戰(zhàn)略定位及管理改進(jìn)中期報(bào)告（下）1月珠海九豐阿科能源有限企業(yè)1企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第1頁目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現(xiàn)有管理問題診療四、管理改進(jìn)初步提議五、管理改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施方案2企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第2頁我們擬從以下結(jié)構(gòu)描述我們對JOVOARCO戰(zhàn)略看法與提議系統(tǒng)流程人力資源組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略前瞻性人力資源規(guī)劃和貯備激勵機(jī)制-關(guān)鍵業(yè)績考評-培訓(xùn)突破部門甚至組織邊界定位清楚、功效完備調(diào)整管理跨度、層級、用專業(yè)化、職能化來提升效率從發(fā)展角度對區(qū)域市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略為中心整合，堅(jiān)實(shí)自己客戶基礎(chǔ)依據(jù)戰(zhàn)略培育關(guān)鍵能力3企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第3頁業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三維模型怎樣競爭在時(shí)間上怎樣把握在哪里競爭在哪里競爭：產(chǎn)品/服務(wù)區(qū)域市場怎樣競爭：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈最終用戶競爭者供給商關(guān)鍵能力在時(shí)間上怎樣把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)間展開4企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第4頁JOVOARCO競爭態(tài)勢珠海巖谷珠海煤氣韶關(guān)陽江廣州汕頭加德士深圳華安福建華星直航船直航船國產(chǎn)氣5企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第5頁我們是否對不一樣區(qū)域不一樣威脅進(jìn)行過認(rèn)真分析,以及怎樣區(qū)分對待不一樣區(qū)域不一樣客戶,是否有針對性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?珠江三角洲粵東粵西廣西海南深圳粵北海運(yùn)直航船深圳華安珠海巖谷福建華星浙江華電直航船深圳華安加德士直航船直航船直航船直航船深圳華安國產(chǎn)氣陸運(yùn)深圳華安珠海巖谷…陽江………區(qū)域戰(zhàn)略???????6企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第6頁國家對廣東地域做了天然氣投資規(guī)劃,面對天然氣巨大挑戰(zhàn)，我們是否有針對性應(yīng)對戰(zhàn)略?廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德國家規(guī)劃液化天然氣進(jìn)口基地一期工程南?；葜荻诠こ潭诠こ烫烊粴馓鎿Q石油氣是不可抵擋能源時(shí)尚，一旦在上述地域天然氣管網(wǎng)建設(shè)完成，在這些地域液化石油氣行業(yè)將受到沉重打擊,市場范圍將深入縮小含有競爭力生存期限5年10年資料起源:國家行業(yè)經(jīng)濟(jì)研究網(wǎng)7企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第7頁短期戰(zhàn)術(shù)與長久戰(zhàn)略制訂標(biāo)準(zhǔn)是完全不一樣短期戰(zhàn)術(shù)長久戰(zhàn)略依據(jù)區(qū)域進(jìn)入難易度來判斷銷售發(fā)展區(qū)域依據(jù)現(xiàn)實(shí)銷售情況對客戶作出判斷，尤其是購置量與信用，并對客戶歸類，確定銷售政策與價(jià)格依據(jù)價(jià)格及銷售計(jì)劃作采購計(jì)劃，并由此產(chǎn)生低價(jià)采購技巧依據(jù)對區(qū)域市場長久判斷和競爭分析，選擇營銷發(fā)展區(qū)域依據(jù)對未來競爭判斷作客戶細(xì)分，主要關(guān)心點(diǎn)是客戶市場網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)?shù)赜蛴驌碛新省l(fā)展?jié)摿ρ芯慨a(chǎn)品國際長久價(jià)格趨勢，同時(shí)依據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略產(chǎn)生銷售計(jì)劃，標(biāo)準(zhǔn)是價(jià)格穩(wěn)定和對對手實(shí)施打擊以價(jià)差為導(dǎo)向以市場占有為導(dǎo)向8企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第8頁我們提議JOVOARCO應(yīng)坦然面對天然氣威脅而制訂自己應(yīng)對戰(zhàn)略含有競爭力生存期限5年10年市場應(yīng)對策略提議對該區(qū)域客戶銷售策略以維持現(xiàn)金收益為主，保持其銷量,可制訂短期戰(zhàn)術(shù)方案在維持現(xiàn)有經(jīng)營范圍和客戶上，配合當(dāng)?shù)匾夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè)，提供穩(wěn)定氣源,延長生命周期,當(dāng)日然氣登陸后，能利用現(xiàn)有合作基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德南?；葜?0年以上對該區(qū)域客戶及網(wǎng)點(diǎn)有選擇加以扶持并結(jié)盟，同時(shí)配合當(dāng)?shù)爻鞘幸夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè),重點(diǎn)支持管網(wǎng)建設(shè)與經(jīng)營商9企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第9頁廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關(guān)江門湛江潮州清遠(yuǎn)揭陽云浮巖古九豐阿科華安加德士國產(chǎn)氣區(qū)域現(xiàn)實(shí)盈利性與發(fā)展性珠江東岸:

