伊利組織變革咨詢項目建議書2006年1月目錄1.IBMBCS對乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡介IBM咨詢相關案例簡介建議的工作思路及工作成果咨詢項目組織、進度和費用附錄1：咨詢顧問簡歷附錄2：典型國際企業(yè)案例選介1PresentationTitle|Confidential|DocumentId乳品行業(yè)的產業(yè)鏈較長，市場競爭點主要集中在普通鮮奶制品上資料來源:IBM分析B2C=>零售商B2B=>食品加工廠（如：聯(lián)合利華）B2B=>功能產品加工廠（如：帕爾馬）牛奶場其他供應商牛奶裝配乳品加工普通鮮奶制品副產品/

配料產品特殊需求的乳制品75%的乳制品產量

乳制品前期處理程序乳制品產品細分消費者牛奶配送2BCSServices|Confidential|4/10/2023

國際乳制品企業(yè)紛紛通過兼并收購、投資本地品牌、與本地乳制品企業(yè)合作等方式擴大自己的生產規(guī)模，開拓本地市場瑞典ArlaFoods+丹麥MDFoods=合資出口合作并購參股+出口合作合資合資3BCSServices|Confidential|4/10/2023

中國乳業(yè)正在經歷日本，韓國等曾走過的快速發(fā)展期，未來5年將是市場競爭格局形成的關鍵時期中國乳業(yè)正在經歷的快速發(fā)展，和日本在七十年代的階段較為類似1955年到1970年之間，日本乳品消費量CAGR為12.5%。期間，雪印、明治奠定世界前20位乳品企業(yè)地位1999年美國前十位企業(yè)的銷售收入占60％，前二十位企業(yè)的收入達90％以上日本過去三十年消費總量的變化中國過去十年消費總量的變化1999年－2002年，乳業(yè)消費量的CAGR達18.5％2003年，中國前十強的收入集中度為46％Source:IBMAnalysis4BCSServices|Confidential|4/10/2023

我們對中國乳制品行業(yè)的成長性和盈利能力的預測中國人均乳品消費量的變化（2000－2005）公斤成長性預測我們用居民對乳品需求的增長來預測乳制品行業(yè)的成長性，2005年到2020年我國乳品市場平均成長性為12.23%，如果分段考慮，2005-2010成長性為16.19%，2010-2020年為9.92%。盈利能力預測

2005-2010年乳制品行業(yè)的毛利率稍有降低，這要求中國乳品企業(yè)提高綜合管理水平以應對這種趨勢。預計到2010年后，我國乳制品行業(yè)的整合將初具雛形，隨著市場集中度的進一步提升，龍頭企業(yè)將具備一定的定價能力，這有利于穩(wěn)定盈利水平。數(shù)據(jù)來源：IBM分析，國家統(tǒng)計局資料

5BCSServices|Confidential|4/10/2023

中國的兩類乳品企業(yè)：資源導向型企業(yè)與市場導向型企業(yè)資源導向型企業(yè)市場導向型企業(yè)奶源特征奶牛與產奶量以改良奶牛為主，平均產奶量較低以良種奶牛為主，平均產奶量較高奶牛飼養(yǎng)方式以個體飼養(yǎng)為主，群體規(guī)模較小以國營、集體農場為主，群體規(guī)模較大奶牛生產的季節(jié)性產奶量季節(jié)性波動較大產奶量季節(jié)性波動較小加工特征原奶收購方式以合約方式為主資本聯(lián)合與合約方式兼有產品結構以常溫、長貨架期乳品加工為主以保鮮、短貨架期乳品加工為主產能利用率受原奶產量季節(jié)性波動影響，平均產能利用率較低原奶產量季節(jié)性波動小，平均產能利用率較高營銷特征市場結構以全國市場為目標，產品銷售半徑大以區(qū)域市場為目標，產品銷售半徑小物流模式除冰淇淋產品以外，基本不倚賴冷鏈設施冷鏈設施依賴程度高品牌影響力易形成全國性品牌多為區(qū)域性品牌渠道結構以批銷方式為主，銷售成本低，但毛利率水平相對也低以直銷方式為主，銷售成本高，但毛利率水平相對也高。代表企業(yè)伊利、蒙牛、完達山、三鹿光明、三元、新希望6BCSServices|Confidential|4/10/2023

中國乳制品生產企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)價格戰(zhàn)激烈液態(tài)奶目前還未進入品牌競爭時代,特別是UHT奶,同質化非常嚴重,消費者對于品牌敏感程度還不是非常高,但是對于價格極度敏感,即使大型乳品企業(yè)也不得不采用降價促銷的方式占領市場在行業(yè)整合完成之前，中國乳制品生產企業(yè)面臨價格戰(zhàn)激烈、產品質量、產業(yè)鏈細長、產品差異化不足等問題的挑戰(zhàn)產品質量問題阜陽劣質奶粉事件等事件引發(fā)的一系列乳業(yè)產品質量問題會在短期內給中國消費者帶來較大的心理陰影,給行業(yè)增長帶來負面影響產業(yè)鏈細長

乳品行業(yè)產業(yè)鏈較長,結合了第一產業(yè)(農牧業(yè))、第二產業(yè)(食品加工業(yè))和第三產業(yè)(分銷、物流等),包括了很多環(huán)節(jié)產業(yè)環(huán)節(jié)多意味著競爭點增多。需要企業(yè)有全面的產業(yè)鏈的管理能力產品差異化不足由于現(xiàn)有乳品加工企業(yè)的生產線和包裝設備基本相同,乳品的口味和功能、產品細分、產品的質量和外觀等都相差無幾7BCSServices|Confidential|4/10/2023

在未來5年，中國乳制品企業(yè)的發(fā)展模式需要有一定的變化，這必然要求乳品企業(yè)的綜合管理水平有全面和深刻的提升從單一產品結構向多品種、差異化方向轉變

乳制品品種應向著多元化、差異化的方向發(fā)展，以適應不同消費水平、不同口味嗜好、不同營養(yǎng)需求的消費者開發(fā)適合中國人飲食習慣和口味的含乳食品，要加強對功能性乳制品的研究，開發(fā)生產功能性乳制品，以增加產品的差異性，減輕產品之間的同質化競爭從速度型向效益/速度型轉變2004年，銷售收入前十位的企業(yè)，銷售收入利潤率僅為4.9％，低于行業(yè)平均水平。乳制品生產企業(yè)要重視品牌溢價，打造名牌產品，給消費者樹立高品質、高規(guī)格、高品位的產品形象

企業(yè)要從重視發(fā)展速度、重視銷售額轉向同時更多地注重經濟效益轉變，在未來5年，這種經濟效益，既體現(xiàn)在外部市場能力，也體現(xiàn)在企業(yè)的內部管理能力管理水平的提升不但要求全面，而且還要求有深度，向精細化管理邁進。而組織管理是企業(yè)提升管理水平的一個非常核心的領域8BCSServices|Confidential|4/10/2023

目錄1.IBMBCS對乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡介IBM咨詢相關案例簡介建議的工作思路及工作成果咨詢項目組織、進度和費用附錄1：咨詢顧問簡歷附錄2：典型國際企業(yè)案例選介9PresentationTitle|Confidential|DocumentId2.IBMBCS組織管理方法論簡介2-1.組織結構設計的基本邏輯

2-2.IBM對組織管理模式的理解

2-3.IBM對企業(yè)總部組織的理解

2-4.IBM對事業(yè)部型組織的理解

10PresentationTitle|Confidential|DocumentId經營單元經營單元經營單元管理組織結構集團公司法律結構是公司內部劃分經營業(yè)績的責任并對經營業(yè)績進行管理的組織結構管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的是根據(jù)公司內部法律上的資產擁有權劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的集團公司業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3二級子公司1二級子公司2二級子公司3經營單元經營單元經營單元經營單元經營單元經營單元三級子公司三級子公司三級子公司組織結構研究需要從管理和法律兩方面入手11BCSServices|Confidential|4/10/2023

