德邦物流崗位管理與薪酬體系項目里程碑-現(xiàn)狀分析與寬帶薪酬2013.1.292目錄1項目回顧與進展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設計成果4下階段工作計劃5附錄3專業(yè)能力通用能力領導能力崗位設計崗位價值評估崗位族群序列公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬激勵績效管理學習培訓招聘管理使命、愿景、價值觀人力資源信息化體系人力資源管理邏輯圖干部管理薪酬管理制度區(qū)域系數(shù)管理特殊人才薪酬固定工資年終獎留任獎單項獎補貼福利薪酬管理薪酬體系設計的步驟與主要工作內(nèi)容薪酬水平策略薪酬設計原則寬帶薪酬表薪酬總額控制營業(yè)部定薪晉升調(diào)薪降職降薪認證儲備薪酬普調(diào)水平策略現(xiàn)有薪酬體系現(xiàn)有人工成本薪酬數(shù)據(jù)薪酬結構國內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析4薪酬結構薪酬套改新舊薪酬體系轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)測算設計組織薪酬體系實施方案確定薪酬宣貫計劃寬帶薪酬應用1243565小組調(diào)研資料研讀項目組討論項目組通過小組訪談、下部門了解情況等方式共計開展6次調(diào)研活動，累計11個小時項目組內(nèi)部培訓1場，2課時項目組內(nèi)部討論20場，累計60個小時通過資料研讀、調(diào)研、研討等方式，項目組完成了薪酬體系設計德邦現(xiàn)有薪酬體系、任職資格體系、EHR系統(tǒng)等公司基本信息（總?cè)藬?shù)、網(wǎng)點數(shù)、主營收入、組織架構、人工成本、利潤等）《翰威特2012年物流及服務行業(yè)薪酬報告》、《翰威特2012年8家領先物流公司薪酬報告》優(yōu)秀外部公司（如蘇寧、順豐）的相關資料6目錄1項目回顧與進展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設計成果4下階段工作計劃德邦薪酬現(xiàn)狀分析框架7視角1.成本視角2.員工視角3.管理視角4.市場視角薪酬現(xiàn)狀分析四個視角雖然目前人工成本尚在可控范圍內(nèi)，但隨著利潤率期望值的增加，需要構建完善的人工成本控制機制82012年人力成本成為成本占比最大部分與國際優(yōu)秀的物流企業(yè)相比，目前德邦相對合理由于2013年上市需求，對利潤率的期望值上升，需要加強對人工成本的關注并加以控制人力成本34.02%運輸成本35.94%2011年各成本占比2012年各成本占比數(shù)據(jù)來源：預算編制小組（三年規(guī)劃）德邦歷年凈利潤率人力成本34.35%運輸成本31.22%德邦薪酬現(xiàn)狀分析框架9視角1.成本視角2.員工視角3.管理視角4.市場視角薪酬現(xiàn)狀分析四個視角員工感知德邦現(xiàn)金薪酬有一定競爭力，但缺乏全面薪酬的概念10“與我的付出相比，我對自己的收入感到很滿意”2、員工缺乏全面薪酬的概念1、員工的薪資滿意度相對較高在6次訪談中得出大部分員工不了解自己能享受的福利，一線尤為突出知道不同項福利的人數(shù)層級1-3項4-5項5項以上一線92%8%0%職能員工22%56%22%管理層0%0%100%薪酬是包括內(nèi)在和外在各方面的數(shù)據(jù)來源：人力資源咨詢項目調(diào)查問卷2009年翰威特最佳雇主薪酬滿意度得分滿意度50%診斷問題德邦薪酬現(xiàn)狀分析框架11視角1.成本視角2.員工視角3.管理視角4.市場視角薪酬現(xiàn)狀分析四個視角公司層面缺少薪酬總包的概念，造成歸口管理部門眾多，設立標準不明確，項目繁雜，薪酬結構還需優(yōu)化126個歸口部門5個歸口部門基本工資補貼獎金福利長期激勵22項75項（其中72項個人單項獎）25項個人單項獎：8項屬于績效范疇1項屬于本職工作14項重復激勵1項：博士3年留任獎歸口管理部門眾多薪酬結構不完善設立標準不明確項目繁雜1234補貼管理部門福利管理部門薪酬績效管理部薪酬績效管理部后勤與資產(chǎn)管理組后勤與資產(chǎn)管理部德邦學院德邦學院財務本部企業(yè)文化部招聘管理部營運流程管理部營運質(zhì)量與安全管理部