需求和供給都很大,現(xiàn)實(shí)盈利性大

發(fā)展?jié)摿π』洊|:

需求也不大

但供給方競爭激烈

現(xiàn)實(shí)盈利性小

發(fā)展?jié)摿π』洷?需求相對較小但供給方競爭小

現(xiàn)實(shí)盈利小發(fā)展?jié)摿Υ蠡浳鳎?/p>

需求相對較小供給方競爭小

現(xiàn)實(shí)盈利性小發(fā)展?jié)摿Υ笾榻靼?

需求僅次于東岸供給大

現(xiàn)實(shí)盈利性大發(fā)展?jié)摿χ?0企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第10頁JOVOARCO應(yīng)該依據(jù)區(qū)域現(xiàn)實(shí)盈利性和成長性組合，提供不一樣產(chǎn)品/服務(wù)成長性現(xiàn)實(shí)盈利性？瘦狗金牛珠江西岸粵西粵北問題明星深圳成長性：天然氣進(jìn)入時(shí)間氣化率市場容量珠江東岸廣西瓶裝LPG管道LPG天然氣管網(wǎng)×粵東海南瓶裝LPG瓶裝LPGBCG矩陣瓶裝LPG瓶裝LPG以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域真實(shí)排列仍需深入了解并作專題討論后得出11企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第11頁對不一樣戰(zhàn)略區(qū)域、不一樣性質(zhì)客戶，我們戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)有所不一樣客戶性質(zhì)43210小區(qū)管網(wǎng)裝瓶站城市管網(wǎng)管網(wǎng)建設(shè)商珠江三角洲東珠江三角洲西粵東海南粵北廣西粵西戰(zhàn)略區(qū)域深圳主要次要戰(zhàn)略主要性以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域真實(shí)排列仍需深入了解并作專題討論后得出12企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第12頁產(chǎn)業(yè)鏈上不一樣步驟所需要關(guān)鍵能力是不一樣，而最終掌握市場需要不一樣關(guān)鍵能力組合國際采購營銷儲運(yùn)國內(nèi)采購營銷庫存當(dāng)?shù)劁N售能力華安即使是一級進(jìn)口商，但他同時(shí)擁有三級站與門市，這為他在一定區(qū)域擁有忠實(shí)最終客戶打下了基礎(chǔ)，但也對他能力提出了挑戰(zhàn)；即使九豐集團(tuán)擁有一定網(wǎng)絡(luò)，能夠作為九豐阿科依靠，但他網(wǎng)絡(luò)仍需深入發(fā)展；供給商一級進(jìn)口商二級碼頭三級門市顯著導(dǎo)向吸引盟友間接掌握地域市場控制直接進(jìn)入下游市場對企業(yè)多樣化關(guān)鍵能力提出了挑戰(zhàn)！13企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第13頁建立更高效與更經(jīng)濟(jì)物流把液化氣市場蛋糕做大建立正確及時(shí)信息流節(jié)約相互交易費(fèi)用與時(shí)間抵抗競爭、鞏固地盤結(jié)盟是進(jìn)行縱向整合，鎖定勢力范圍可行方式與戰(zhàn)略客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟與二級或三級結(jié)盟，并勉勵其向下延伸將物流體系做到客戶內(nèi)部去，構(gòu)建從進(jìn)口到最終用戶最便捷通道戰(zhàn)略聯(lián)盟三級站二級碼頭一級進(jìn)口……怎樣結(jié)盟與誰結(jié)盟結(jié)盟形式（例）結(jié)盟作用（例）14企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第14頁業(yè)務(wù)戰(zhàn)略小結(jié)1、依據(jù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)選擇自己勢力范圍2、選擇結(jié)盟對象，確定結(jié)盟方式3、建立與堅(jiān)實(shí)自己市場基礎(chǔ)4、打擊和抵抗競爭對手5、擴(kuò