VISION愿景STRATEGY戰(zhàn)略我們公司存在的目的和長期目標是什么？怎樣的組織結構設計(組織匯報結構、文化、管理流程、領導風格和整體機制)能使我們實施戰(zhàn)略？什么樣的戰(zhàn)略(如產品/服務的選擇、目標消費者、市場定位等)引導我們走向愿景？

ORGANIZATIONDESIGN組織設計CRITICALSUCCESSFACTORS

關鍵成功要素順利地實施戰(zhàn)略需要什么樣的核心能力、流程和體系？組織結構的設計與選擇將在很大程度上影響企業(yè)實現(xiàn)愿景的能力

組織結構是由明確的愿景、清晰的戰(zhàn)略和關鍵成功要素的產物咨詢方法概述12BCSServices|Confidential|4/10/2023

愿景戰(zhàn)略

組織設計關鍵成功要素

咨詢方法概述制訂組織設計原則組織結構現(xiàn)狀分析集團組織架構建議研討會評估建議的方案確定新的組織結構并細化

“如何實施?”“何為合適選擇?”實施與調整實施計劃

“現(xiàn)狀是什么?”

不在本項目范圍在確認的公司戰(zhàn)略的基礎上，咨詢顧問主要采用了一種自上而下的方法研究制訂集團的組織戰(zhàn)略和方案，并充分考慮了公司各方面的意見13BCSServices|Confidential|4/10/2023

(1)簡單組織松散不規(guī)范領導危機內部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范化管理(3)事業(yè)部型組織授權、協(xié)調(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作集權危機/控制危機失去活力的危機單一服務/區(qū)域市場多元服務/跨地區(qū)市場跨領域(行業(yè))/跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)的組織生命周期圖14BCSServices|Confidential|4/10/2023

跨國公司的組織結構復雜化模式簡單結構職能性結構事業(yè)部結構國際事業(yè)部地理區(qū)域部全球產品部全球矩陣式全球混合式控股公司結構全球控股公司結構職能性結構全球職能結構銷售的增長垂直一體化不相關領域的多元化相關產品市場領域的多元化相關的多元化增加產品市場領域的相關性，增強內部發(fā)展國際擴展增加相關的產品市場領域國際擴展國際擴展資料來源：GregoryG.Dess,Alex

Miller,StrategicManagement表示美國企業(yè)的主要增長方式表示新結構的戰(zhàn)略相關性15BCSServices|Confidential|4/10/2023

2.IBMBCS組織管理方法論簡介2-1.組織結構設計的基本邏輯

2-2.IBM對組織管理模式的理解

2-3.IBM對企業(yè)總部組織的理解

2-4.IBM對事業(yè)部型組織的理解

16PresentationTitle|Confidential|DocumentId組織管控模式主要解決三個方面的問題集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通過什么手段管？結合管理的需要和可能來考慮首先需要明確各層級的定位、管控的范圍，各承擔什么樣的責任和權力在管理的功能劃分清楚后，需要明確管理的深度，如集團資金管理，既可以選擇分散管理，也可以根據(jù)下屬企業(yè)的股東結構和區(qū)域分布，做到不同程度的統(tǒng)一管理管控的平臺是什么？需要設計什么樣的公司治理結構？集團管控的流程是什么？采取什么樣的財務、人力資源、IT等方面的管控手段？需要什么樣的配套的相關制度？組織管控的核心問題17BCSServices|Confidential|4/10/2023

通常集團總部的幾種定位及它們的差異所在常見的三種集團管理模式核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同18BCSServices|Confidential|4/10/2023

不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質量財務導向

(財務控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)運營導向

(運營管理控股)服

務中

央

部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長演示19BCSServices|Confidential|4/10/2023

財務型控股管理非常明顯地將注意力集中在財務指標數(shù)據(jù)的控制財產和固定

資產管理法律/稅收公司資產管理董事會公司的報告制度確立批準權/指令理順領導和被領導的位置與參股企業(yè)間的個人聯(lián)系參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領導的戰(zhàn)略咨詢財務和會計控股集團財務/帳務平衡控股集團財務會計資金籌措與司庫資金儲備參股控制計劃/報告制度企業(yè)評估參股運作與管理投資評價/控制

(企業(yè)經濟)指令指標協(xié)調帳戶管理稅收咨詢/減免往來支付公司資產管理咨詢財務控股模式范例20BCSServices|Confidential|4/10/2023

對于戰(zhàn)略控股，控股公司總部和第二級戰(zhàn)略經營單位(SBU)的關系是通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務來建立的戰(zhàn)略經營單位SBU*

總部設置中可選擇性功能公關法律政策收購、兼并集團總體發(fā)展核心團隊董事長/總裁審計財務管理財務會計計劃、匯報、監(jiān)控稅財務/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項目/技術可行性專利特有技術開發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調集團營銷*技術*營銷服務戰(zhàn)略管理控股模式范例21BCSServices|Confidential|4/10/2023

運營導向的控股管理直接控制集團各領域和控股企業(yè)的日常經營財政和財務財政控制調整信息處理財務運營管理控股模式范例董事長/總裁集團計劃收購管理資源發(fā)展公共關系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營銷市場營銷物流管理銷售物料經濟采購物料經濟科研和發(fā)展科研中心*設計/技術發(fā)展項目組經營單位/部門*

總部設置中可選擇性功能22BCSServices|Confidential|4/10/2023

集團管理模式選擇的主要要素多種經營化程度業(yè)務的國際化程度經營業(yè)務重點日常生產經營管理事務比重集團領導的專業(yè)化程度集團分權制度集團領導的管理要求財務控股戰(zhàn)略管理控股運營管理控股控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資產

經營低分權低本地低商品

經營高集權23BCSServices|Confidential|4/10/2023

核心的財務管理職能管理重點經營戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略業(yè)務單元/事業(yè)部(SBU)經營單元/分支機構(OU)集團總部通過財務計劃協(xié)助整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調通過預算落實集團具體的行動計劃、目標分解和資源分配對各級企業(yè)充分及時準確的財務信息收集、整理與報告直接對二級企業(yè)、間接對基層單元的業(yè)績分析與考評大型投資項目的決策和監(jiān)控，集團資金的平衡和籌措優(yōu)化、規(guī)范和統(tǒng)一整個集團的高層次的財務政策和程序集中一貫的內部審計通過財務計劃協(xié)助本單元的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調通過預算落實本單元具體的行動計劃和資源分配對下屬企業(yè)充分及時準確的財務信息收集、整理與報告對基層單元的業(yè)績分析與考評大型投資項目的建議，中小型投資項目的決策和監(jiān)控頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預測、內部資金平衡、與集團的往來融通優(yōu)化、規(guī)范和統(tǒng)一本單元具體的財務政策和程序詳細的財務預算，目標的進一步分解財務核算、分析與報告(面向決策層和上級企業(yè)的信息需求)本單位內部的業(yè)績分析與考評中小型投資項目的實施頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預測、與集團和戰(zhàn)略單元的往來融通舉例：根據(jù)我們對國內外先進集團運作的組織結構和業(yè)務模式的理解，采取戰(zhàn)略導向管理的業(yè)務可以以下表為基礎選擇各層次的財務功能定位2.IBMBCS組織管理方法論簡介2-1.組織結構設計的基本邏輯

2-2.IBM對組織管理模式的理解

2-3.IBM對企業(yè)總部組織的理解

2-4.IBM對事業(yè)部型組織的理解

25PresentationTitle|Confidential|DocumentId公司總部主要進行三個層次的活動和服務….滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關者的責任通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務單元服務共享服務Sharedservices附加價值Addedvalue核心Core核心活動:稅務遵守法律與股東關系對外財務報告

