(jīng)營．因此采用的戰(zhàn)略屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有－定的風險。－旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應(yīng)性。避免資源重新配置和組合的成本屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點之－，所以選項B不正確。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險比較小，所以選項D不正確。

35.ABCD縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題包括：(1)集權(quán)與分權(quán)；(2)中層管理人員人數(shù)；(3)信息傳遞；(4)協(xié)調(diào)與激勵。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握縱向分工組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的管理問題需要考慮的因素。

36.BD選項A正確，有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源；

選項B不正確，組織成員向組織提供的技能屬于人力資源；

選項C正確，雖然無形資源以精確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源；

選項D不正確，商標通常屬于無形資源。

綜上，本題應(yīng)選BD。

37.ABC【答案】ABC

【解析】一般來說，能夠建立競爭優(yōu)勢的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

38.ABDABD【解析】審計委員會的主要職責包括：(1)承擔就任命、重新任命或解聘外聘審計師向董事會提出建議的主要責任；(2)監(jiān)督新審計師的選擇過程；(3)批準外聘審計師的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬；(4)復核審計師的審計工作范疇，并確信該審計范疇是充分的；(5)確保于每次年審開始之時已為審計制訂了適當?shù)挠媱潱瑢徲嬑瘑T會執(zhí)行完工后的復核；(6)為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計師提供非審計服務(wù)的政策，并向董事會提出相關(guān)建議，提供非審計服務(wù)時，不得損害審計師的獨立性或客觀性；(7)制定一項政策，明確外聘審計師不得提供的服務(wù)類型，并且說明外聘審計師能夠提供的無須請示審計委員會的服務(wù)。

39.ABC產(chǎn)品各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一個階段通常不易區(qū)分清楚。所以．選項D錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握產(chǎn)品生命周期分析的內(nèi)涵及其該種分析方法的局限性：

40.ABCD

41.A公司采用的方式為應(yīng)急資本其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確比如信用證、循環(huán)信用工具等。A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。

42.（1）這家公司操作的程序為：

①現(xiàn)在借入適當金額的人民幣；

②立刻將人民幣兌換成美元；

③將美元存入美元銀行賬戶；

④當三個月后債務(wù)到期需要償還債權(quán)人時，用美元銀行賬戶向債權(quán)人付款，然后償還人民幣貸款賬戶。

（2）如果沒有用期貨，實際支付的人民幣=100×6.5＝650萬人民幣，按照期貨約定的價格，以6.42成交，因此支付的人民幣＝100×6.42＝642萬人民幣，所以期貨產(chǎn)生的收益＝650－642＝8萬人民幣。

43.【答案】

風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換、風險對沖、風險補償和風險控制。

(1)風險承擔。風險承擔亦稱風險保留、風險自留。風險承擔是指企業(yè)對所面臨的風險采取接受的態(tài)度，從而承擔風險帶來的后果。

(2)風險規(guī)避。風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。

(3)風險轉(zhuǎn)移。風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風險不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風險轉(zhuǎn)換。風險轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風險轉(zhuǎn)換成另一個風險。

(5)風險對沖。風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。

(6)風險補償。風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當?shù)拇胧┻M行補償。風險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔風險，并采取措施以補償可能的損失。

(7)風險控制。風險控制是指控制風險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風險事件發(fā)生時的損失或降低風險事件發(fā)生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風險，可采用風險轉(zhuǎn)移策略，為其職工購買保險，讓保險公司代為承擔風險；對甲公司面臨的匯率風險，可采用風險對沖的策略，可與銀行簽訂合同進行貨幣互換以降低風險；對于工程可能延誤的經(jīng)濟責任，則采取風險控制策略，從工程開始進行時，便加緊進度以避免誤期情形的發(fā)生。

44.(1)格蘭仕采用規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，生產(chǎn)成本大幅度降低，這為格蘭仕大幅降價提供了堅實的基礎(chǔ)。而格蘭仕正是通過這種低成本策略，迅速占領(lǐng)了市場，因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括：①形成進入障礙；②增強討價還價能力；③降低替代品的威脅；④保持領(lǐng)先的競爭地位。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險主要包括：①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學習；③市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨nglishanswers：(1)Galanzuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale。significantlyreducesthecostofproduction，whichprovidesasolidbasisforGalanz’Spricededuction．Galanzadopts10w—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Form.ofbarrierofentry②Increasebargainingpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherisksofcostleadershipstrategyinclude：‘①Changesintechno10gymayremoveallthecostcuttingexperiencesobtainedoveI-thepastperiod(suchasincreasescaleandtechno10gicalinnovation，etc．)②Thenewentrantsorindustryfol10wscanlearnthisatrelatively10wcostthroughcopyingorinvestmentinhigh—techfacilities．③Marketdemandshiftsfromcostfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