)充自己勢力范圍15企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第15頁在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在不一樣時(shí)期，面對不一樣競爭者，我們能夠采取不一樣競爭戰(zhàn)術(shù)在主要區(qū)域組建戰(zhàn)術(shù)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)共同戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)正面攻擊側(cè)翼攻擊聯(lián)盟包圍攻擊當(dāng)?shù)胤烙?jīng)過提升對手進(jìn)入本行業(yè)障礙、封鎖銷售渠道入口等方法建立自己當(dāng)?shù)胤烙w系，也能夠經(jīng)過完善客戶管理、企業(yè)形象定位、獨(dú)特服務(wù)產(chǎn)品，來提升服務(wù)差異性；在競爭者還未站穩(wěn)腳跟之前，回避其攻擊，發(fā)展其它對手不及空間，以穩(wěn)固自己為標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)測到競爭對手未來行動方向和進(jìn)攻強(qiáng)度，同時(shí)，及時(shí)采取還擊行動，阻止事態(tài)發(fā)生；進(jìn)行橫向整合，形成對競爭對手包圍那么,我們應(yīng)該培育什么關(guān)鍵能力來實(shí)施這些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)呢?16企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第16頁我們認(rèn)為,營銷、采購是JOVOARCO關(guān)鍵能力,其中，采購是營銷依靠,而儲運(yùn)是營銷與采購基礎(chǔ)采購關(guān)鍵能力營銷關(guān)鍵能力JOVOARCO戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)儲運(yùn)17企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第17頁完善營銷能力應(yīng)由以下功效組成，當(dāng)前JOVOARCO在營銷功效上尚不完整銷售坐商意識較重，客戶管理不完善，市場開拓能力與信息分析能力微弱渠道沒有針對性地為客戶提供快捷處理方案服務(wù)與競爭者相比沒有差異對不一樣客戶也沒有差異市場基本沒有此功效18企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第18頁市場功效是營銷活動基礎(chǔ)信息搜集與分析消費(fèi)量競爭對手態(tài)勢價(jià)格走向客戶動態(tài)新進(jìn)入者替換品……提出策略客戶策略價(jià)格策略服務(wù)策略銷售營業(yè)客戶管理客戶維護(hù)客戶開拓渠道服務(wù)渠道選擇配送遺留問題處理大客戶回訪客戶差異服務(wù)19企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第19頁對競爭者與客戶充分了解是制訂營銷戰(zhàn)術(shù)主要依據(jù)每個(gè)競爭者市場地位怎樣？什么是他采取促銷行動動力？他有什么樣戰(zhàn)略特征？他有優(yōu)異信息系統(tǒng)嗎？他財(cái)務(wù)情況怎樣？他是否已嬴得規(guī)模經(jīng)濟(jì)？他與供給商關(guān)系怎樣？他對員工提供什么樣培訓(xùn)？他主要競爭伎倆是什么？他是否在試圖建立自己品牌？他最近有什么樣戰(zhàn)術(shù)舉措？我們客戶分布情況怎樣？哪些客戶是我們忠實(shí)者？他主要供給商有哪些？他財(cái)務(wù)情況怎樣？他信用好嗎？他對我們依賴有多大？他是否主動配合我們工作？他對員工提供什么樣培訓(xùn)？他主要競爭伎倆是什么？他是否在試圖建立自己品牌？他最近有什么樣戰(zhàn)術(shù)舉措？