績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)第一頁(yè)，共四十三頁(yè)。一、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容德、能、勤、績(jī)二、績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)工作業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)工作行為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)工作能力考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)工作態(tài)度考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)第二頁(yè)，共四十三頁(yè)。三、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定四、考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重第三頁(yè)，共四十三頁(yè)。常用的考評(píng)技術(shù)——比較法１．排序法

簡(jiǎn)單排序法

交替排序法2對(duì)比法

范例對(duì)比法逐一配對(duì)比較法（成對(duì)對(duì)比法）3．強(qiáng)制正態(tài)分布法第三節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法第四頁(yè)，共四十三頁(yè)。簡(jiǎn)單排序法第五頁(yè)，共四十三頁(yè)。示例部門：財(cái)務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3第六頁(yè)，共四十三頁(yè)。交替排序法例：評(píng)價(jià)等級(jí)最高的員工16273849510評(píng)價(jià)等級(jí)最低的員工第七頁(yè)，共四十三頁(yè)。交替排序法第八頁(yè)，共四十三頁(yè)。第九頁(yè)，共四十三頁(yè)。第十頁(yè)，共四十三頁(yè)。第十一頁(yè)，共四十三頁(yè)。頻率5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強(qiáng)制分布法第十二頁(yè)，共四十三頁(yè)。第十三頁(yè)，共四十三頁(yè)。常用考評(píng)方法——行為錨定評(píng)分法（BARS)量表評(píng)分法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合第十四頁(yè)，共四十三頁(yè)。示例：美國(guó)通用汽車公司的關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法美國(guó)通用汽車公司早在1955年擾開(kāi)始使用關(guān)鍵事件法對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司成立了專門的委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)工作。公司對(duì)關(guān)鍵事件的記錄方法有具體要求。在記錄每一關(guān)鍵事件時(shí)都應(yīng)包括以下要點(diǎn)：u

事實(shí)發(fā)生前的背景；u

發(fā)生時(shí)的環(huán)境；u

行為有效或無(wú)效的事實(shí)；u

事實(shí)后果受員工個(gè)人控制的程度。例如．一領(lǐng)班對(duì)其一下屬工作“協(xié)作性”有如下記錄：有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動(dòng)留下來(lái)加班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計(jì)劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。無(wú)故行為：總經(jīng)理今天來(lái)視察．杰克為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了查理的錯(cuò)誤，使得同事之間關(guān)系變得緊張，第十五頁(yè)，共四十三頁(yè)?！锝⑿袨殄^定量表的步驟：①選定績(jī)效評(píng)估要素。選取需要評(píng)估的要素，并對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行界定。②獲取關(guān)鍵事件。通過(guò)對(duì)工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。③將關(guān)鍵事件分配到評(píng)定要素中去。④由另外一組對(duì)工作同樣了解的人對(duì)關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時(shí)，在一定程度上（80%）一致的關(guān)鍵事件保留下來(lái)，作為最后使用的關(guān)鍵事件⑤對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定，看看分配到各個(gè)要素的各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級(jí)。第十六頁(yè)，共四十三頁(yè)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法維度：課堂教學(xué)技能優(yōu)秀：7·教師清楚、簡(jiǎn)明、正確地回答學(xué)生的問(wèn)題·當(dāng)試圖強(qiáng)調(diào)某一點(diǎn)時(shí)，教師使用例子6·教師用清楚、能使人明白的方式講課5中等：4·講課時(shí)教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習(xí)慣3·教師在班上給學(xué)生不合理的批評(píng)2極差：1·教師有遲到、曠課情況典型的行為錨定式評(píng)定量表包括7個(gè)或8個(gè)個(gè)人特征，被稱作“維度”，每—個(gè)都被—個(gè)7分或9分的量表加以錨定。它是用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)錨定每個(gè)特征。如下表所介紹的一個(gè)評(píng)估大學(xué)教授工作的例子：