例：月餅營銷獎（重復激勵）適用于：事業(yè)部總裁、大區(qū)總、區(qū)域經(jīng)理、營業(yè)部標準：月餅銷售收入達成一定的標準給予獎金（7月1日-10月15日）12年總成本：267150元說明：與總收入考核重復例：流程知曉率獎（屬于績效范疇）適用于：營運副總、營運標準部總監(jiān)事業(yè)部總裁及辦公室主任標準：流程知曉率達標給予獎金12年總成本：176086元（12年7月-12月）人均成本：6072元/季（23個崗位拿到率100%）例：請車補貼（屬于本職工作）適用于：請車專員標準：請一輛車15元請車專員職責：尋找外請車資源12年總成本：260554元人均成本：804元/月例：質(zhì)量獎（屬于績效范疇）適用于：小運作理貨員標準：300元/人/月（全勤），用以差錯扣款12年總成本：1979044元人均成本：259元/月僅有博士留任獎：15萬/3年，對于總監(jiān)級以上或其他特定人群目前沒有留任獎設計目前薪酬機制不能滿足對特定人群進行資源傾斜，容易讓高貢獻員工產(chǎn)生不公平感13族群關鍵序列市場產(chǎn)品與價格網(wǎng)絡規(guī)劃線路規(guī)劃網(wǎng)點規(guī)劃場地規(guī)劃營運標準與優(yōu)化車輛與設備研究戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃信息技術IT規(guī)劃與需求財務金融與證券序列無資源傾斜目前區(qū)別于通用類的序列或崗位崗位應屆生初級專員經(jīng)理高級經(jīng)理總監(jiān)專家（事業(yè)部總裁級）法務√√√IT序列√√√√√√工程√√√√廣告設計√1、目前職能部門并沒有根據(jù)專業(yè)性進行資源傾斜，專業(yè)部門間薪資區(qū)分度不大2、純出發(fā)營業(yè)部員工人均貨量低于到達部門，但薪資水平卻差不多勞動強度對比（月人均貨量，單位噸）獎金對比

單位：元數(shù)據(jù)來源：薪資研究組以2012年第三季度營業(yè)部為例缺少對一線的人工成本控制機制與方法，導致一線希望通過調(diào)薪來解決各類問題142012年8月-12月共提調(diào)薪申請44項：調(diào)薪申請事業(yè)部時間反饋意見淮安外場理貨員調(diào)薪江蘇9月淮安外場整體薪資競爭力較強，建議人事部適當控制人員增長。北京車隊申請十八大影響補貼北京11月我部基于該類事件屬于臨時事件，以及多勞多得的原則考慮，建議不從工資中給予臨時性補貼。溫州、臺州理貨員調(diào)薪浙江12月不予調(diào)整：1、目前工資具有競爭力；2、工資降低與貨量降低有關，建議維持現(xiàn)狀，如貨量一直維持較低水平再進行調(diào)整。例：說明：72%的申請不屬于薪資問題不予調(diào)整：主要是非薪資方面問題，競爭力足夠；特殊調(diào)整：薪資競爭力足夠，但最終通過高層審批進行資源傾斜調(diào)整；調(diào)整：由于外場搬遷或外部環(huán)境變化而進行的調(diào)整。年度調(diào)薪未與公司戰(zhàn)略掛鉤，同時缺乏以公司及個人業(yè)績作為參照，以普調(diào)為主，導致資源浪費和缺失激勵普調(diào)思路離職率外部競爭內(nèi)部公平級差員工期望預算定、調(diào)薪機制不完善，比如：應屆生定薪、晉升調(diào)薪、普調(diào)、輪崗、降職調(diào)薪等存在問題15應屆生定薪標準眾多，評估標準不明確輪崗、晉升漲薪激勵不合理年度調(diào)薪未與公司戰(zhàn)略掛鉤前對于降職無明確的調(diào)薪機制1234以一類城市一般本科為例經(jīng)理4800晉升漲幅20%高級經(jīng)理7500漲幅56%經(jīng)營文職2600職能文職4000職能文職4000職能文職3400儲備后進職能直接進職能儲備前50%漲幅17.6%漲幅53.8%漲幅30.8%營運進職能累計增幅53.8%現(xiàn)有薪資標準眾多共24個研究生9個本科14個?？?個本科生、研究生校園招聘薪資標準薪資層級類別一類專科文職人員（社招-大專）2300本科文職人員（社招-211）2800文職人員（社招-一般本科）2600文職人員（社招-IT軟件開發(fā)、系統(tǒng)管理類）4000文職人員（社招-IT項目實施通道、軟件測試通道、IT標準通道）3700文職人員（社招-IT維護通道、系統(tǒng)維護通道）3500文職人員（社招-廣告設計）3200文職人員（社招-工程類,本科,大專)3500文職人員（社招-法務類,本科)3100除法務、IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-本科)

3500除工程、法務、IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-特殊-本科)4000工程(管培生-特殊-本科)

5000法務、IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-本科)

4000法務、IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-特殊-本科)

5000IT（GIS）(管培生-本科)11000研究生文職人員（博士生）8500文職人員（社招-研究生）5000其他類（包含IT維護）(管培生-研究生)5500其他類（包含IT維護）(管培生-特殊-研究生)

6500IT（軟件測試、IT標準、項目實施）(管培生-研究生)6000IT（軟件測試、IT標準、項目實施）(管培生-特殊-研究生)70008000IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-研究生)7000IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-特殊-研究生)80009000IT（GIS）(管培生-研究生)15000目前德邦對于降職無明確的調(diào)薪機制對于降職的高管采取降職不降薪的策略，而對于其他降職的人員既有降職不降薪也有降職降薪，并未形成固定機制。德邦降職調(diào)薪策略類別Band6Band7Band8Band9Band10降職降薪√√√

√

降職不降薪√

√√√√級等崗位層級初級（大專）初級（本科）中級高級資深一等340038004800750014000二等380042005300850016000三等420046005800950019000例：2012年入職的財務本部某員工，基本工資7000，薪資層級只能從高級開始；2011年入職研究生基本工資5000，導致部門內(nèi)不平衡。應屆生定薪評估標準不明確區(qū)域系數(shù)已有初步應用，但目前劃分還比較粗糙，隨著網(wǎng)點布局增多與業(yè)務范圍增大，同一類地區(qū)崗位競爭力差異增大，故尚存優(yōu)化的空間16城市類別省份及城市名稱地區(qū)工資系數(shù)一類城市北京上海