競爭者客戶20企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第20頁建立營銷數(shù)據(jù)庫從檢討現(xiàn)有資料庫開始1重新確定需要搜集信息結(jié)構(gòu)2制訂信息制度與信息組織3全員都有義務(wù)搜集信息，開始搜集4信息搜集、整理、分析并采取對應(yīng)行動521企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第21頁營銷數(shù)據(jù)庫應(yīng)著重關(guān)注其實(shí)時(shí)改變以及其未來發(fā)展趨勢，對每一筆交易應(yīng)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，及時(shí)作出判斷與分析檔案JOVOARCO采取活頁式管理檔案，愈加關(guān)注改變22企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第22頁JOVOARCO客戶管理檔案（企業(yè)概述-1/1）修改日期：1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案使用期至月日止客戶全稱簡稱區(qū)域本企業(yè)在該區(qū)域政策地址聯(lián)絡(luò)人職務(wù)電話E-MAIL企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模年貿(mào)易量主要銷售地域經(jīng)營范圍主營開戶銀行帳號管理變動大事記對本司影響備注：例：客戶檔案以上格式或許不能完全滿足九豐阿科企業(yè)要求23企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第23頁應(yīng)有詳細(xì)交易紀(jì)錄、協(xié)議總結(jié)以及理賠紀(jì)錄JOVOARCO客戶管理檔案（交易統(tǒng)計(jì)-1/n）與本司交易詳情協(xié)議編號付款條件協(xié)議期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞協(xié)議總結(jié)商業(yè)理賠紀(jì)錄A客戶B客戶序號數(shù)量履約情況發(fā)票號價(jià)格執(zhí)行理賠單編號商業(yè)信用理賠事項(xiàng)折讓情況處置結(jié)果理賠配合情況信息配合情況以上格式或許不能完全滿足九豐阿科企業(yè)要求24企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第24頁JOVOARCO客戶管理檔案（分析統(tǒng)計(jì)-1/n）修改日期：1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案使用期至月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額百分比預(yù)計(jì)今年與本司交易額本月價(jià)格信用額度信用時(shí)間與本司交易詳情與本司競爭對手交易情況分析：應(yīng)對交易紀(jì)錄作及時(shí)分析以上格式或許不能完全滿足九豐阿科企業(yè)要求25企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第25頁只有經(jīng)過分析，我們才能在區(qū)域政策基礎(chǔ)上，確定自己客戶政策，以及針對什么客戶建立什么樣差異服務(wù)黃金客戶發(fā)展快客戶策略1、不要對他們吝嗇2、不要讓他們等候3、最大程度滿足4、對要人重點(diǎn)對待5、盡可能地優(yōu)先6、提供知識培訓(xùn)7、提供處理方案1、幫助其在適當(dāng)范圍內(nèi)快速發(fā)展2、與其建立地域聯(lián)盟關(guān)系3、提供知識培訓(xùn)4、施惠于他，讓他感恩5、相互學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)近期銷售增加客戶1、銷售很好2、我們價(jià)格很低3、其它供給商出現(xiàn)問題4、支持我們排倉5、與我們關(guān)系更加好6、其它原因近期銷售降低客戶起因分析1、銷售不旺2、我們價(jià)格較高3、其它供給商降價(jià)4、對我們服務(wù)有意見5、其它原因26企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第26頁差異化服務(wù)實(shí)際上是一切從客戶角度考慮，哪怕是微不足道服務(wù)