增加價值活動(建議,指導和幫助下屬企業(yè)):企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理操作管理人才培訓

共享服務活動(總部統(tǒng)一進行的非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益):人力資源信息技術行銷管理非核心采購中央會計

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公司總部能夠通過五種方式來創(chuàng)造價值公司總部進行價值創(chuàng)造的五種方式幫助企業(yè)成長并提高其市場定位,收購或擴大市場份額.開拓新市場和產品.范例:公司總部幫助企業(yè)開拓國際市場,通過收購競爭對手,決定工作的在全球進行集中管理或在區(qū)域進行分散管理創(chuàng)建伸展連接利用選擇通過企業(yè)間的連接產生協(xié)同效益.進行:核心知識分享;聚合討價還價的能力;垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同;提供機動和國際化的經理人隊伍等不斷鼓勵企業(yè)提高營運績效.幫助企業(yè)改善目前的營運狀況,包括降低成本,提高品質和提高獲利空間創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源,包括品牌,專利,資產,證照,和其他公司的關系等.收購和出售企業(yè);對新興企業(yè)進行投資;為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人;在公司內部培養(yǎng)新的企業(yè);建立創(chuàng)業(yè)投資部門等27BCSServices|Confidential|4/10/2023

公司總部組織技能的發(fā)展趨勢–IBMBCS全球的最新研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)公司總部的技能公司總部高層管理人表現(xiàn)為工業(yè)家建立并推動崇尚績效的企業(yè)文化管理和發(fā)揮企業(yè)間的關聯(lián)效應支持企業(yè)業(yè)務的發(fā)展發(fā)揮公司整體資源公司總部需要的新技能公司總部高層管理人表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)家對新興技術的知識對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行管理風險投資于新業(yè)務快速的決策在不確定的環(huán)境中尋找和創(chuàng)造價值28BCSServices|Confidential|4/10/2023

新機會新機會積極進行影響積極而且饑渴通過上市來實現(xiàn)在業(yè)務單元中得到平衡預計成功的比例大于失敗快速并把握機會與創(chuàng)造的高價值相聯(lián)系高,一般以期權的形式最多3年?新機會分權新技能總部和傳統(tǒng)技能公司總部的對比-IBM全球的最新研究發(fā)現(xiàn)增加利潤試圖避免中等-以營運績效來定新機會創(chuàng)造價值對失敗的態(tài)度新機會個人回報特征傳統(tǒng)公司總部2-5年對時間跨度的認識新型總部投入對風險的承受決策對其他人的獎勵中等,一般以現(xiàn)金的形式慢并多加考慮被動并進行考慮低29BCSServices|Confidential|4/10/2023

中國企業(yè)總部能力完善的“八字方針”規(guī)劃控制監(jiān)督服務規(guī)劃：新業(yè)務的拓展和規(guī)劃、對各業(yè)務單元的業(yè)務發(fā)展方向和目標的總體規(guī)劃?？刂疲簩Ω鳂I(yè)務單元的經營計劃和經營指標、財務預算、人事及薪酬政策、對外投資、資產管理等方面的進行總體控制。服務：對各業(yè)務單元提供在品牌宣傳、政府及社會資源、信息化建設、對外協(xié)調、行政后勤、社會福利、法律等方面的共享服務職能。監(jiān)督：對各業(yè)務單元行使財務審計、管理審計、業(yè)務監(jiān)察、紀律監(jiān)督等監(jiān)督職能。

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舉例：企業(yè)總部的共享服務中心結果集團總部業(yè)務單元共享服務中心外包服務需求服務導向公司政策服務需求經營現(xiàn)有的資產提高經營業(yè)績/效率獲取/分離其它資產獲取/配置其它技術提升自身的經營管理水平提供具有成本優(yōu)勢的，客戶為中心的服務實現(xiàn)規(guī)模經濟的交易服務實現(xiàn)范圍經濟的專家服務中心對外包活動進行管理業(yè)務需求成本上具有競爭力資料來源:Booz-Allen&Hamilton治理價值創(chuàng)造發(fā)展共享服務中心理念的出現(xiàn)為集團和集團下屬業(yè)務單元的關系提供了新的解決方式，使集團管理在集中與分散管理的利弊間取得了良好的平衡，許多國際大型企業(yè)集團的成功實踐證實了其有效性31BCSServices|Confidential|4/10/2023

2.IBMBCS組織管理方法論簡介2-1.組織結構設計的基本邏輯

2-2.IBM對組織管理模式的理解

2-3.IBM對企業(yè)總部組織的理解

2-4.IBM對事業(yè)部型組織的理解

32PresentationTitle|Confidential|DocumentId事業(yè)部的起源M型結構是美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè)實行多樣化經營所帶來的復雜管理難題而提出來的。最早采用M型組織結構的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機中，發(fā)明了這套新型的組織結構，通用汽車公司起死回生它是在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品或市場，實行獨立核算，事業(yè)部內部在經營管理上則擁有一定的自主性和獨立性作為一種誕生于市場經濟中的企業(yè)組織形式，事業(yè)部制產生和發(fā)展有其內在合理性。中國一些企業(yè)也已經或將要采用這種組織模式。值得注意的是，目前，許多曾經成功地運用過事業(yè)部制的企業(yè)正在進行一種新的變革，事業(yè)部制的演化出現(xiàn)了新特點33BCSServices|Confidential|4/10/2023

U型/直線職能制Unitary

structure

產生與沿革集分權特征優(yōu)點比較早的經典記錄可以追溯到1892年的通用電氣到1917年時，U型結構在美國制造

業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當時236家公

司中有80%以上采用了這種結構企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代階段，規(guī)模擴大，U型結構越來越不適應企業(yè)的發(fā)

展和市場競爭的需要有利于企業(yè)集中有限的資源，

按總體設想，投資到最有效的項

目上去同時，這種結構還有利于產供銷

各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調。缺點高層領導者陷于日常經營活動，

過多地涉入原本應是中層管理者

的業(yè)務工作，疏于企業(yè)長遠的

發(fā)展戰(zhàn)略；

同時，由于行政結構越來越龐大

各部門之間的協(xié)調也越來越困難

，導致體制僵化，管理成本上升。U型、M型、H型組織對比M型/事業(yè)部制Multidivisional

structure

H型/控股公司制Holding

company

M型結構是美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè)實行多樣化經營所帶來的復雜管理難題而提出來的。最早采用M型組織結構的是美國

通用汽車公司現(xiàn)在在跨國公司中應用非常廣泛權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營的適應能力便于培訓管理人才。

監(jiān)督難度加大事業(yè)部之間協(xié)調困難容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加，組織資源的共享程度差多法人公司的總部特別是集團公

司總部一般呈現(xiàn)出這種組織形態(tài)實體型的分支機構有時與控股公司的組織特征有類似之處經常存在稅收問題信息不對稱，掌握控制的難度很大總部存在空心化的可能風險相對獨立有利于業(yè)務的開拓和規(guī)模的擴大便于區(qū)別很大的業(yè)務的管理集權分權34BCSServices|Confidential|4/10/2023

事業(yè)部組織的關聯(lián)環(huán)境與內部系統(tǒng)經營目標：強調業(yè)務線關聯(lián)背景內部系統(tǒng)計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：事業(yè)部經理環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術：非例行，部門間有較高的相互依存在戰(zhàn)略、目標：外部效益、環(huán)境適應性、顧客滿意35BCSServices|Confidential|4/10/2023