第十七頁(yè)，共四十三頁(yè)。1一個(gè)女顧客持在本公司另一分店所購(gòu)女式襯衫，要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使該顧客大受感動(dòng)，當(dāng)場(chǎng)又另購(gòu)三件襯衫，一條裙子與一件上衣一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來(lái)，聲稱上周購(gòu)自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧的為她退換表示歉意，感謝她指出本店缺點(diǎn)歡迎以后多加監(jiān)督，結(jié)果使顧客滿意而去顧客說(shuō)本周從本店所購(gòu)一副手套嫌小了，要求換大一碼的。能禮貌為她退換一顧客要求將一件背心退款。未見(jiàn)瑕疵起先拒絕。后在顧客的堅(jiān)持下，終于接受其退貨為其退款當(dāng)一顧客要求退換一在本公司購(gòu)得的商品時(shí)，雖明知公司政策，該商品尚在規(guī)定退貨有效期，卻慌稱已過(guò)期限，無(wú)法在退一顧客持購(gòu)自本店男式大衣一件，說(shuō)才購(gòu)一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好接待，并同意為他更換襯里用理性方式處理了幾位持春節(jié)前購(gòu)物高潮中在本店購(gòu)得的商品，現(xiàn)節(jié)后又來(lái)退貨的顧客在顧客要求將已購(gòu)商品更換另一顏色或式樣的貨品時(shí)，予以拒絕，態(tài)度粗魯，令顧客惺惺而去一老年婦女要求更換剛購(gòu)得的圍巾，說(shuō)原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出混有大量人造毛，保溫不良。對(duì)此開(kāi)始不理，繼則粗暴拒絕，指責(zé)顧客自己粗心，最后發(fā)生爭(zhēng)吵，破口大罵顧客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6百貨店售貨員對(duì)待顧客投訴態(tài)度行為錨定評(píng)分表第十八頁(yè)，共四十三頁(yè)?？?jī)效考評(píng)的新技術(shù)MBOBSCKPI第十九頁(yè)，共四十三頁(yè)。MBO目標(biāo)管理是一種計(jì)劃方法，但作為一種績(jī)效評(píng)估工具許多研究證明它更具有有效性。這些研究認(rèn)為，目標(biāo)管理通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提高工作績(jī)效，也就是說(shuō)，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。研究進(jìn)一步指出，當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，當(dāng)雇員得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)雇員因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們表現(xiàn)得最好。第二十頁(yè)，共四十三頁(yè)。目標(biāo)設(shè)定的SMART原則l

S(specialresults)：目標(biāo)是明確具體的l

M(measured)：目標(biāo)結(jié)果可用數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)定l

A(accepted)：目標(biāo)是合理的，能夠讓員工接受，而且具有一定挑戰(zhàn)性l

R(relevant)：個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)是一致的，并與員工發(fā)展結(jié)合在一起l

T(time)：目標(biāo)中應(yīng)包括合理的時(shí)間限定第二十一頁(yè)，共四十三頁(yè)。案例比爾·斯通的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)管理計(jì)劃姓名：比爾·斯通公司：佛羅里達(dá)分公司職務(wù)：推銷員經(jīng)理：理查德·本森目標(biāo)預(yù)計(jì)完成日期1．積極增加在我管轄地區(qū)的公司股份繼續(xù)2．除現(xiàn)有的顧客外，開(kāi)辟新的客戶每天3．進(jìn)一步了解熟悉公司的各種產(chǎn)品越快越好4．爭(zhēng)取到這一季度結(jié)束時(shí)產(chǎn)品銷售量為326000美元6月30日5．改善與顧客的關(guān)系繼續(xù)6．為了發(fā)展我的管理潛力，計(jì)劃今年在大學(xué)里讀一門課程12月31日第二十二頁(yè)，共四十三頁(yè)。為什么績(jī)效測(cè)量如此重要小王旅行的故事小王開(kāi)車長(zhǎng)途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧?。他已開(kāi)了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程表估計(jì)自己開(kāi)得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開(kāi)了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來(lái)的旅程中，小王開(kāi)得更慢了，肯定自己不會(huì)再接到罰單。又過(guò)了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住——原來(lái)汽油用完了！第二十三頁(yè)，共四十三頁(yè)。為什么績(jī)效測(cè)量如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測(cè)量?jī)x器——速度計(jì)與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等第二十四頁(yè)，共四十三頁(yè)。為什么績(jī)效測(cè)量如此重要啟示：測(cè)量對(duì)直接控制行為與間接控制績(jī)效都非常重要——正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效改進(jìn)大有幫助——正如速度計(jì)與油量表的作用似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績(jī)效的改善——正如里程表和手表選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來(lái)運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對(duì)汽車駕駛來(lái)說(shuō)，其代價(jià)是很昂貴的第二十五頁(yè)，共四十三頁(yè)。BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學(xué)羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維·諾頓共同開(kāi)發(fā)。70%《財(cái)富》前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開(kāi)始實(shí)施BSC，95年開(kāi)始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財(cái)富500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；并能通過(guò)日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢(shì)。BSC－平衡計(jì)分卡第二十六頁(yè)，共四十三頁(yè)。BSC—平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來(lái)考察公司的業(yè)績(jī)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來(lái)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。第二十七頁(yè)，共四十三頁(yè)。BSC提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架BSC--設(shè)定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的有效工具客戶方面顧客是如何看我們的內(nèi)部業(yè)務(wù)我們?cè)谀男┓矫嫒〉昧祟I(lǐng)先革新與學(xué)習(xí)我們能持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值嗎財(cái)務(wù)方面我們?nèi)绾蚊鎸?duì)股東KPI銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤(rùn)新產(chǎn)品銷售比重廢棄項(xiàng)目比重變革項(xiàng)目進(jìn)展骨干員工維持培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)展員工滿意度銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率及時(shí)齊備供貨率新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期產(chǎn)品質(zhì)量合格率制造成本下降比例市場(chǎng)份額新市場(chǎng)開(kāi)拓客戶投訴率重點(diǎn)客戶維持率投訴處理及時(shí)性第二十八頁(yè)，共四十三頁(yè)。如何通過(guò)BSC達(dá)成目標(biāo)技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作物料采購(gòu)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)管理信息人才收入利潤(rùn)銷量?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶層面指標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)市場(chǎng)份額品質(zhì)第一服務(wù)到位客戶滿意品牌形象第二十九頁(yè)，共四十三頁(yè)。某制造企業(yè)的BSC銷量利潤(rùn)銷量銷售收入稅前利潤(rùn)率新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率電腦化建設(shè)進(jìn)度績(jī)效管理實(shí)施進(jìn)度骨干員工維持率培訓(xùn)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率市場(chǎng)份額客戶滿意度品牌質(zhì)量服務(wù)利潤(rùn)……客戶有效投訴數(shù)量客戶投訴及時(shí)處理比例財(cái)務(wù)革新與學(xué)習(xí)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)第三十頁(yè)，共四十三頁(yè)。KPI