設(shè)置客戶休息室為前來庫區(qū)內(nèi)裝氣客戶提供休息室，為關(guān)鍵客戶提供更優(yōu)質(zhì)非專業(yè)服務(wù)設(shè)置關(guān)鍵客戶專用槽車裝卸臺

在現(xiàn)有汽車槽車裝卸臺中設(shè)置一個(gè)關(guān)鍵客戶專用臺，為關(guān)鍵客戶提供無等候服務(wù)為客戶提供處理方案1、與客戶約定庫存控制線，協(xié)定每日平均供給量2、實(shí)現(xiàn)每日供給承諾3、對客戶提出計(jì)劃精度要求4、約定最正確運(yùn)輸方式5、幫助其在當(dāng)?shù)厥袌龈偁幜μ嵘?7企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第27頁對關(guān)鍵客戶，我們應(yīng)該經(jīng)常征求客戶意見，并有計(jì)劃地對關(guān)鍵客戶開展差異化服務(wù)有計(jì)劃地召開關(guān)鍵客戶會議企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵客戶進(jìn)行針對性造訪與關(guān)鍵客戶建立聯(lián)盟關(guān)系向關(guān)鍵客戶提供我們處理方案28企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第28頁營銷能力培育小結(jié)1、馬上完善市場功效，加強(qiáng)信息作用2、戰(zhàn)略性制訂銷售政策3、加強(qiáng)服務(wù)意識4、提供差異化服務(wù)5、重點(diǎn)在關(guān)鍵客戶29企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第29頁市場信息價(jià)格信息渠道信息供給商檔案供給商組成二八結(jié)構(gòu)暫時(shí)采購戰(zhàn)略采購庫存銜接最正確庫存最低成本采購關(guān)鍵能力培育主要處理四個(gè)問題市場信息供給商管理采購結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)批量支持企業(yè)市場目標(biāo)和市場策略30企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第30頁對供給市場信息把握是采購至關(guān)主要能力，JOVOARCO應(yīng)在當(dāng)前基礎(chǔ)上愈加完善地建立市場信息庫和供給商檔案液化氣市場信息液化氣價(jià)格信息供給渠道信息市場對液化氣產(chǎn)品總供求量、供求結(jié)構(gòu)、供求特點(diǎn)及改變趨勢主要生產(chǎn)商經(jīng)營情況及產(chǎn)地政治原因市場上進(jìn)口液化氣替換品發(fā)展趨勢新生產(chǎn)商出現(xiàn)與發(fā)展情況市場上同類產(chǎn)品不一樣經(jīng)銷商定價(jià)目標(biāo)和定價(jià)方法國際、國內(nèi)市場上價(jià)格水平替換品價(jià)格情況及發(fā)展趨勢在不一樣細(xì)分市場上，消費(fèi)者對液化氣價(jià)格反應(yīng)國際市場“價(jià)格領(lǐng)袖”、價(jià)格歧視、傾銷等情況及相關(guān)方面對策國際銷售渠道通例各種不一樣渠道進(jìn)口價(jià)格差異各銷售渠道安全性31企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第31頁我們可經(jīng)過各種路徑取得我們需要供給市場信息。同時(shí)，光有信息搜集是沒有價(jià)值，關(guān)鍵是怎樣利用這些信息

供給商郵寄保價(jià)單、商品目錄、企業(yè)年報(bào)、刊物主動向供給商索取各種資料各級政府機(jī)構(gòu)搜集和公布信息及數(shù)據(jù)資料國內(nèi)外市場研究機(jī)構(gòu)，專業(yè)咨詢策劃企業(yè)Internet行業(yè)雜志采購營銷戰(zhàn)略32企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第32頁供給商管理檔案與營銷檔案一樣，應(yīng)時(shí)常關(guān)注其改變JOVOARCO供給商管理檔案（企業(yè)概述-1/1）修改日期：1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案使用期至月日止供給商全稱簡稱漢字名國家地址聯(lián)絡(luò)人職務(wù)電話E-MAIL企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模年貿(mào)易量主要銷售地域經(jīng)營范圍主營開戶銀行帳號供給商管理變動大事記對本司影響備注：例：以上格式或許不能完全滿足九豐阿科企業(yè)要求33企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第33頁JOVOARCO供給商管理檔案（協(xié)議紀(jì)錄-1/n）修改日期：1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案使用期至月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額百分比預(yù)計(jì)今年與本司交易額信用等級（1、2、3、4、5）售后服務(wù)等級（1、2、3、4、5）產(chǎn)品質(zhì)量等級（1、2、3、4、5）與本司交易詳情協(xié)議編號付款條件協(xié)議期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞與本司競爭對手交易情況備注：而且，要求詳細(xì)以及及時(shí)作出總結(jié)與判斷，由評審委員會對供給商做出評審以上格式或許不能完全滿足九豐阿科企業(yè)要求34企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第34頁在采購結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)批量確實(shí)定上，我們要重視其科學(xué)性采購結(jié)構(gòu)“二八”定律目標(biāo)實(shí)現(xiàn)采購和儲運(yùn)成本最小化方法供給商管理依據(jù)市場改變及時(shí)調(diào)

