天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院

《公司運(yùn)營沙盤模擬》

實驗報告

班級___________________________

學(xué)號___________________________

學(xué)生姓名

《公司運(yùn)營沙盤模擬》實驗報告

【實驗時間】2023.09-2023.11

【實習(xí)組人員】

CEO：

CEO助理：

財務(wù)總監(jiān)：

財務(wù)助理：

生產(chǎn)總監(jiān)：

營銷總監(jiān)：

采購總監(jiān)：

【實驗?zāi)康摹?/p>

從公司沙盤經(jīng)營模擬中系統(tǒng)了解真實公司的運(yùn)營過程，身臨其境的進(jìn)行操作,真正感

受一個公司經(jīng)營者直面的市場競爭的精彩與殘酷,承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險與責(zé)任。在模擬過程中體

悟公司經(jīng)營管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握公司經(jīng)營的重要技能和要領(lǐng)。

【實驗結(jié)果】

實驗報告撰寫概要如下：

1.對沙盤模擬課程的總體感受和領(lǐng)悟

清楚結(jié)識公司運(yùn)營沙盤模擬的性質(zhì)，通過公司沙盤模擬操作對公司整體的結(jié)識。

2.角色體會

對于自己在公司運(yùn)營沙盤模擬中所擔(dān)任的角色進(jìn)行分析，概述其職責(zé)，通過沙盤模擬操

作深刻分析其重要性及其在整個運(yùn)營操作中的具體任務(wù)分析。

3.經(jīng)營結(jié)果分析以及心得、經(jīng)驗總結(jié)（目前經(jīng)營的局限性，產(chǎn)生的因素以及未來努力的

方向）

對自己所擔(dān)任的職責(zé)以及所在小組經(jīng)營公司整體運(yùn)營的結(jié)果進(jìn)行分析，分析經(jīng)營過程

中所存在的問題、局限性，以及所產(chǎn)生的因素，可以適當(dāng)運(yùn)用一些圖表或者財務(wù)指標(biāo)，指出

公司未來發(fā)展的方向。

+本學(xué)期的公司創(chuàng)建與運(yùn)營模擬課程已經(jīng)結(jié)束,十二周的學(xué)習(xí)和實際操作讓

我在這門實驗課中收獲頗多，體會到了在理論課程中體會不到的感受。接下來

我想從以下幾個方面具體談?wù)勛约簩@門課程的結(jié)識和體會。

一、對沙盤模擬課程的總體感受和領(lǐng)悟

ERP沙盤模擬通過公司經(jīng)營沙盤來模擬公司運(yùn)營狀況，讓我們在分析市場、

制定戰(zhàn)略、進(jìn)行預(yù)算、組織生產(chǎn)、營銷策劃和財務(wù)結(jié)算等一系列活動中體會公司

經(jīng)營運(yùn)作的全過程，真切地感受公司經(jīng)營者面臨的市場競爭和應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的風(fēng)險和

責(zé)任。當(dāng)公司面臨困境時，我們會著實地感到緊張，冥思苦想，制定應(yīng)急方案，是

公司可以轉(zhuǎn)危為安；當(dāng)公司賺錢時，我們也會實實在在感到快樂，找到經(jīng)營的信

心，繼續(xù)努力，以獲取更大的利潤。在操作中，我深切感受到了團(tuán)隊合作的重要

性，個人的能力和精力都是有限的，在預(yù)算、計劃、操作、報表等環(huán)節(jié)中，都需

要小組各個成員之間的配合，只有每個成員都積極參與、互相配合，才干更高效

率地完畢任務(wù)，為公司帶來更大的效益。

在課程學(xué)習(xí)中，我發(fā)現(xiàn)每個專業(yè)之間都有互通的內(nèi)容，雖然我的專業(yè)是財務(wù)

管理,但并不代表自己不需要學(xué)習(xí)其他的知識，在這門課程中明顯地感覺到了自

己在專業(yè)知識方面的欠缺。通過學(xué)習(xí)，讓我學(xué)到了更多市場營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、財