深圳

廣州1二類城市廣東(除廣州、深圳外)天津

江蘇

浙江遼寧重慶山東福建海南

內(nèi)蒙古0.9三類城市河北河南

安徽山西湖南湖北四川陜西吉林黑龍江江西

云南

貴州廣西

西藏青海寧夏新疆甘肅0.852008年3月開始實施區(qū)域系數(shù)：城市城市類別外部水平公司水平競爭力汕頭二類2160306141.7%貴陽三類2340325339.0%……………寧波二類295029540.1%上海一類34503402-1.4%北京一類35903348-6.7%以營業(yè)員的薪資為例，汕頭、寧波同屬二類城市，但薪資競爭力差異巨大。德邦薪酬現(xiàn)狀分析框架17視角1.成本視角2.員工視角3.管理視角4.市場視角薪酬現(xiàn)狀分析四個視角與國內(nèi)普通企業(yè)相比，德邦薪酬處于中上水平，具有較強的競爭力；與國內(nèi)同行業(yè)相比，具備一定的競爭力2.與國內(nèi)物流同行業(yè)對標，德邦薪資水平在國內(nèi)同行業(yè)中處于中上水平181.與51Job提供的薪酬報告對標，德邦部分標桿崗位的薪資水平已超過75分位崗位薪資比較員工順豐>德邦>新邦>華宇經(jīng)理順豐>德邦>華宇>新邦高級經(jīng)理順豐>德邦>華宇>新邦總監(jiān)順豐>德邦>華宇>新邦事業(yè)部總裁/高級總監(jiān)順豐>華宇>德邦>新邦副總?cè)A宇>順豐>德邦>新邦說明：51job薪酬報告是2012年針對上海地區(qū)全行業(yè)的薪酬調(diào)研，選取有代表性的可以外部比較的崗位進行橫向?qū)Ρ?，選取樣本值比較全的人力、財務、IT等進對標；對標口徑：目標全面現(xiàn)金薪酬（基本工資+補貼+目標獎金+年終獎）

根據(jù)51job中的崗位層級及職責描述與德邦的層級進行匹配，而非僅看崗位稱謂在國內(nèi)物流行業(yè)對比中，薪酬數(shù)據(jù)主要為內(nèi)部調(diào)研結果類別51job職級50分位75分位德邦匹配層級匹配后對應薪資人力總監(jiān)239367357226高級總監(jiān)390000經(jīng)理146411203502總監(jiān)240000主管81990110825高級經(jīng)理127200財務總監(jiān)240119366137高級總監(jiān)390000經(jīng)理158492223765總監(jiān)240000主管76006103675高級經(jīng)理127200IT首席信息官256012402344高級總監(jiān)390000技術經(jīng)理110666154476總監(jiān)240000技術主管7210199011高級經(jīng)理157200技術工程師6035984654初級專員93000金融經(jīng)理181347250488總監(jiān)240000主管120705173273高級經(jīng)理127200專員7140897831專員85800國內(nèi)國際分結構同樣級別稱謂下薪資德邦低于順豐，考慮同樣成長周期，將德邦崗位稱謂錯一級進行比對，發(fā)現(xiàn)與順豐薪酬水平相當錯級后薪酬水平對比員工經(jīng)理高級經(jīng)理總監(jiān)總裁1年初級專員1年2年2-4年員工高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總經(jīng)理1.5年1-2年1-2年2年錯級后德邦目標現(xiàn)金薪酬居于順豐的現(xiàn)金薪酬范圍之中，具有相當?shù)母偁幜?。順豐德邦國內(nèi)國際分結構1920與8家國際領先物流企業(yè)對標，德邦現(xiàn)金薪酬不具有競爭力對標結論：與物流行業(yè)的國際巨頭及領先企業(yè)相比目標全面現(xiàn)金薪酬：均未達到25分位全面薪酬：均未達到25分位目標全面現(xiàn)金薪酬（單位：萬元）全面薪酬（單位：萬元）國內(nèi)國際分結構所屬集團公司中文名稱所屬行業(yè)FedEx聯(lián)邦快遞（中國）有限公司物流聯(lián)邦快遞國際貨運代理服務（上海）有限公司物流UPSUPS聯(lián)合包裹運送服務公司物流TNT天地國際運輸代理（中國）有限公司物流DHL中外運敦豪國際航空快件有限公司運輸敦豪全球貨運（中國）有限公司物流DHLSupplyChain物流SF順豐速運（集團）有限公司物流8家物流領先企業(yè)名單國內(nèi)國際分結構2122德邦崗位級別國際物流領先企業(yè)對應級別年齡（歲）德邦國際領先物流企業(yè)副總裁總監(jiān)-34.045.0