整采購結(jié)構(gòu)貨源地組合原則經(jīng)濟(jì)批量確保供給控制采購成本長久協(xié)議和即時(shí)采購配合安全庫存經(jīng)濟(jì)路線依據(jù)各區(qū)域企業(yè)銷售計(jì)劃和采購計(jì)劃，結(jié)合市場價(jià)格制訂并實(shí)施采購策略庫存規(guī)劃規(guī)劃運(yùn)輸方式、路線35企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第35頁采購能力培育小結(jié)1、加強(qiáng)信息功效2、重視供給商管理3、確定合理采購結(jié)構(gòu)4、重視與倉儲配合，研究經(jīng)濟(jì)批量36企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第36頁采購功效與營銷功效銜接及相互協(xié)調(diào)是確保關(guān)鍵能力健康關(guān)鍵采購關(guān)鍵能力營銷關(guān)鍵能力JOVOARCO戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)儲運(yùn)37企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第37頁為配合關(guān)鍵能力培育，我們認(rèn)為有必要對JOVOARCO原有組織進(jìn)行調(diào)整組織調(diào)整思路處理管理層級過多現(xiàn)象；加大高層領(lǐng)導(dǎo)跨度加強(qiáng)市場功效，提升決議速度與質(zhì)量為培育企業(yè)關(guān)鍵能力服務(wù)，讓其專業(yè)化發(fā)展。增強(qiáng)協(xié)調(diào)力度沒有必要拆分要合并38企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第38頁方案一：董事會／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計(jì)劃調(diào)度科副總裁報(bào)關(guān)組行政部財(cái)務(wù)部儲運(yùn)中心人事科安全科維修科營運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科總務(wù)科39企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第39頁從培育關(guān)鍵能力看，經(jīng)營組織應(yīng)走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領(lǐng)導(dǎo)將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲運(yùn)中心協(xié)調(diào)開展工作副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場科與計(jì)劃調(diào)度科，并作為整個(gè)營運(yùn)組織幕僚與總協(xié)調(diào)部門副總裁能夠設(shè)置助理職位，幫助其開展經(jīng)營活動市場科統(tǒng)一管理供給商檔案、競爭對手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術(shù)檔案等，并依據(jù)職別權(quán)限為銷售部、采購部、儲運(yùn)中心提供信息服務(wù)，確保必須信息一定要通暢市場科負(fù)擔(dān)市場開拓職能信息、調(diào)度儲運(yùn)、銷售、采購副總裁采購部銷售部儲運(yùn)中心市場科計(jì)劃調(diào)度科40企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第40頁調(diào)度職能將從更廣義角度來了解協(xié)調(diào)相關(guān)營銷和采購、儲運(yùn)之間問題作為指令傳遞機(jī)構(gòu)，傳遞經(jīng)營系統(tǒng)中主要信息并擔(dān)負(fù)監(jiān)控職能原儲運(yùn)中心調(diào)度科職能不變職別為科級，但可由副總裁助理一級領(lǐng)導(dǎo)來管理銷售計(jì)劃庫存計(jì)劃采購計(jì)劃調(diào)度職能