KPI—KeyPerformanceIndicator，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過(guò)組織中團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的業(yè)績(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理法和帕累托定律的結(jié)合第三十一頁(yè)，共四十三頁(yè)。什么是KPIKPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：是用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必須滿足三個(gè)條件：1必須反映組織的目標(biāo)；2對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的；3是可以量化的。第三十二頁(yè)，共四十三頁(yè)。KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。用指標(biāo)化的語(yǔ)言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月2004年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80％設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、計(jì)劃完成率、ECR數(shù)量 程度：8個(gè)月、80％、50％ 時(shí)間：2005年第三十三頁(yè)，共四十三頁(yè)。KPI示例財(cái)務(wù)類：年度營(yíng)業(yè)收入總額，年度營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率市場(chǎng)類：市場(chǎng)占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類：?jiǎn)T工平均核心技能數(shù)，員工滿意度第三十四頁(yè)，共四十三頁(yè)。食品行業(yè)-設(shè)備主管關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)1業(yè)績(jī)指標(biāo):

1.1實(shí)施生產(chǎn)設(shè)備維修計(jì)劃

1.2定期對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行檢查

1.3保障生產(chǎn)設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)事故發(fā)生

1.4制定生產(chǎn)設(shè)備及零配件需求計(jì)劃

1.5調(diào)動(dòng)員工積極性、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作

2能力指標(biāo):

2.1專業(yè)知識(shí)和技能

2.2團(tuán)隊(duì)合作

2.3溝通能力

2.4解決問(wèn)題的能力

2.5領(lǐng)導(dǎo)能力

3態(tài)度指標(biāo):

3.1是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級(jí)匯報(bào)工作

3.2是否要求以身作則

3.3是否關(guān)心員工成長(zhǎng)及員工工作效率

3.4是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)

3.5是否注重協(xié)作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神

第三十五頁(yè)，共四十三頁(yè)。辦公室績(jī)效管理

第三十六頁(yè)，共四十三頁(yè)。KPI的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位PI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)

KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。第三十七頁(yè)，共四十三頁(yè)。1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)5、結(jié)合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責(zé)、流程分析建立部門KPI集合6、部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定7、制作各部門KPI管理表KPI設(shè)計(jì)流程第三十八頁(yè)，共四十三頁(yè)。1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)A產(chǎn)品市場(chǎng)B產(chǎn)品市場(chǎng)C公司戰(zhàn)略關(guān)注的公司的資源應(yīng)該投向哪里，目的是使公司控制的資源價(jià)值最大化。它要回答的問(wèn)題諸如“我們應(yīng)該參與哪些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)？”或者是“應(yīng)該向目前的業(yè)務(wù)投入多少公司的資源？”等。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則關(guān)心的是如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。諸如如何把自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，如何吸引顧客，獲得市場(chǎng)份額等。第三十九頁(yè)，共四十三頁(yè)。2、確定公司的KRA及KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResultArea）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)……第四十頁(yè)，共四十三頁(yè)。的KRA和KPI品牌知名度產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化品牌利潤(rùn)與成長(zhǎng)公司愿景產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期銷售增長(zhǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)交貨及時(shí)性客戶滿意度人員素質(zhì)水平員工認(rèn)同度利潤(rùn)水平資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶投訴率籌資與投資