高級總監(jiān)高級經(jīng)理-31.040.0

總監(jiān)中級管理人員29.837.7高級經(jīng)理主管+28.534.2經(jīng)理主管-26.731.1員工一般職員24.130.8由于德邦的快速晉升機制，相似的崗位下員工的年齡較物流領先企業(yè)更低一些，所以直接進行薪酬對標不占優(yōu)勢由于：德邦屬于起步較晚，但發(fā)展迅速的民營企業(yè)，對標公司屬于全球領先的物流巨頭，企業(yè)發(fā)展階段不同，對標數(shù)據(jù)直接運用具有一定的難度。德邦的快速晉升模式與外企不同，并且德邦的專業(yè)管理領域人員在相應職能領域工作時間較短，屬于初級階段，尚不具備與領先物流企業(yè)的可比性，所以絕對性對標在數(shù)據(jù)上會“比較吃虧”。國內(nèi)國際分結構23基于對年齡的分析，如果將德邦錯半級進行檢驗，發(fā)現(xiàn)德邦現(xiàn)金薪酬逐步擁有競爭力，全面薪酬層級較高者競爭力明顯目標全面現(xiàn)金薪酬（單位：萬元）全面薪酬（單位：萬元）對標結論：與物流行業(yè)的國際巨頭及領先企業(yè)相比目標全面現(xiàn)金薪酬：band8以上均超過50分位全面薪酬：Band8以上均超過50分位國內(nèi)國際分結構固定工資/浮動工資比較：1.對于職能及運營崗位，德邦與國際領先企業(yè)的結果比較類似24職能及運營崗位層級國際領先物流企業(yè)Deppon固定浮動固定浮動band1082.8%17.2%71.0%29.0%band986.8%13.3%69.2%30.8%band888.7%11.3%75.0%25.0%band789.8%10.2%76.4%23.6%band690.3%9.7%80.5%19.5%band591.4%8.6%91.0%9.0%原因分位：1、研究數(shù)據(jù)口徑，發(fā)現(xiàn)國際領先物流企業(yè)獎金分為固定獎金和績效獎金兩部分，固定獎金比例大于績效獎金比例。2、德邦目前考核機制PBC4是保底績效，所以將這部分折算進固定部分。統(tǒng)一與外企的計算口徑。公式變?yōu)椋汗潭ú糠?（原固定工資+PBC4保底績效）/浮動結論：德邦固浮比在band6以上小于物流領先企業(yè)調(diào)整后結論：在相同口徑下，德邦固浮比與國際領先物流企業(yè)非常相似。建議對職能及運營崗位，維持現(xiàn)在的固浮比例層級國際領先物流企業(yè)Deppon固定浮動固定浮動band1082.8%17.2%82.3%17.7%band986.8%13.3%81.3%18.7%band888.7%11.3%84.4%15.6%band789.8%10.2%85.2%14.8%band690.3%9.7%87.5%12.5%band591.4%8.6%94.0%6.0%國內(nèi)國際分結構固定工資/浮動工資比較：2.對于經(jīng)營類崗位，德邦Band6以上均小于國際物流領先企業(yè)層級國際領先物流企業(yè)Deppon固定浮動固定浮動band1084.4%15.7%73.4%26.6%band979.3%20.7%66.4%33.6%band887.5%12.5%67.5%32.5%band788.3%11.7%73.3%26.7%band689.1%10.9%80.9%19.1%band586.2%13.7%90.0%10.0%結論：德邦固浮比在band6以上小于國際物流領先企業(yè)，體現(xiàn)了高速發(fā)展企業(yè)對經(jīng)營類崗位的激勵導向建議：通過薪酬總包控制和績效考核的完善，增強浮動薪酬的激勵性經(jīng)營類崗位國內(nèi)國際分結構25福利比較：1.比較福利占全面薪酬比例，發(fā)現(xiàn)德邦與國際物流企業(yè)采用了不同的福利策略26比較結果：國際領先物流公司層級越高，福利占比越小，德邦與之相反。原因：企業(yè)的激勵理念不同，德邦非常重視員工福利，層級越高，福利越多；而國際領先物流公司的福利主要分為法定福利、補充福利及俱樂部等，福利在一定層級之上就不再有特殊的優(yōu)勢，由于高層及現(xiàn)金薪酬增長速度遠大于福利增長速度，所以呈現(xiàn)下降的趨勢數(shù)據(jù)口徑：福利中包含社保公積金（公司所交部分）、配車、公司承擔的汽車維護費用、俱樂部層級國際領先物流企業(yè)的福利占全面薪酬比例德邦福利占全面薪酬的比例Band1010.1%20.9%Band915.4%21.7%Band820.4%21.0%Band724.5%18.0%Band625.8%15.1%Band526.6%13.0%國內(nèi)國際分結構福利比較：2.德邦的福利項目擁有自身的特色，主要分為法定福利與工作生活平衡兩類，國際領先物流企業(yè)還擁有補充類福利和退休、儲蓄等27德邦福利親情無限親情1+1集體婚禮結婚賀禮生小孩賀禮小孩營養(yǎng)費小孩教育費雙語幼兒園、小學學費贊助健康人生社保公積金體檢個人提升EMBA/培訓出國考察其它配車高爾夫……社保轎車公司宿舍退休計劃留用獎金公積金轎車維護租房儲蓄計劃補充保險費補充住房基金俱樂部補充醫(yī)療費用住房貸款國際領先物流企業(yè)福利構成目前德邦沒有的福利對比結論：德邦福利內(nèi)容豐富，缺少補充類福利，更關注員工的家庭及個人發(fā)展，可能由于員工年齡小，對儲蓄計劃、退休計劃類型的福利尚沒有涉及德邦特有的福利國內(nèi)國際分結構針對目前德邦薪酬體系的關鍵發(fā)現(xiàn)，找出相應的關鍵優(yōu)化點，從而指引薪酬設計方案成本視角管理視角市場視角員工視角成本壓力和利潤導向需要更加重視人力成本控制，公司層面尚未形成薪酬總包控制的意識從上到下建立人力成本控制機制公司層面尚未建立全面薪酬概念目前薪酬機制不能滿足對特定人群進行資源傾斜缺乏對一線人工成本控制機制定、調(diào)薪機制不完善區(qū)域系數(shù)需要完善建立全面薪酬模型，優(yōu)化薪酬結構建立寬帶薪酬體系