41企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第41頁整合會計(jì)科和資金科，重新定義財(cái)務(wù)部職責(zé)，全方面管理企業(yè)資金運(yùn)作財(cái)務(wù)部負(fù)擔(dān)資金運(yùn)作和會計(jì)兩大職能突出財(cái)務(wù)部對資金進(jìn)行高效運(yùn)作功效，推行對各部門財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，定時(shí)對資金實(shí)施統(tǒng)籌安排，提升資金運(yùn)作效率由會計(jì)負(fù)責(zé)對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表虛擬合并在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)實(shí)狀況和未來需求基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部應(yīng)實(shí)現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)最小化目標(biāo)42企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第42頁總裁辦新職能以流程為中心制度化建設(shè)綜合管理部門總裁辦成為企業(yè)管理關(guān)鍵機(jī)構(gòu)之一43企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第43頁方案一利弊分析副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場，決議更加快，更準(zhǔn)確市場組與計(jì)劃調(diào)度科成為企業(yè)營銷戰(zhàn)略主要提議部門營銷、采購與儲運(yùn)工作更易協(xié)調(diào)信息更集中副總裁事務(wù)性工作增多一旦經(jīng)營副總裁不在企業(yè)，將暫時(shí)失去市場控制功效利弊董事會／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計(jì)劃調(diào)度科副總裁報(bào)關(guān)組行政部財(cái)務(wù)部儲運(yùn)中心人事科安全科維修科營運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科總務(wù)科44企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第44頁方案二：董事會／總裁總裁辦副總裁行政部財(cái)務(wù)部采購科銷售科儲運(yùn)中心人事科安全科維修科營運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營部調(diào)度科總務(wù)科市場科計(jì)劃調(diào)度科45企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第45頁方案二利弊分析利弊經(jīng)營部涵蓋兩大關(guān)鍵能力，由一個(gè)中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)不足市場組在銷售下層，無法起到戰(zhàn)略作用采購與銷售之間依然缺乏協(xié)調(diào)功效一但信息傳遞事務(wù)，企業(yè)上層無法得到準(zhǔn)確戰(zhàn)略依據(jù)在事務(wù)與副總裁之間有了一個(gè)緩沖層面，降低副總裁事務(wù)性工作銷售與市場結(jié)合更緊密董事會／總裁總裁辦副總裁行政部財(cái)務(wù)部采購科銷售科儲運(yùn)中心人事科安全科維修科營運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營部調(diào)度科總務(wù)科市場科計(jì)劃調(diào)度科46企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第46頁為配合戰(zhàn)略，JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應(yīng)進(jìn)行改革和創(chuàng)新組織及崗位設(shè)計(jì)為各崗位設(shè)計(jì)清楚職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相配合。人才招聘有清楚招聘計(jì)劃和流程，確保各部門合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。人員配置公平，公開，公正定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包含提升，淘汰與輪換三種相互影響機(jī)制。三者并重可提升員工整體水平?？冃гu定與酬勞全方面評定，挑選出真正高素質(zhì)人才，建立KPI體系，為獎勵/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。人員發(fā)展各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力條件下，為他們提供有針對性工作實(shí)踐機(jī)會和培訓(xùn)可能。打紅框者為企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)改進(jìn)方面47企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第47頁為了對不一樣崗位、不一樣級別員工工作有正確考評，JOVOARCO應(yīng)建立KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系三大基本功能

KPI業(yè)績考評體系定義

KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考評等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平。分析、計(jì)劃分析工作問題工具計(jì)劃工作重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)重點(diǎn)向下指導(dǎo)方向考核

定量地實(shí)現(xiàn)績效考核隨時(shí)間進(jìn)步情況48企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第48頁建立KPI業(yè)績考評體系工作將分為四部分依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對企業(yè)價(jià)值/利潤影響程度指標(biāo)計(jì)算可操作程度該崗位對指標(biāo)可控程度每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財(cái)務(wù)部門制訂企業(yè)整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人事科統(tǒng)一制訂每個(gè)機(jī)構(gòu)、職位詳細(xì)指標(biāo)年底依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎懲以指標(biāo)為中心進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎懲工作關(guān)鍵點(diǎn)定時(shí)計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表制訂年度工作計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定每一崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個(gè)經(jīng)營期末，由人事科負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為企業(yè)上下級討論業(yè)績依據(jù)召開高層經(jīng)理決議會議，針對指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃49企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第49頁KPI評分依據(jù)各職位詳細(xì)KPI考評指標(biāo)計(jì)算而得出