事業(yè)部的最新進展舉例東芝

2002年4月，東芝公司進行了組織形態(tài)變更，將以前的事業(yè)本部制改成了企業(yè)內部公司制。東芝公司的事業(yè)本部制存在的主要問題：對多種多樣的事業(yè)部按同一判斷基準進行統(tǒng)一的管理，存在一定局限。全球化競爭給公司各事業(yè)部的沖擊也不一樣，而且，各事業(yè)部的競爭對手各不相同。各事業(yè)本部相互依存而引起的事業(yè)責任不明確。因只要其他事業(yè)取得盈利，虧損事業(yè)部也會因相互依存的關系而留存下來。由于這樣的狀況，東芝的業(yè)績開始惡化，出現(xiàn)了進行經營變革的呼聲。松下2000年，松下廢除所有的事業(yè)部，并在原有14個小事業(yè)領域的基礎上重組為相關的四個大相對獨立的事業(yè)領域。變革背景：到20世紀90年代，事業(yè)部再也適應不了產業(yè)結構的變化由于過多地設置事業(yè)部，總部無力掌控它們兩家做共同的市場，不但在做重復的工作，而且還形成了松下“窩里斗”局面資源分散使事業(yè)部根本無力獨自承擔龐大的研發(fā)費用海爾描述：

海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路，對原來的事業(yè)部制的組織機構進行戰(zhàn)略性調整，實行企業(yè)全面信息化管理，其特點如下：借助先進的信息化技術，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務流程，帶動物流和資金流的運動通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現(xiàn)零庫存、零營運資本和與用戶的零距離的目標企業(yè)內部和外部網(wǎng)絡相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)

東芝、松下、海爾公司在不同的市場環(huán)境下，分別對各自的事業(yè)部制進行了適合自身發(fā)展需求的組織變革。36BCSServices|Confidential|4/10/2023

事業(yè)部的變型：事業(yè)本部、超事業(yè)部、準事業(yè)部、業(yè)務發(fā)展部將同類事業(yè)部進行歸類，在其上增設的一層組織機構稱為事業(yè)本部。事業(yè)本部的經營基本理念大致和事業(yè)部制相同。超事業(yè)部:在企業(yè)最高領導之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構稱為超事業(yè)部。用來統(tǒng)轄和協(xié)調各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。準事業(yè)部、業(yè)務發(fā)展部事業(yè)本部:將具備事業(yè)部雛形的幼小的事業(yè)部稱為準事業(yè)部或業(yè)務發(fā)展部。37BCSServices|Confidential|4/10/2023

傳統(tǒng)的事業(yè)部內部的組織狀況電子出版部辦公自動化部實業(yè)部CEO/總裁研發(fā)市場財務生產研發(fā)市場財務生產研發(fā)市場財務生產僅供示意從案例中來看，事業(yè)部內部的組織在保證可以獨立核算利潤的情況下，其職能配置具有很大的彈性，如可能沒有財務，又如可能包含人力資源部。這要根據(jù)需要和可能來配置38BCSServices|Confidential|4/10/2023

事業(yè)部內部組織變化的新特征網(wǎng)絡財務有助于協(xié)調集團公司內部的資金流動和資源配置，避免了分部的利己主義行為；而且可以精簡中層管理機構，實現(xiàn)組織的扁平化?？偛每偛柯毮懿块T事業(yè)部事業(yè)部總裁總部職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部共享平臺如：銷售網(wǎng)絡、物流系統(tǒng)、研發(fā)財務系統(tǒng)等A公司建立的銷售公司、服務中心、物流系統(tǒng)等均是各事業(yè)部共享的平臺，另外2001年建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)總部與分部的即時管理。引進新事業(yè)部制度后，快速打通了研、產、銷的產業(yè)鏈條，僅資金周轉就縮短了20天。信息技術的運用為事業(yè)部共享平臺的建立提供了更多的可能。傳統(tǒng)的事業(yè)部現(xiàn)代的事業(yè)部僅供示意39BCSServices|Confidential|4/10/2023

總部其他部門地區(qū)機構事業(yè)業(yè)務單元職能部門業(yè)務部業(yè)務管理關系總部地區(qū)機構事業(yè)業(yè)務單元職能部門區(qū)域性業(yè)務部平臺關系類型一：地區(qū)中心型1.在這種情景下，地區(qū)組織是比較獨立的利潤中心，責任、權力、義務集中在地區(qū)中心，業(yè)務部的匯報、業(yè)績考核、負責人的任免以地區(qū)機構為主2.事業(yè)業(yè)務單元與地區(qū)相應的業(yè)務部門是一種業(yè)務管理的關系，如：統(tǒng)一的政策制定和推廣、共享服務的提供。但是這并不意味事業(yè)業(yè)務單元一定只是個管理部門類型二類型一類型二：事業(yè)部中心型1.在這種情景下，事業(yè)業(yè)務單元是比較獨立的利潤中心，責任、權力、義務集中在事業(yè)業(yè)務單元。地區(qū)業(yè)務部的匯報、業(yè)績考核、負責人的任免以事業(yè)業(yè)務單元為主2.地區(qū)機構為地區(qū)的業(yè)務部門提供一種共享的平臺，如信息系統(tǒng)、后勤等，這種共享的服務是需要以某種方式付費的，所以，這并不意味地區(qū)組織一定是個費用中心舉例1：事業(yè)部型組織體系下的區(qū)域組織特征僅供示意40BCSServices|Confidential|4/10/2023

總部其他部門地區(qū)機構事業(yè)業(yè)務單元職能部門業(yè)務部總部地區(qū)機構事業(yè)業(yè)務單元A職能部門區(qū)域性業(yè)務部事業(yè)業(yè)務單元B平臺關系類型三：矩陣型1.在這種情景下，地區(qū)機構的業(yè)務部門受事業(yè)業(yè)務單元和地區(qū)組織的雙重領導2.實際的管理關系是比較復雜的，一種情況是把管理關系細分，總部和地區(qū)分別負責不同的方面，另外一種情況是雙重認可制度，如人事任免類型四類型三類型四：混合型1.在這種情景下，不同的性質的業(yè)務采取不同的管理類型，有的業(yè)務適合類型一，有的業(yè)務采取類型二，有的業(yè)務采取類型三2.在這種情況下，地區(qū)組織的功能是比較完整的，既需要提供共享服務，也有自己比較獨立的業(yè)務部其他部門業(yè)務部業(yè)務管理關系僅供示意舉例1：事業(yè)部型組織體系下的區(qū)域組織特征（續(xù)）41BCSServices|Confidential|4/10/2023

企業(yè)R&D組織機構的設置取決于企業(yè)的規(guī)模和管理體制，企業(yè)R&D組織機構大致有以下幾種類型：(1)企業(yè)的R&D都集中在一個研究機構，即所謂的中央研究所機構；(2)不設置中央研究所，各事業(yè)部或工廠設立自己的研究機構；(3)同時設有中央研究所和各事業(yè)部或工廠的研究機構(研究部或研究室)，彼此相互獨立；(4)從地理位置上講與中央研究所同設在一地，從組織上講則屬于各事業(yè)部或者工廠的研究機構，即“研究集中、組織分散”的機構；(5)與(4)相反，從組織上屬于中央研究所的分支機構，但都分布在各事業(yè)部或工廠中，即“研究分散，組織集中”的機構舉例2：事業(yè)部型組織體系下的技術組織特征42BCSServices|Confidential|4/10/2023

某企業(yè)由于現(xiàn)有的產品線太多，技術人員經常被動，被動于市場的需求，被動于太多的項目，因此我們建議導入了技術平臺化的理念。預研平臺應用預研：前瞻性技術的研究

產品平臺：平臺的升級和完善、新產品和平臺的研發(fā)，知識共享平臺

平臺應用：基于已有平臺和產品的合同開發(fā)舉例2：事業(yè)部型組織體系下的技術組織特征（續(xù)）43BCSServices|Confidential|4/10/2023