建立一線定薪及薪酬總包控制機制完善薪酬管理機制與國內(nèi)企業(yè)比，競爭力明顯與國際領先物流企業(yè)相比較低層級沒有競爭力，高層級者擁有競爭力德邦福利具有鮮明的特色合理對標國內(nèi)、國外薪酬數(shù)據(jù)，完善自身薪酬定位與設計，強化總薪酬優(yōu)勢性宣傳

優(yōu)化薪酬結構設計員工對全面薪酬的理解不足強化理念，并加大宣傳分析視角關鍵發(fā)現(xiàn)關鍵優(yōu)化點薪酬設計薪酬結構設計薪酬水平設計薪酬管理機制薪酬理念與定位寬帶薪酬應用2829匯報框架1項目回顧與進展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設計成果4薪酬套改策略及計劃3.2薪酬水平設計3.3寬帶薪酬的應用3.4薪酬總額的控制3.1薪酬理念及策略IBM認為員工全面薪酬不僅僅包括薪酬，生活、健康和職業(yè)生涯也是重要的組成部分彈性工作安排Flexibleworkarrangements家庭支持計劃FamilySupportprograms長期休假計劃LeavePrograms多元化方案DiversityPrograms老員工關懷ServiceRecognitionIBM職業(yè)發(fā)展

CareerSmart輪崗Jobchange職務調(diào)動Mobility學習機會Learningopportunities導師制Mentoring健康關懷HealthCare福利項目WellBeingPrograms其他福利計劃Otherbenefits職位分類界定固定薪酬Salary浮動薪酬VariablePay長期激勵（股權）LongTermIncentives-Equity現(xiàn)金留任計劃CashRetention獎勵與認可Awards&Recognition30yourmoneyyourcareeryourlifeyourhealth不同層級員工的關注點層級關注點應屆生能力提升、快速晉升、薪酬福利員工職業(yè)發(fā)展、快速晉升經(jīng)理/高級經(jīng)理能力提升、快速晉升、薪酬福利總監(jiān)及以上家庭生活、薪酬福利對德邦不同層級的員工進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)不同群體對薪酬福利的需求不同，這為設計德邦的全面薪酬體系提供了很好的輸入31數(shù)據(jù)來源：人力資源咨詢項目調(diào)研問卷職業(yè)發(fā)展薪酬福利建議德邦提煉全面薪酬模型，統(tǒng)領薪酬設計思想，這樣不僅可以優(yōu)化資源配置，還可以突出有針對性的進行內(nèi)外宣傳32快速的發(fā)展完善的福利有競爭力的薪酬快速晉升輪崗職務調(diào)動學習機會導師制族群序列劃分固定薪酬浮動薪酬長期激勵現(xiàn)金留任計劃全程無憂親情1+1法定福利集體婚禮俱樂部活動體檢綜合市場對標分析與德邦目前薪酬情況，得出德邦的薪酬策略33薪酬策略：Band5-band7現(xiàn)金薪酬對國內(nèi)企業(yè)采取適度領先（大于50分位）策略，對國際物流企業(yè)采取跟隨策略（25分位），關鍵是通過快速晉升，以及相對人性化的福利，使全面薪酬具備一定的競爭力。Band8及以上現(xiàn)金薪酬對國內(nèi)企業(yè)采取局部領先策略（50-75分位），對國際物流企業(yè)采取緊密跟隨策略（50分位），同時通過個性化的高端福利，使全面薪酬具有良好的競爭力?？焖俚陌l(fā)展是職業(yè)發(fā)展路徑的一部分，完善的福利將在下次匯報呈現(xiàn)，本次匯報主要針對有競爭力的薪酬進行設計34快速的發(fā)展完善的福利有競爭力的薪酬快速晉升輪崗職務調(diào)動學習機會導師制族群序列劃分固定薪酬浮動薪酬長期激勵現(xiàn)金留任計劃全程無憂親情1+1法定福利集體婚禮俱樂部活動體檢快速的發(fā)展完善的福利35匯報框架1項目回顧與進展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設計成果4薪酬套改策略及計劃3.2薪酬水平設計3.3寬帶薪酬的應用3.4薪酬總額的控制3.1薪酬理念及策略薪酬設計的關鍵概念、公式、設計要點：級差/帶寬/重疊度A崗位級別級差帶寬重疊度a1a3b1b3a2b2B崗位級別級差=—————b2-a2a2級差定義：級差代表該崗位級別相比較高一崗位級別的增幅，是表示崗位級別價值差距反映在崗位級別之間薪酬中位值的差距幅度。設計要點：根據(jù)職位價值的差異，確保職位價值差異導致的薪酬的差異在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)，對德邦來說,既要體現(xiàn)快速晉升的思想，又要滿足寬帶薪酬的方式，因此較低層級級差適當縮小，且隨著級別升高，級差逐漸增大。帶寬=—————a3-a1a1帶寬定義：代表該崗位級別薪酬變動的最大差異范圍；為崗位級別薪酬的最大值與最小值的差距與最小值的比值。設計要點：帶寬是體現(xiàn)和服務于績效和能力的，一般情況下崗位級別越高，帶寬越大，對德邦來說，寬帶設計既要體現(xiàn)“小步快跑、寬幅可調(diào)”,還要考慮到一個人的職業(yè)成長周期。重疊度=————a3-b1a3-a1重疊度定義：重疊度是由級差與帶寬確定后，共同作用而產(chǎn)生。其代表某一崗位級別的薪酬帶寬與下一崗位級別帶寬交疊的范圍。設計要點：體現(xiàn)不同的激勵文化，并因行業(yè)不同而表現(xiàn)出不同的差異。對于德邦這種處于快速成長期的企業(yè)，能夠提供較多的晉升的機會，因此，根據(jù)經(jīng)驗，確保重疊度控制在10%－30%左右。36根據(jù)德邦的薪酬策略，結合寬帶薪酬設計的關鍵公式與概念，得出德邦的月度寬帶薪酬表37崗位級別最小值25分位中位值75分位最大值帶寬級差重疊度BandD120%80%20.43%Band10110%74%19.75%Band9105%72%18.22%Band8100%70%15.62%Band790%65%12.99%Band680%60%10.19%Band570%