務(wù)管理等方面的知識，希望在以后的生活學(xué)習(xí)中，能多加關(guān)注不同的專業(yè)領(lǐng)域，

更加注重培養(yǎng)自己的綜合能力。

二、角色體會

在公司經(jīng)營模擬中，我擔(dān)任第11組的生產(chǎn)總監(jiān),重要負(fù)責(zé)廠房購買、出售與

租賃,生產(chǎn)線的購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護(hù)、出售,產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)，管理體系認(rèn)證等工作。

生產(chǎn)總監(jiān)既是生產(chǎn)計劃的執(zhí)行制定者，又是生產(chǎn)過程的監(jiān)督者,對公司的一切生

產(chǎn)活動及產(chǎn)品負(fù)最終責(zé)任。作為生產(chǎn)總監(jiān)，必須考慮如何做出對的的生產(chǎn)決策，

進(jìn)行有效的計劃、組織和指揮,才干為公司節(jié)約成本,發(fā)明更高的收益。

一方面，通過度析市場的產(chǎn)品需求和價格趨勢，選擇研發(fā)的產(chǎn)品，制定出生

產(chǎn)計劃；另一方面，根據(jù)制定的生產(chǎn)計劃選擇需要的生產(chǎn)線的種類和條數(shù)，同時

選擇購買或是租賃廠房的類型；第三，根據(jù)需要，選擇開拓的市場和管理認(rèn)證體

系;第四，結(jié)合產(chǎn)能的預(yù)算，投放廣告，爭取訂單；第五，根據(jù)訂單適當(dāng)調(diào)節(jié)生產(chǎn)

計劃，是生產(chǎn)順利進(jìn)行,及時完畢訂單。

對生產(chǎn)總監(jiān)來說，不僅要熟悉自己的任務(wù)和職責(zé)，還要與公司采購、銷售和

財務(wù)部門做好溝通，了解營銷戰(zhàn)略，同時還應(yīng)控制財務(wù)承擔(dān)，合理控制庫存和生

產(chǎn)。

三、經(jīng)營結(jié)果分析

（一）第一輪經(jīng)營

在第一輪的經(jīng)營中，我們重要是進(jìn)行學(xué)習(xí)，了解每個環(huán)節(jié)，在老師的帶領(lǐng)下

嘗試經(jīng)營公司。在這輪中，由于沒有經(jīng)驗，且資金安排不合理等種種因素，可以

說是慘敗:在第三年的時候，在生產(chǎn)線、廠房、庫存都已變現(xiàn)出售的情況下還是破

產(chǎn)，不僅資金斷流，所有者權(quán)益也為負(fù)，成了18個組中經(jīng)營最差的小組。這一點

讓我們感到十分挫敗；通過度析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)我們存在著很多問題。

第一、貸款問題。在沒有進(jìn)行具體預(yù)算的情況下，我們盲目估算資金，貸了

期限為3年、80M的長期貸款。其實貸款加上我們原有的股東資本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于

我們第一年的資金需求，這就導(dǎo)致了閑置資金,并且我們還需要為此額外支付更

多的利息。除此之外，我們選擇貸款期限為3年是非常錯誤的決定。雖然3年付

清貸款后不必再每年支付那么多的利息，但是由于我們僅僅考慮到利息費(fèi)用的多

少,便因此忽略了實際情況:前3年，公司正處與剛剛創(chuàng)建和起步階段，賺錢能力

局限性，可以取得的利潤有限，在這個時候償還貸款無疑對公司是不利的。這就

導(dǎo)致了我們后來償貸困難、資金斷流。

第二、廠房置辦問題。在第一輪中，我們購買了大廠房，同時租了一個小廠房。

然而我們生產(chǎn)線最多的時候也只有5條，一個大廠房已經(jīng)足夠，卻還選擇租小廠

房，兩個廠房的生產(chǎn)線都沒有建滿，導(dǎo)致了不必要的浪費(fèi)。并且，我們沒有考慮

到后面的資金問題，只是覺得第一年的資金充足,便選擇購買大廠房;在后來的操

作中問題多多，資金也面臨困難，不得不把廠房貼現(xiàn)，以維持公司繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