目錄1.IBMBCS對乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡介IBM咨詢相關案例簡介建議的工作思路及工作成果咨詢項目組織、進度和費用附錄1：咨詢顧問簡歷附錄2：典型國際企業(yè)案例選介44PresentationTitle|Confidential|DocumentId戰(zhàn)略評估：通過內外部分析，對鋼鐵/非鋼業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略進行了評估集團/股份管理模式設計：對集團/股份公司現(xiàn)有的管理模式進行了診斷，并對集團/股份公司的管理模式重新進行了設計，集團/股份組織結構設計：確定了集團/股份公司總部的組織設計原則,并分別對其組織結構,部門職責和關鍵崗位進行了設計,變革實施計劃和培訓：制定了整合的實施計劃和針對主要管理人員的培訓A集團是一個集鋼鐵冶金、機械制造、建筑安裝、房地產開發(fā)、耐火材料等為多元化業(yè)務為一體的大型企業(yè)集團。集團面臨由原先的運營型總部向管理型總部轉變的挑戰(zhàn);同時,在省政府的支持下,該集團集中其優(yōu)良資產組建了股份公司,并準備在香港上市，集團面臨今后集團公司和所屬公司特別是股份公司之間管理關系如何設計的問題.面臨以上挑戰(zhàn),該集團希望通過管理咨詢項目理清楚未來集團的管理模式,與股份公司的管理關系,對集團公司和股份公司總部組織結構進行重新設計,從而為集團的進一步發(fā)展搭建良好的管理平臺;分別針對鋼鐵和非鋼業(yè)務為其制訂了明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略和實現(xiàn)措施;為該公司設計了支持其戰(zhàn)略的先進有效的集團管理模式和股份公司管理模式;對集團/股份公司總部現(xiàn)有的組織結構進行了重新設計,以支持管理模式的實現(xiàn),對部門職責中交叉,遺漏的地方進行了重新定義;為公司總部提供組織變革和管理流程的培訓集團的高層對咨詢方案給予了高度評價項目背景項目工作取得成果案例一：一家尋求香港上市的國內大型國有企業(yè)集團公司45BCSServices|Confidential|4/10/2023

控股模式，組織結構優(yōu)化和變革計劃–中國一家特大型電子行業(yè)控股公司普華永道咨詢的任務和效果客戶要求分析客戶組織現(xiàn)狀,建議新的控股管理模式和公司組織結構來支持新的公司戰(zhàn)略的實施。客戶擁有超過五十家公司，其中兩家上市公司,其年銷售總和約300億人民幣?？蛻粢獜男袠I(yè)控股公司轉變成為產業(yè)控股和創(chuàng)業(yè)投資并重的發(fā)展方向。客戶完全按照最終建議實施了新的組織結構和具體設計方案,并對投資管理流程高度評價?？蛻魞炔抠Y源得到有效分配,分別注重與投資管理,財務和資產管理和公司新興投資發(fā)展管理；并同時對不同的核心投資企業(yè)和非經營性企業(yè)采取針對性的管理模式提供的服務深入分析新的公司戰(zhàn)略對組織的要求并進行要求和現(xiàn)有組織的差距分析對比分析國際領先電子類大型公司,國內知名電子通訊企業(yè)和國際風險投資機構的住址形態(tài)并進行公司戰(zhàn)略和組織的對比分析設計控股管理模式,高層組織結構并對未來組織進行展望設計具體的部門設計，關鍵崗位設計，核心管理流程設計和關鍵的投資管理流程制定企業(yè)轉型計劃并進行管理培訓

項目規(guī)模和時間項目組由6位前普華永道顧問和客戶七位決策層人員組成，項目在2001年完成。案例二：一家國有大型電子行業(yè)集團控股公司（前普華永道項目）

46BCSServices|Confidential|4/10/2023

原來的組織結構新的組織結構運輸事業(yè)部海外其他職能監(jiān)督投資事業(yè)部財金XX公司總部XX公司總部財務發(fā)展其他職能新組織改善

將原零散管理的產業(yè)單元依類型分別加設事業(yè)部統(tǒng)一管理;原總部職能機構功能盡量下放,使產業(yè)單元提高決策效率;增設投資機構,轉變集團核心定位;加強財務的監(jiān)控作用;加大審計與管理發(fā)展部門力量,加強全面審計力量;加強集團的信息功能，提高服務質量；海外機構單列,并加大工作力度,使集團向國際化管理體制轉化.案例三：一家國有大型運輸企業(yè)集團47BCSServices|Confidential|4/10/2023

客戶要求提供從組織模式到流程到績效考核的一體化的解決方案該企業(yè)是一個無線覆蓋領域國際排名靠前的企業(yè)，并于2004年在香港聯(lián)交所上市。在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，企業(yè)面臨著一系列組織管理上的挑戰(zhàn)：－組織資源相互割裂，組織資源共享程度不高；－供應鏈一體化化程度不高，物流和倉儲領域存在一定的風險－研發(fā)資源疲于應付市場的非常規(guī)性需求－事業(yè)部與區(qū)域組織的關系需要進一步理順－快速的國際化進程帶來的文化上的挑戰(zhàn)和組織資源的緊張項目背景項目工作取得成果案例四：一家民營無線覆蓋行業(yè)的香港聯(lián)交所上市企業(yè)戰(zhàn)略陳述：通過對無線覆蓋行業(yè)的總體市場發(fā)展趨勢分析和內部分析，和公司高管層一起就企業(yè)發(fā)展方向達成了共識組織管理模式設計：理順了總部和事業(yè)部、事業(yè)部和地區(qū)組織、事業(yè)部與后臺體系、事業(yè)部與研發(fā)組織的關系，并且進行了組織的細化設計流程體系設計：與新型的組織模式相適應，設計了基于價值鏈相應的核心管理流程和關鍵的業(yè)務流程績效考評辦法設計：提供了在新的組織模式下的績效考評辦法與獎金計算方法48BCSServices|Confidential|4/10/2023

集團管控模式：集團、二級、三級管理機構等各層級的功能定位及管理關系，如責任中心定位、責權歸屬，業(yè)務匯報線、各級組織的績效指標的制定與考核關系、關鍵人員任命等：集團IT體系規(guī)劃：集團的總體IT管理模式和高層次的IT發(fā)展規(guī)劃，為充分利用ERP實現(xiàn)管理提升作準備該集團是一家原上海某工業(yè)管理局轉型的特大型控股集團，并且在H股整體上市，下屬7個大的產業(yè)群，產權構成各不相同，并且有多個上市公司，該集團希望理順集團總部、下屬產業(yè)群的集團、產業(yè)集團下屬的戰(zhàn)略業(yè)務單元的管理關系對企業(yè)復雜的管理現(xiàn)狀進行了分析，找出了組織管理中存在的問題;針對不同的產業(yè)群的特征設計了組織管理重點，給出了對三級企業(yè)的組織管理建議進行了了配套的核心管理流程體系設計;對該集團進行了高層次的IT體系規(guī)劃；項目背景項目工作取得成果案例五：上海一家特大型的控股集團49BCSServices|Confidential|4/10/2023

目錄1.IBMBCS乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡介IBM咨詢相關案例簡介建議的工作思路及工作成果咨詢項目組織、進度和費用附錄1：咨詢顧問簡歷附錄2：IBM咨詢業(yè)務簡介附錄3：國際企業(yè)組織管理模式選介50PresentationTitle|Confidential|DocumentId在組織管理領域，伊利主要要解決以下問題1、符合業(yè)務特點和發(fā)展需要、相對穩(wěn)定的總部、事業(yè)部、事業(yè)部下屬單位、共享平臺、區(qū)域組織等不同組織主體之間的組織運作模式2、總部、事業(yè)部、共享平臺、區(qū)域組織的具體功能定位、組織框架、職責設計以及相應的關鍵崗位定義3、體現(xiàn)組織運作模式的完整的核心管理流程及關鍵業(yè)務流程體系51BCSServices|Confidential|4/10/2023