38同時得出德邦的月度薪酬寬帶圖，可以看出德邦現(xiàn)在的薪酬可以較好的套進寬帶，并擁有一定的上升空間●中位值▲現(xiàn)行工資75分位50分位25分位級差72%帶寬90%一般情況下崗位級別越高，帶寬越大，同時設計合格的一套薪酬寬帶最好穩(wěn)定兼容2-3年，考慮到德邦人才成長周期（band5-band7均為一年半左右，band8為2-3年），故將其設計成了“小步快跑，寬幅增大”的模式，如band7帶寬90%，band9帶寬105%.帶寬105%德邦低層級人員快速晉升，高層級人員實現(xiàn)自身價值，積累沉淀，并考慮薪酬體系平穩(wěn)過渡，低層級極差較低，高層級極差逐步增大重疊度20.43%重疊度19.75%對于德邦這種處于快速成長期的企業(yè)，能夠提供較多的晉升的機會，因此，根據(jù)經(jīng)驗，確保重疊度控制在10%－30%左右，并隨崗位層級增高重疊度增高，如Band9與Band10重疊度19.75%小于Band10與BandD的重疊度20.43%.級差70%39匯報框架1項目回顧與進展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設計成果4薪酬套改策略及計劃3.2薪酬水平設計3.3寬帶薪酬的應用3.4薪酬總額的控制3.1薪酬理念及策略應屆生定薪儲備、進職能

選用育留40全新的寬帶薪酬設計可以較好的支持德邦的人才管理體系晉升營業(yè)部定薪關鍵序列定薪輪崗認證降職降薪年度調(diào)薪應屆生定薪原則：根據(jù)族群序列以及員工素質(zhì)能力入檔41不同的族群序列分別定薪；社招薪資定位國內(nèi)市場50分位，校招（管理培訓生）薪資定位國內(nèi)市場75分位；本科生及本科以下學歷薪資層級定位band5，碩士生band6，博士生band8；給予優(yōu)秀的應屆生特殊薪資，人數(shù)占校招人數(shù)的10%，錄用標準由招聘管理部制定，薪酬總包由薪酬績效管理部管控。本科生碩士生博士生B5B6B8B7選用育留原則1600063504250$招聘費用總包優(yōu)秀應屆生（校招人數(shù)的10%）招聘管理部薪酬績效管理部B534005700IT軟件測試、維護等4250IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理4750IT（優(yōu)秀）5250員工儲備、進職能調(diào)薪：員工儲備成績前50%進職能后進行調(diào)薪42區(qū)別調(diào)薪，體現(xiàn)內(nèi)部激勵性：從公司總體人才規(guī)劃出發(fā)，考慮員工職業(yè)生涯發(fā)展，宣傳快速晉升，鼓勵員工能力提升，并對后備人才給予激勵。1、鼓勵員工參加儲備，轉(zhuǎn)正3個月即有資格參加2、員工儲備成績前50%進職能后進行10%幅度的調(diào)薪員工儲備、進職能薪資調(diào)整B5薪酬幅寬儲備前薪資薪資水平變化情況儲備前50%進職能調(diào)薪10%調(diào)薪策略儲備成績前50%的員工，進入職能后薪酬上調(diào)10%，即該員工從4250到4675。進入職能后，每年通過績效、工齡等因素進行普調(diào)。選用育留340057004250以某員工為例4675原則此次晉升調(diào)薪幅度為11%5200B6晉升調(diào)薪：寬帶薪酬可以更靈活的支持晉升體系，并且節(jié)省成本以員工晉升經(jīng)理為例B5B63600665072005200選用育留明確標準，體現(xiàn)快速晉升吸引力：為鼓勵員工快速晉升，提高員工專業(yè)素養(yǎng)和管理能力，滿足公司快速發(fā)展，建立小步快跑、持續(xù)激勵的薪酬策略。方案：職位晉升一級，薪資調(diào)整至上一層級薪酬寬帶的最小值，半年后根據(jù)績效表現(xiàn)調(diào)整至現(xiàn)行薪酬水平原則43原方案新舊薪酬體系對比類別原薪酬體系寬帶薪酬老經(jīng)理普漲8%至72001、績優(yōu)（占10%）調(diào)薪15%至76002、績中（占30%）調(diào)薪8%至72003、一般（占60%）調(diào)薪2%至6800新晉升經(jīng)理調(diào)薪至7200轉(zhuǎn)正后為5200；半年后，調(diào)整至6650成本節(jié)省2013年1894萬2014年5335萬B5B63600665072005200寬帶方案老經(jīng)理新晉升經(jīng)理68007600晉升調(diào)薪：寬帶薪酬可以更靈活的支持晉升體系，并且節(jié)省成本以員工晉升經(jīng)理為例B5B63600665072005200選用育留明確標準，體現(xiàn)快速晉升吸引力：為鼓勵員工快速晉升，提高員工專業(yè)素養(yǎng)和管理能力，滿足公司快速發(fā)展，建立小步快跑、持續(xù)激勵的薪酬策略。方案：職位晉升一級，薪資調(diào)整至上一層級現(xiàn)行薪酬水平原則44原方案新舊薪酬體系對比類別原薪酬體系寬帶薪酬老經(jīng)理普漲8%至72001、績優(yōu)（占10%）調(diào)薪15%至76002、績中（占30%）調(diào)薪8%至72003、一般（占60%）調(diào)薪2%至6800新晉升經(jīng)理調(diào)薪至7200轉(zhuǎn)正后為6650成本節(jié)省2013年970萬2014年4290萬B5B63600665072005200寬帶方案老經(jīng)理新晉升經(jīng)理68007600營業(yè)部定薪：寬帶薪酬體系可以支持根據(jù)人的能力不同對營業(yè)部進行區(qū)別定薪45B6薪酬幅寬最大值最小值營業(yè)部分類入寬帶(基本工資)C類營業(yè)部B類營業(yè)部A類營業(yè)部說明：C類營業(yè)部定位在現(xiàn)有水平