第三、生產(chǎn)線建設(shè)問題。在這輪模擬中，我們小組建立了一條柔性生產(chǎn)線、

一條半自動生產(chǎn)線和三條手工生產(chǎn)線。半自動生產(chǎn)線和手工生產(chǎn)線雖然成本較

低，但是效率卻不高:每條生產(chǎn)線每年僅能生產(chǎn)一個產(chǎn)成品，雖有條生產(chǎn)線,產(chǎn)能

卻過低，銷售收入也隨之不高。

第四、產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)問題。本輪中，我們同時研發(fā)了Pl、P2和P3,對于我

們建立的生產(chǎn)線來說，三種產(chǎn)品種類有些多，每種都生產(chǎn)的話,都生產(chǎn)不多，并且

營銷方面,每個產(chǎn)品都需要投入相應(yīng)的廣告費(fèi)用；由于產(chǎn)能的因素,要準(zhǔn)確估計每

種產(chǎn)品的產(chǎn)能，以搶到合適的訂單就變成了一件不容易的事情。

第五、原材料采購問題。本輪中，我們的生產(chǎn)線都是次年的第一季度建成，

第一年沒有生產(chǎn)產(chǎn)品，在這一點上,我認(rèn)為是不合理的:P1產(chǎn)品的研發(fā)周期僅需

一個季度,手工線和半自動生產(chǎn)線的建設(shè)期也短于一年，因此我們本可以在第一

年中預(yù)先生產(chǎn)P1產(chǎn)品，次年集中生產(chǎn)其他產(chǎn)品，以獲取更大產(chǎn)能。再者，第一

年我們沒有采購原材料，而是在搶完訂單之后，在次年才開始定購原材料；然而

材料到庫需要時間,這樣一來，次年的前段時間一一至少一個季度,生產(chǎn)線是閑置

的。生產(chǎn)效率低的同時又有一段時間的閑置，產(chǎn)能理所應(yīng)當(dāng)不會太大。另一方面,

我們對原材料的庫存記錄了解不夠具體，計算出現(xiàn)失誤，使后期出現(xiàn)原材料局限

性、無法生產(chǎn)的情況,只好緊急采購原材料。

除上述問題之外，我們還存在其他一些細(xì)碎的問題，如準(zhǔn)備不充足,在電腦出

現(xiàn)故障時,不能及時用此外的電腦及時登錄,致使我們第三年未能搶到訂單等。

總而言之，第一輪的學(xué)習(xí)中，我們經(jīng)驗局限性,計劃不周，配合不夠，使得經(jīng)營

出現(xiàn)了很多問題。同時，通過本次學(xué)習(xí)，我們意識到了預(yù)算的重要性，只是想當(dāng)

然的安排資金，覺得公司可以生存下去是萬萬不可行的，一切都要用數(shù)據(jù)說話,僅

憑口頭安排,不通過嚴(yán)密周到的計算和計劃，公司不久便會走到盡頭。

（二）第二輪經(jīng)營

第二輪經(jīng)營是在我們通過第一輪的學(xué)習(xí)之后，沒有老師的帶領(lǐng)，自己真正開

始進(jìn)行模擬經(jīng)營。本輪開始之前，我們吸取上一輪的經(jīng)驗教訓(xùn)，深知一個好的開

始對公司尤為重要，對第一年的各項開支不斷進(jìn)行預(yù)算、確認(rèn)，并對第二、三年

的狀況進(jìn)行預(yù)測，保證前三年不會出現(xiàn)上次的資金斷流、權(quán)益為負(fù)的情況。本次

我們選擇建設(shè)一條全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)P2,并且以后不再轉(zhuǎn)產(chǎn)；考慮到轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用和

轉(zhuǎn)產(chǎn)周期問題，我們決定建兩條柔性生產(chǎn)線，在前期生產(chǎn)P2,后期轉(zhuǎn)產(chǎn)P3,節(jié)

省了轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用，節(jié)約了轉(zhuǎn)產(chǎn)時間。產(chǎn)品上，不再研發(fā)和生產(chǎn)P1。廠房方面，雖然