45.(1)①進入障礙低或存在退出障礙?！安惋嬓袠I(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網(wǎng)傳播效應(yīng)的助力，個人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業(yè)”。②市場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化?！叭藗冊陲嬍诚M上有著更大的個性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進店就餐時都希望品嘗到新口味”。③不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模?！皞鹘y(tǒng)的烹飪過程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強調(diào)‘隨意性’，在菜肴制作時強調(diào)以經(jīng)驗對結(jié)果進行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴大，味道的‘復制’就會成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟”。(2)①克服零散——獲得成本優(yōu)勢?！吧忻瞬惋嬙?015年開始建立自己蔬菜和調(diào)味料生產(chǎn)基地”“截至2019年，尚盟公司已經(jīng)在全國19個省36個城市建立了286家連鎖店，并且預計未來三年內(nèi)再開100家門店”。②增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度?！肮驹O(shè)立專項基金鼓勵創(chuàng)新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵”“緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養(yǎng)價值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。③專門化——目標集聚?！吧忻斯具x擇了以年輕人為主體的細分市場”“緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養(yǎng)價值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。

46.(1)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。

(2)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴重問題．這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(3)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多信息不。能有效上傳下達，表明信息出現(xiàn)了嚴重的傳遞不暢。

(4)表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

47.(1)A公司主要采取的營銷策略是差異市場營銷策略和價格策略。通過差異市場營銷策略，塑造本企業(yè)產(chǎn)品差異化的特點，例如外形、色彩等等。在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，首先制定高價策略，形成高檔、高價的品牌形象。從而爭取到了消費者的信賴。隨著市場競爭的激烈，該公司又根據(jù)競爭情況，進行了降價，但維持原有的產(chǎn)品差異化品質(zhì)，形成低價高質(zhì)的品牌形象，使得市場占有率迅速上升。

(2)質(zhì)量成本又稱質(zhì)量費用，是指將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的質(zhì)量水平上所需的有關(guān)費用。從質(zhì)量管理的角度而言．該公司為了保證質(zhì)量付出的成本主要有兩類：預防成本和鑒定費用。該公司每年花費大量的資金用于生產(chǎn)－線員工的培訓。不斷提高－線員工的質(zhì)量意識和技能，這種支出屬于預防成本。預防成本是指用于預防產(chǎn)生不合格品與故障等所需的各種費用。該公司對生產(chǎn)的每批空調(diào)都進行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標準和使用性能，這種支出屬于鑒定成本。鑒定成本是指評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費用。

48.企業(yè)戰(zhàn)略變革的含義：企業(yè)戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預測會發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，按照環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，組織、推動企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容發(fā)生系統(tǒng)性、可持續(xù)性改變的過程。

49.(1)勞勃．蓋爾文擔任董事長期間，公司權(quán)力集中于他一人，管理幅度比較窄，這屬于集權(quán)型。集權(quán)型的缺點有：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后，呈現(xiàn)三頭馬車制，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責任，只有三大巨頭同～問題意見相左時，才產(chǎn)生“誰來決定”的問題。緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。這體現(xiàn)的是分權(quán)制。分權(quán)制的優(yōu)點有：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應(yīng)能力，為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。

50.【正確答案】：(1)在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品——顧客中心；每個產(chǎn)品——顧客中心自行負責對每一新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。說明每個顧客中心的每一位員工都有兩個直接上級，則該公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中顧客中心的經(jīng)理負責產(chǎn)品，職能部門的領(lǐng)導負責職能活動。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點：①可能導致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負責；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導致制定決策的時間過長。

(2)由于公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。當盈利較差的顧客經(jīng)理想要改善業(yè)績時，職能部門可能不會配合，導致管理者之間產(chǎn)生矛盾沖突，但最終并不能