工作模塊現(xiàn)狀分析Step1A伊利戰(zhàn)略陳述Step1B項目啟動Step0我們建議咨詢工作分為4個模塊進行Step2A伊利組織模式選擇0：項目啟動1：現(xiàn)狀分析與診斷2：組織管理模式設計3：組織細化設計4：流程體系設計核心流程體系設計Step4A伊利組織關鍵崗位定義Step3BStep4B整合的行動計劃Step2B伊利組織框架選擇伊利組織職責設計Step3A52BCSServices|Confidential|4/10/2023

項目組討論項目組制定計劃與伊利管理層進行溝通工作方法明確公司面臨的具體問題和咨詢項目工作的重點。明確的項目組機構、人員和職責詳細整合的項目工作計劃，包括項目分工,階段成果和工作進度審核時間詳細的資料、數(shù)據(jù)需求清單提供公司高層和項目管理小組對項目進行監(jiān)控和溝通交流的基礎工作成果明確項目目標和范圍，完善整合的項目計劃，并將項目內容細化明確雙方項目組成員，項目組成立明確項目組成員的工作責任和權限項目正常運行所需的基礎設施到位確定項目內外部需要調查的數(shù)據(jù)、資料，探索在需要時可利用的資源明確數(shù)據(jù)來源，確認采訪計劃，明確訪談對象，對公司高層領導訪談，對公司進行快速診斷，明確公司面臨的主要問題和咨詢工作的重點。召開項目啟動會，介紹項目目標，范圍和工作方法主要任務IBM咨詢項目管理方法論項目工作內容–模塊0：項目計劃/啟動

信息來源53BCSServices|Confidential|4/10/2023

項目工作內容–模塊1A&1B：內外部分析及戰(zhàn)略陳述伊利的戰(zhàn)略陳述伊利的組織模式及組織功能現(xiàn)狀分析工作方法工作成果主要任務伊利公司管理層及相關人員案頭研究相關行業(yè)專家IBM咨詢行業(yè)專家IBM內部數(shù)據(jù)庫

信息來源中國乳品行業(yè)的總體發(fā)展特征分析分析伊利管控模式的現(xiàn)狀分析總部、事業(yè)部組織的現(xiàn)狀國際國內典型案例組織特征研究深入全面理解伊利的發(fā)展戰(zhàn)略以及其對未來組織管理的要求通過市場調查、案頭研究等，收集和分析典型案例的相關資料，進行典型案例的比較分析訪談公司相關人員、行業(yè)專家訪談、并運用IBM知識管理中心數(shù)據(jù)庫小組討論和會議討論，IBM項目組內部腦力激蕩和策略分析54BCSServices|Confidential|4/10/2023

戰(zhàn)略陳述將主要回答三個方面的問題伊利要成為什么樣的企業(yè)？未來伊利的特征和關鍵指標是什么？

達到伊利的戰(zhàn)略目標最核心的戰(zhàn)略思路是什么？123發(fā)展方向特征核心思路55BCSServices|Confidential|4/10/2023

舉例：在A項目中，我們通過戰(zhàn)略陳述理解了該公司在不同的時期的工作重點5年內A公司發(fā)展的雙維模型A公司近期（1－2年）A公司中遠期（3－5年）促進國際業(yè)務迅速上規(guī)模促進新產品支柱線的形成在供應鏈管理上，以一體化管理為優(yōu)先，力爭非原材料部分的成本降15％以上，效率大大提升強大的客戶開拓和管理推出新產品線的能力產品線、客戶線、地區(qū)線的協(xié)調管理在保持供應鏈一體化的基礎上，對各環(huán)節(jié)的管理進行深度挖掘產品線多支柱，并有持續(xù)推出新產品線的能力客戶構成合理以共享為基礎，提供管理和服務供應鏈的一體化海外和國內市場相互支持總部將是以共享的運營管理和戰(zhàn)略發(fā)展為核心工作的公司總部形態(tài)市場優(yōu)先效率優(yōu)先僅供示意56BCSServices|Confidential|4/10/2023

伊利的組織管控模式選擇伊利的組織框架設計工作方法工作成果主要任務市場調查數(shù)據(jù)、行業(yè)管理機構數(shù)據(jù)伊利公司管理層及相關人員競爭對手及相關人員相關行業(yè)專家IBM咨詢行業(yè)專家IBM內部數(shù)據(jù)庫

信息來源設計組織管控模式的選擇方案和伊利領導一起，明確未來的組織管控的方案組織管控的具體內容設計總部的組織功能選擇及應該掌握的核心資源總部、事業(yè)部、共享平臺、區(qū)域組織的組織框架選擇內部訪談、調研行業(yè)比較研究，行業(yè)專家訪談IBM咨詢的方法論應用IBM咨詢內部頭腦風暴項目工作內容–模塊2A&2B伊利的管控模式及組織框架設計57BCSServices|Confidential|4/10/2023

公司總部現(xiàn)有業(yè)務線我們在組織模式設計時常用的示意模型，重點是設計不同組織主體之間的組織關系現(xiàn)有區(qū)域組織擬發(fā)展業(yè)務線擬發(fā)展區(qū)域組織職能部門共享平臺如研發(fā)、物流等58BCSServices|Confidential|4/10/2023

組織模式的細化舉例：采購組織高度分權四種典型的采購組織管理模式高度集中分散式業(yè)務單元采購業(yè)務單元采購業(yè)務單元采購CentersofExcellence共享服務“戰(zhàn)略性外包”集中式戰(zhàn)略外部單元采購制度采購流程咨詢公司采購業(yè)務單元公司信息系統(tǒng)總部采購業(yè)務單元采購業(yè)務單元采購業(yè)務單元采購業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元總部采購59BCSServices|Confidential|4/10/2023

舉例1：在B項目中，我們認為B企業(yè)在事業(yè)部化后總部應該掌握的核心資源重要的固定資產資源集團統(tǒng)一管理、規(guī)劃和調配，各業(yè)務板塊發(fā)展所需的資源須經總部批準資金資源繼續(xù)采取目前的資金管理方式，但是要根據(jù)業(yè)務的實際情況逐步擴大業(yè)務單元的調配權人力資源集團負責總體人力資源規(guī)劃和高級管理人員、核心技術人員的發(fā)展和管理，各業(yè)務板塊在集團總體人事規(guī)劃下自主決定人員招聘和使用，具體人事手續(xù)可委托集團人力資源本部辦理品牌資源集團統(tǒng)一負責公司品牌推廣和宣傳工作，各業(yè)務板塊負責各自的營銷和推廣宣傳工作，具體工作可委托總部辦理公共關系資源重大客戶資源集團負責整體對外公共關系的建立、維護和協(xié)調，各業(yè)務板塊的經營行為必須與集團總體公共關系政策保持一致，重要客戶總部層面的關系要掌握在總部知識產權資源集團負責知識產權的歸檔和法律保護工作，各業(yè)務板塊有權充分利用總部的知識產權擴大企業(yè)的價值信息檔案資源集團統(tǒng)一負責信息化推進工作和集團綜合檔案管理；各業(yè)務板塊的檔案信息要在總部備份，各業(yè)務單元、職能部門均可以根據(jù)權限進行所有的資源共享物資設備資源集團負責統(tǒng)一的供應商管理和采購管理，采購執(zhí)行大部分由集團總部進行，但是要根據(jù)業(yè)務需要賦予各業(yè)務單元特殊性的或者本地化的采購，接受集團總部的采購的政策管理僅供示意60BCSServices|Confidential|4/10/2023