只有3條生產(chǎn)線，我們還是決定租一個大廠房，以備后來添加生產(chǎn)線；并且決定

暫時租用，在資金充足、公司運(yùn)營穩(wěn)定期再租轉(zhuǎn)買。有了較為準(zhǔn)確的預(yù)算之后，

我們根據(jù)預(yù)算,決定第一年貸款50M,期限為5年，以后有需要時，再結(jié)合實際情

況選擇長貸或短貸。

第一輪出現(xiàn)的問題在第二輪中大都有了很大的改善,雖然在訂單等方面會與

計劃不太同樣，但我們都會及時進(jìn)行改善、預(yù)算,最終得以平穩(wěn)地經(jīng)營六年,在償

貸之后也有了充足的資金購買廠房。相比于第一輪，第二輪的經(jīng)營算是成功的，

但是仍然存在問題。我們小組討論認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)在所有者權(quán)益方面積極思考,通過對

費(fèi)用表分析得出，除銷售收入外，其他的費(fèi)用基本是固定的，增長銷售收入，才

干使所有者權(quán)益有明顯地增長。止匕外，我們在第三輪的預(yù)算及營銷時發(fā)現(xiàn)，除了

自己開拓的市場和生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品，我們對其他的產(chǎn)品和市場需求關(guān)注太少，對

第三輪的市場開拓和廣告投入方面導(dǎo)致了不利影響。

（三）第三輪經(jīng)營

本輪是最后一輪模擬,規(guī)則也有了一些變化,最大的不利因素大約就是長貸

的最長年限縮短為4年。那么我們之前的計劃就不再合用，需要重新制定，爭取

在前四年獲取更大收益，才干保證第五年順利償貸。本認(rèn)為有了前兩輪的經(jīng)驗教

訓(xùn)I,第三輪應(yīng)當(dāng)會更加順利，結(jié)果卻出乎預(yù)料:一開始便陷入困境，由于馬虎大意,

填制報表時犯錯,第三年的所有者權(quán)益就成了負(fù)數(shù)，導(dǎo)致破產(chǎn)。

這次模擬中，廠房、產(chǎn)品研發(fā)方面和第二輪同樣;生產(chǎn)線方面，在上一輪的

基礎(chǔ)上，又增長了一條全自動生產(chǎn)線，用來生產(chǎn)P2；此外，開拓了除國際市場以

外的所有市場。本輪我們的產(chǎn)能有所提高，所以在第一次投放廣告的時候，我們

預(yù)期本地市場P1的競爭會劇烈一些,P2相對來說競爭會小一些,因此我們在本

地市場為投放了6M的廣告，希望可以多搶幾次訂單；在分析認(rèn)為競爭應(yīng)當(dāng)比較

劇烈的區(qū)域市場投放了3M的廣告，結(jié)合第二輪第一次投放廣告的結(jié)果，我們預(yù)

期兩個市場可以搶到3個訂單。就我們當(dāng)前的情況來說,至少要搶到2個訂單，

才干保證后期的經(jīng)營可以連續(xù)下去，然而出乎我們意料的是,9M廣告費(fèi)只搶了一

次訂單，只能賣出2個P2。由于這個意外，我們不得不重新調(diào)整生產(chǎn)計劃，延

遲后續(xù)生產(chǎn)，能往后延的盡量往后延。原材料部分也做到隨到隨用。經(jīng)營可謂是

小心翼翼，但是還是出現(xiàn)了差錯:在第三年的預(yù)算中，由于粗心,誤把資產(chǎn)負(fù)債表

中的股東資本60M填成70M,原本應(yīng)當(dāng)為負(fù)的所有者權(quán)益被算成了正的，在按照

預(yù)算操作過程中導(dǎo)致破產(chǎn),后來雖經(jīng)老師幫助，還是在第五年一開始由于資金斷

流破產(chǎn)。

此輪經(jīng)營中,我們忽略了上一輪第一名的第8組由于只生產(chǎn)單一產(chǎn)品P2被

很多組借鑒學(xué)習(xí)的因素，沒有充足考慮P2將出現(xiàn)的緊張的供遠(yuǎn)大于求的局面，

致使我們在一開始便出現(xiàn)危機(jī)。除此之外，在營銷方面，我們也是存在局限性的:

開始只在認(rèn)為競爭相對不太劇烈的市場上投放廣告,忽略了自認(rèn)為會搶不到訂單

的市場，雖然后來通過改善，通過在認(rèn)為沒有競爭優(yōu)勢的市場上投放1