B類營業(yè)部定位比C類上浮5%A類營業(yè)部定位比B類上浮5%*類營業(yè)部480050005300人力資源部和事業(yè)部根據(jù)營業(yè)部經(jīng)理的能力和營業(yè)部特點將營業(yè)部劃分三類責任部門人力資源部事業(yè)部職責根據(jù)區(qū)域內(nèi)營業(yè)部經(jīng)理的工齡、勝任力、儲備成績等對營業(yè)部經(jīng)理進行能力分類根據(jù)區(qū)域內(nèi)營業(yè)部經(jīng)理的能力和營業(yè)部的特點將營業(yè)部按6:3:1的比例進行分類，分為C、B、A類營業(yè)部選用育留關鍵序列定薪：專業(yè)族群的關鍵序列薪酬帶寬相對一般序列的薪酬帶寬高15%46族群關鍵序列市場產(chǎn)品與價格網(wǎng)絡規(guī)劃線路規(guī)劃網(wǎng)點規(guī)劃場地規(guī)劃營運標準與優(yōu)化車輛與設備研究戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃信息技術IT規(guī)劃與需求財務金融與證券序列340015%一般序列關鍵序列專業(yè)族群關鍵序列定薪策略選用育留專業(yè)族群的關鍵序列薪酬帶寬相對一般序列的薪酬帶寬要高15%初次新舊體系切換不對關鍵序列單獨調(diào)薪，在后續(xù)調(diào)薪中再有針對性的上浮調(diào)薪幅度。薪酬帶寬B5B5570060503400薪酬帶寬1.建立對關鍵序列的審核回顧機制，每年年底根據(jù)德邦的戰(zhàn)略規(guī)劃對關鍵序列進行審核回顧2.根據(jù)德邦的實際需求適當增減關鍵序列，特別關注德邦“自己這塊地長不出來的”。關鍵序列管理輪崗調(diào)薪：寬帶薪酬體系較好的支持人才培養(yǎng)與崗位輪換47輪崗調(diào)薪因公司發(fā)展需要參與接班人計劃進行輪崗，薪資上調(diào)10-20%。7700B6最大值9300最小值52007000輪崗選用育留原則策略：1、當認證成功并且通過考察期后認證等級晉升到上一層級，薪資按照晉升調(diào)整策略執(zhí)行。如路徑1。2、當員工在認證后的崗位層級上，每年根據(jù)績效、能力等進行年度統(tǒng)一調(diào)薪，即在同一層級內(nèi)調(diào)薪。如路徑2。認證調(diào)薪：認證實行晉升調(diào)薪策略，在同一層級內(nèi)每年根據(jù)績效、能力等進行年度統(tǒng)一調(diào)薪48通過認證簡化原認證操作方式，不再實行同一層級內(nèi)初中高級3個級別，認證通過后實行晉升調(diào)薪策略。同一層級采用年度調(diào)薪方式。原則當員工通過認證后，其崗位級別轉(zhuǎn)換成新職位的相應崗位級別，其職檔按照現(xiàn)有的薪酬水平向上調(diào)薪。崗位層級認證職稱bandD

band10首席專家band9專家band8資深專員band7高級專員band6中級專員band5初級專員2Band5薪酬幅寬57003400中位值Band6930052001調(diào)整前薪資降職后薪資變化情況選用育留590064004900降職降薪的薪酬理念對比49降職降薪的薪酬理念考慮因素能上能下降職不降薪企業(yè)文化狼性家庭文化完全績效導向包容重短期發(fā)展長遠視角人力資源管理理念以崗位價值為核心以人的能力為核心選用育留降職調(diào)薪：寬帶薪酬體系可以支持總監(jiān)級以下員工結合崗齡確定降薪方式，總監(jiān)級及以上采用降職不降薪的方式的實現(xiàn)509000B6B7最大值15600最小值8200最大值9300最小值52001470090009300降職降薪9000B6B7最大值15600最小值8200最大值9300最小值520014700900014700降職不降薪類別Band6-Band7Band8Band9Band10崗齡1年半內(nèi)（含）崗齡1年半以上降職降薪√