舉例2：在C項目中，我們建議C公司分階段實現(xiàn)物流的集中管理總部集中的物流管理單元，運用ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理集團所有物質資源計劃由產品事業(yè)部提出采購要求，集團審核批準，由集中的物流單元統(tǒng)一對外招標采購、運輸和倉儲未來：總部集中的物流管理由各地方公司負責采購、倉儲等關鍵物流管理活動地方物流組織與總部物流組織無匯報線關系現(xiàn)狀：地區(qū)為主的分散物流管理地方公司經理銷售服務平臺地方物流組織其它部門訂單訂單物流物流管理生產采購區(qū)域物流組織地方公司銷售服務平臺產品單元訂單物流訂單物流管理生產采購訂單仍由各地區(qū)負責采購、倉儲等物流管理活動；產品事業(yè)部對訂單優(yōu)先級提供建議總部運用ERP系統(tǒng)對集團所有產品的物質資源計劃做指導地方物流組織雙向匯報過渡：強化總部物流管理職能訂單地方物流組織其它部門地方公司經理銷售服務平臺訂單訂單建議物流物流管理生產采購產品單元僅供示意61BCSServices|Confidential|4/10/2023

舉例3：在D項目中，我們建議D公司的區(qū)域平臺應該適應業(yè)務不同的特點客戶線說明：區(qū)域公司的職能除了為本地區(qū)直接負責的業(yè)務服務之外，也為其他部門在本區(qū)域開展業(yè)務提供服務；所謂不成熟的產品線，是指該產品本區(qū)域公司不愿意負擔銷售職責只要客戶的業(yè)務延伸的本區(qū)域，客戶線上的代表就應該延伸到區(qū)域公司共享服務D公司不成熟產品線成熟產品線業(yè)務代表區(qū)域公司業(yè)務代表業(yè)務代表僅供示意62BCSServices|Confidential|4/10/2023

伊利組織職責設計伊利的崗位類型設計伊利的關鍵崗位定義工作方法工作成果主要任務伊利公司管理層及相關人員競爭對手及相關人員相關行業(yè)專家IBM咨詢行業(yè)專家IBM內部數(shù)據(jù)庫

信息來源總部、一個典型的事業(yè)部、重要的共享平臺、一個典型的區(qū)域組織的職責設計總部、一個典型的事業(yè)部、重要的共享平臺、一個典型的區(qū)域組織部崗位類型設計總部、一個典型的事業(yè)部、重要的共享平臺、一個典型的區(qū)域組織的關鍵崗位定義內部訪談、調研行業(yè)比較研究，行業(yè)專家訪談IBM咨詢的方法論應用IBM咨詢內部頭腦風暴項目工作內容–模塊3A&3B伊利總部的組織結構細化設計63BCSServices|Confidential|4/10/2023

技能與經驗要求使命與職責主要工作我們的關鍵崗位定義主要包含四個方面的信息匯報關系64BCSServices|Confidential|4/10/2023

注釋綜合分析前期工作成果收集和分析公司資料，進行最佳實踐的對比分析IBM變革管理方法論訪談公司各級管理層工作方法伊利的核心管理及關鍵業(yè)務流程體系整合的行動計劃工作成果以確認的組織模式為基礎，構建伊利的流程體系圖，討論需要設計的總部、事業(yè)部、事業(yè)部下屬單位、共享平臺、區(qū)域組織主體之間的核心流程設計相應的流程(不超過15個二級流程、50個三級流程），并且指導伊利項目組成員設計其他流程評估組織變革風險，給出相應的建議確定變革的總體時間進度和里程碑確定變革的組織方式和責任劃分主要任務前期模塊工作成果、分析報告公司管理層及相關人員IBM公司咨詢行業(yè)專家IBM公司內部數(shù)據(jù)庫項目工作內容–模塊4A&4B：流程體系設計及整合的行動計劃

信息來源65BCSServices|Confidential|4/10/2023

舉例1：在E項目中，我們?yōu)镋集團設計的管控二級流程體系列表（以管控流程為主，流程延伸到事業(yè)部的下屬公司）內部控制…戰(zhàn)略規(guī)劃…財務管理人力資源管理IT規(guī)劃與管理…投資管理僅供示意66BCSServices|Confidential|4/10/2023

中心客戶計劃采購物流銷售生產倉庫網(wǎng)絡優(yōu)化延遲包裝倉庫運營運輸管理運送實施客戶服務細分戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術規(guī)劃需求預測供應計劃生命周期管理工廠間物流客戶關系管理客戶訂單管理收入管理績效標準供應鏈戰(zhàn)略工作流程/方式支撐環(huán)節(jié)戰(zhàn)略總體規(guī)劃原則 政策目標 方式供應鏈信息技術供應商管理采購計劃合同競拍反向競拍管理原料運輸生產計劃生產能力規(guī)劃生產運營材料管理精益生產組織和人力資源管理變革管理、環(huán)境管理舉例2：在F項目中我們?yōu)镕公司構建的流程體系圖(既有管控流程，同時有業(yè)務流程）僅供示意67BCSServices|Confidential|4/10/2023

目錄1.IBMBCS乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡介IBM咨詢相關案例簡介建議的工作思路及工作成果咨詢項目組織、進度和費用附錄1：咨詢顧問簡歷附錄2：典型國際企業(yè)案例選介68PresentationTitle|Confidential|DocumentId1.項目小組動員制定項目計劃項目組形成項目組培訓2.調查研究，分析報告研究分析制定方案提交建議3.研討會會議方案研討考慮建議確定行動計劃4.提交有關報告和材料補充完善完成最終報告管理層會議報告&分析報告

&建議項目運作方式69BCSServices|Confidential|4/10/2023

IBM咨詢小組項目的順利完成需要咨詢小組和客戶之間的緊密合作行業(yè)/公司內部知識安排內部訪談初始結論建議項目執(zhí)行內外部分析典型案例分析框架方案建議流程體系設計評估與結論培訓伊利項目小組確定訪談對象，訪談時間安排，訪談大綱確定策略方案選擇專項議題討論會議安排在IBM方指導下設計其他流程70BCSServices|Confidential|4/10/2023

伊利組織管控設計項目指導委員會現(xiàn)狀分析與診斷管理模式及組織框架設計直接領導和協(xié)調組織小組的日常工作呈遞約定的工作成果監(jiān)督項目進程提供項目指導監(jiān)督項目進程提供執(zhí)行方向接受最終的項目工作成果聯(lián)合項目管理辦公室IBM咨詢–-鄭青山項目總監(jiān)李菁華項目經理

伊利–-待定IBM—倉梓劍高級管理層需要參加重大問題研討會我們建議的項目組構架組織細化設計流程體系設計伊利--待定IBM：4－5人伊利：待定IBM：3－4人伊利：待定IBM：4－5人伊利：待定IBM：4－5人伊利：根據(jù)需要決定內部專家待定71BCSServices|Confidential|4/10/2023

項目總體時間計劃本項目將包括四個階段的工作,在整個工作過程中，會召開有客戶參與的一系列研討會。研討會將介紹我們在每個模塊中的工作進程、重大發(fā)現(xiàn)和建議，并聽取客戶的反饋意見。項目共持續(xù)13周。工作模塊項目啟動會1

伊利現(xiàn)狀分析及戰(zhàn)略陳述2伊利組織模式及框架設計3伊利組織結構細化設計4A伊利流程體系設計4B整合的行動計劃關鍵里程碑w1w2w3w4w5w6w7w8w9w10w11w12w1372BCSServices|Confidential|4/10/2023

為表示我們的誠意，我們在人員咨詢費用上已經作了較大的折扣，現(xiàn)總價格為2,873,492元人民幣

工作內容模塊報價（人民幣，元）0項目啟動與項目管理￥201,1441現(xiàn)狀分析￥804,5782組織模式及框架設計￥632,1683組織結構細化設計￥488,4944流程體系設計￥632,1685整合的行動計劃￥114,940總計

￥2,873,492說明:咨詢顧問在該項目上的差旅費及住宿等雜費也包括在內此外根據(jù)慣例，價格內包括該項目的營業(yè)稅。項目的總費用為上述咨詢費用、雜費和營業(yè)稅之和73BCSServices|Confidential|4/10/2023

目錄1.IBMBCS乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡介IBM咨詢相關案例簡介建議的工作思路及工作成果咨詢項目組織、進度和費用附錄1：咨詢顧問簡歷附錄2：典型國際企業(yè)案例選介74PresentationTitle|Confidential|DocumentId背景簡介:徐永華擁有十年以上的戰(zhàn)略管理咨詢經驗，主要側重于公司運營策略、市場營銷、公司戰(zhàn)略、組織設計、企業(yè)重組及流程改進等；他在民航、汽車、家電、消費品、零售、機械電子和服務業(yè)有多年的咨詢經驗；在家電行業(yè)，他曾幫助博世－西門子家電制定并實施營銷策略，并建立全國性的營銷網(wǎng)絡（一年多）；任廣東科龍電器營銷戰(zhàn)略（近一年）和華凌空調企業(yè)變革的項目經理；長虹電器和飛利浦電器項目的專家職位： 副合伙人

IBM業(yè)務咨詢部中國S&C部門領導人教育背景： 中歐國際工商管理學院,EMBA

上海交通大學,工學碩士

語言能力：中文、英文工作地點：上海核心能力：大型企業(yè)改革戰(zhàn)略公司發(fā)展策略營銷戰(zhàn)略業(yè)務計劃變革管理項目管理項目經驗：首都機場股份公司首都機場集團博維公司華源凱馬上海機電控股集團西門子移動通信上海友誼集團里其樂(Rietschle)青島啤酒中鐵二局集團迪康集團世界銀行/沈陽市政府四川天歌科技集團南航－GAMECO中鐵信息技術公司風華高科博世-西門子廣東科龍電器華凌空調中國化工建設總公司中國化工貿易總公司徐永華75BCSServices|Confidential|4/10/2023

職位： 首席顧問教育背景：

清華大學

工商管理碩士

語言:

中文,英文所在地： 北京背景描述:

倉梓劍是IBM業(yè)務咨詢部戰(zhàn)略與組織方面的首席顧問,

在公司發(fā)展策略、組織結構設計、公司治理結構，企業(yè)重組及人力資源管理等方面擁有多年的咨詢管理經驗。他參與和領導了多個大型國有企業(yè)和上市公司的戰(zhàn)略與組織咨詢項目，并多次擔任項目負責人。在加入普華永道咨詢前，倉梓劍曾工作于某歐洲著名戰(zhàn)略管理咨詢公司.核心能力：行業(yè)專長:醫(yī)藥行業(yè)、零售行業(yè)、電子產品、耐用消費品、汽車零配件、鋼鐵，物流，國企改革與重組企業(yè)組織變革、組織戰(zhàn)略和組織結構設計公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理企業(yè)文化和領導能力管理項目經驗:倉梓劍上海賽科石化中國五金礦產進出口總公司

BP石油

999集團迪康藥業(yè)沈陽市政府北京首都機場京東方昆明鋼鐵集團中鐵行包集團公司華凌空調世界銀行英國發(fā)展署四川天歌科技集團深圳證券通訊公司沈陽重型機械集團福建安裝工業(yè)集團中國旅游商貿服務總公司清華科技園

中國化工建設總公司76BCSServices|Confidential|4/10/2023

職位： 組織變革資深顧問學歷： 經濟學學士，清華大學工商管理碩士語言: 中文,英文所在地： 北京背景描述：鄭青山是IBM咨詢戰(zhàn)略與組織方面的首席顧問,他在公司發(fā)展策略以及變革管理、集團管控模式、組織結構設計、企業(yè)重組以及公司治理結構等方面擁有5年以上的咨詢管理經驗。他參與和領導了多個大型企業(yè)和上市公司的戰(zhàn)略與組織咨詢項目。鄭青山項目經驗京信集團西北光電中化建集團云南電信福建工業(yè)設備安裝公司鐵道部華鐵宏達集團中鐵二局天虹紡織國家經貿委順德市政府科技發(fā)展翻了大慶油田化工總廠京東方集團中英政府國企改革項目上海白貓集團天津天獅國際集團核心能力：公司治理結構集團管理模式組織創(chuàng)新與變革變革管理企業(yè)并購、重組與改制77BCSServices|Confidential|4/10/2023

職位： 高級顧問項目角色： 戰(zhàn)略、組織變革顧問國籍： 中國學歷： 經濟學學士，工商管理碩士語言: 中文,英文所在地： 北京背景描述：

李菁華女士是IBM

業(yè)務咨詢顧問（原普化永道），擁有經濟學學士（中國人民大學）,工商管理碩士（北京大學）學位.。她具有豐富的公司戰(zhàn)略、流程優(yōu)化、組織結構以及變革策略設計與實施經驗,曾參與鐵道部信息集團、中國移動、中國旅游商貿及中國化工等大型企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結構設計和流程再造項目。李女士在IT、建筑、金融投資、能源、旅游等行業(yè)具有豐富的咨詢與管理經驗，同時為美國注冊金融分析師二級候選人。

核心能力:組織與變革戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略管理與業(yè)務流程優(yōu)化金融分析一些相關的項目:鐵道部信息集團：公司戰(zhàn)略、業(yè)務策略、集團管理模式和組織戰(zhàn)略，組織結構設計，管理流程設計中國移動通信集團：國際先進電信運營商最佳IT實踐研究，中國移動總部IT組織結構，IT治理結構，管理流程設計,項目管理體系設計以及變革管理中國旅游商貿服務總公司：公司發(fā)展戰(zhàn)略制定，組織結構設計，業(yè)務流程再造IBM：大中國區(qū)業(yè)務戰(zhàn)略,運營模式及組織變革建議中化國際化肥貿易公司：業(yè)務戰(zhàn)略評估、組織結構設計李菁華78BCSServices|Confidential|4/10/2023

職位: 高級顧問學歷: MBA東華大學化學工程學士，江南大學語言:

中文、英文工作地點:

上海背景描述:薛纓女士是流通行業(yè)的咨詢顧問，擅長公司戰(zhàn)略和市場營銷策略和銷售管理。在加入IBM（原普華永道咨詢公司）之前，薛纓女士已在快速消費品領域工作了十年，工作范圍涉及銷售、市場、產品開發(fā)和項目管理等快速消費品行業(yè)的關鍵領域，其中有五年時間是作為公司市場部門領導，負責公司的總體市場規(guī)劃、品牌建設和銷售策略制定.領導策劃的電視廣告獲得全國廣告大獎薛纓女士在行業(yè)多年的工作經歷，使其在咨詢過程中，能更好地理解企業(yè)在發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)，重視咨詢成果對企業(yè)運營的指導作用，切實幫助企業(yè)解決管理經營中的問題。核心能力：消費品領域,尤其是乳業(yè)行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略營銷策略,組織設計和營銷管理銷售策略,組織設計和銷售管理客戶關系管理(CRM)的規(guī)劃、設計營銷領域相關項目經驗:蒙牛乳業(yè)品牌及營銷規(guī)劃項目-品牌定位,品牌家族管理和營銷規(guī)劃2002/2003連續(xù)兩年的全國工商關系研究項目-負責消費品企業(yè)的大客戶管理研究Philip的大客戶管理項目-領導大客戶管理體系建立Sony公司經銷商管理流程和DMS系統(tǒng)規(guī)劃項目-領導流程改進和信息系統(tǒng)規(guī)劃Merloni

中國進入戰(zhàn)略項目-負責中國