降職不降薪

√√√√降職調(diào)薪原則1、降職不降薪：基本薪資不降，考核降，福利降；2、降職降薪：基本薪資下調(diào)至下一層級最高薪資（若現(xiàn)有薪資已經(jīng)低于下一層級最高薪資，則薪資不變），考核降，福利降；3、次年根據(jù)降職后層級的調(diào)薪原則進行調(diào)薪。選用育留降職調(diào)薪使用對象3個月6個月18個月上手勝任穩(wěn)定經(jīng)理、高級經(jīng)理成長曲線數(shù)據(jù)來源：崗位薪酬項目組調(diào)研數(shù)據(jù)建立2013年薪酬套改調(diào)薪評價標準，合并新舊薪酬體系切換與年度調(diào)薪薪酬套改評價因素表0分1分2分3分4分權重客觀數(shù)據(jù)工作年限1年以內(nèi)1～3年3～5年5～8年8年以上20%個人業(yè)績P4P3P2P2+P140%直線經(jīng)理評估業(yè)務能力低較低中等較好優(yōu)秀40%根據(jù)員工的PBC、能力、經(jīng)驗等維度，評定明年的漲薪幅度：51類別建議調(diào)薪幅度達標條件達標分數(shù)A類上調(diào)幅度15%工作5～8年以上，薪酬水平在該層級下半?yún)^(qū)，業(yè)務能力優(yōu)秀，個人業(yè)績優(yōu)秀3.7B類上調(diào)幅度10%工作3～5年以上，薪酬水平在該層級下半?yún)^(qū)，業(yè)務能力較好，個人業(yè)績優(yōu)秀3.3C類上調(diào)幅度5%工作1～3年以上，薪酬水平在該層級中位區(qū)，業(yè)務能力較好，個人業(yè)績較好2.5D類上調(diào)幅度2%工作1～3年以上，薪酬水平在該層級中位區(qū)，業(yè)務能力一般，個人業(yè)績一般1.7E類不調(diào)甚至降薪其他/示例選用育留能力高平均調(diào)薪幅度中低不調(diào)整低中高略高于平均幅度略高于平均幅度調(diào)薪幅度最高績效+經(jīng)驗略低于平均幅度略低于平均幅度平均調(diào)薪幅度平均調(diào)薪幅度52匯報框架1項目回顧與進展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設計成果4薪酬套改策略及計劃3.2薪酬水平設計3.3寬帶薪酬的應用3.4薪酬總額的控制3.1薪酬理念及策略目的原則目的：薪酬總額可控的前提下，提高薪酬分配的效率,保障公司在市場中的競爭力原則：內(nèi)部——自上而下，與效益掛勾設置薪酬費用率等指標觀察、監(jiān)控薪酬使用效率和成本控制外部——自下而上，與外部接軌每年參考物流行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)，進行總額調(diào)整具體做法薪酬總額預算：人力資源部根據(jù)年度人力資源規(guī)劃、物流行業(yè)薪酬變化、調(diào)薪額度預測等提出年度薪酬總額建議，并根據(jù)當年收入、利潤預測，計算薪酬費用率等相關指標，參考薪酬總額變化情況，確定薪酬總額預算薪酬總額管理：人力資源部負責對薪酬總額的日常管理和監(jiān)控薪酬總額決算：年末，根據(jù)公司經(jīng)營效益實現(xiàn)情況，測算、申請確定公司績效系數(shù)薪酬總額是人力成本的重要組成部分，其制定應與企業(yè)效益掛勾，并與外部市場接軌，進行科學地預測薪酬總額薪酬總額＝固定收入（工資+津貼）+福利（企業(yè)交納部分）+浮動收入（獎金）公司實際效益將影響薪酬總額，體現(xiàn)在浮動收入與企業(yè)組織績效的掛勾獎金總額獎金總額＝月度/季度/半年度績效獎金+年終獎+單項獎+特殊獎勵，獎金總額由公司效益、固定收入+福利總額決定績效獎金與年終獎根據(jù)基數(shù)和績效結果發(fā)放固定收入+福利浮動收入（獎金）53薪酬總額要基于下圖的控制流程，進行完善管理根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃和上一年度薪酬成本對當年薪酬成本進行預算。確定R=當年預算薪酬成本/當年預算營業(yè)收入考慮因素：參考國內(nèi)同行業(yè)水平在保證稅前利潤的前提下，薪酬成本的增長率小于等于收入的增長率當年可分配總薪酬根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃和上一年度情況預算當年總薪酬成本年底實際的稅前利潤達到或超過年初預算的稅前利潤R=年初預算的總薪酬成本年初預算的營業(yè)收入年內(nèi)實際總薪酬=年內(nèi)實際營業(yè)收入×R降低R（如需要）達到或超過年初預算的稅前利潤是否提留：特別獎勵基金(用于專項獎、特殊獎勵等）預發(fā)：固定工資+津貼＋福利＋月度/季度/半年度績效獎金當年可發(fā)放總薪酬公司當年年終可發(fā)放獎金54以2013年預算數(shù)據(jù)模擬此流程：當年可分配總薪酬根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃和上一年度情況預算當年總薪酬成