—銷售經(jīng)理KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例舉例指標(biāo)總銷售額(年度)關(guān)鍵客戶所占百分比(季度)客戶投訴率(季度)區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度)

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上權(quán)重30%20%30%

20%低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%資料起源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營組織

經(jīng)營組織銷售部經(jīng)理KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表以權(quán)重反應(yīng)各指標(biāo)相對主要性該職位可控指標(biāo)，且能夠反應(yīng)業(yè)績到達(dá)目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間以上僅為舉例，并不一定適合九豐阿科實(shí)際情況50企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第50頁總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決議會議，總結(jié)本季度經(jīng)營情況，并制訂下季度工作詳細(xì)安排目標(biāo)： 在KPI考評基礎(chǔ)上，對各部門本季度工作業(yè)績作全方面總結(jié)和考評，并制訂下季度工作計(jì)劃參加者：總裁、各副總裁主持者：總裁會議時(shí)間：半天至一天高層經(jīng)理決議會議議題：總結(jié)本季度各部門工作結(jié)果以KPI考評結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本經(jīng)營期間工作績效進(jìn)行全方面總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間矛盾制訂下季度各部門工作計(jì)劃51企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第51頁制訂計(jì)劃后，由直接上級與各部門經(jīng)理溝通下季度工作計(jì)劃交流溝通程序：直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計(jì)劃回答經(jīng)理可能提出問題雙方就下季度計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)方法達(dá)成共識目標(biāo)： 參加者：時(shí)間：下達(dá)下季度工作計(jì)劃進(jìn)行必要溝通各經(jīng)理直接上級各經(jīng)理約半小時(shí)52企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第52頁由部門經(jīng)理與員工單獨(dú)進(jìn)行交流并制訂考評指標(biāo)交流溝通程序：員工匯報(bào)本季度工作關(guān)鍵點(diǎn)和下季度工作目標(biāo)直接上級與員工討論KPI評分結(jié)果員工就考評結(jié)果提出意見和解釋可能存在問題雙方就考評結(jié)果達(dá)成共識目標(biāo)： 參加者：時(shí)間：交流溝通初步考評結(jié)果給員工提出意見和解釋問題機(jī)會員工直接上級員工約1小時(shí)53企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第53頁各年年底，由總經(jīng)理或高層決議會議對員工進(jìn)行年底考評實(shí)施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通搜集業(yè)績數(shù)據(jù)人事科負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個(gè)季度KPI考評結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫員工考評表相關(guān)部分評定對象對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考評中問題進(jìn)行解釋由直接上級與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽取該經(jīng)理意見和對初步考評結(jié)果陳說并初步?jīng)Q定該經(jīng)理獎懲方案由總裁主持召開高層經(jīng)理決議會議，決定各部門經(jīng)理和下屬企業(yè)經(jīng)理獎懲方案由總裁單獨(dú)決定各副總裁獎懲方案人事科統(tǒng)計(jì)并實(shí)施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度考評匯報(bào)，并存檔由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進(jìn)行必要溝通54企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第54頁遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性KPI指標(biāo)銷售額計(jì)劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實(shí)際：超出目標(biāo)20%例2實(shí)際：低于目標(biāo)5%可折算性指標(biāo)盡可能折算定性KPI指標(biāo)例3實(shí)際:介于5分和4分之間得分:4.5例4實(shí)際:介于2分和1分之間得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制訂開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)能夠取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI評分時(shí)能夠盡可能進(jìn)行折算55企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第55頁各經(jīng)理年底獎主要依據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定年底獎計(jì)算公式:年底獎=月基本工資╳年底獎系數(shù)╳KPI綜合評分年底獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經(jīng)理類別部門經(jīng)理

員工小于2.02.0至4.0大于4.032001256企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第56頁清楚業(yè)績要求和公正評定是對員工最主要導(dǎo)向及推開工具，并為獎勵、提升和酬勞提供客觀事實(shí)依據(jù)。工作績效組織能力團(tuán)體精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià)特點(diǎn)：對現(xiàn)實(shí)已發(fā)生工作進(jìn)行評價(jià)目標(biāo)：考評獎懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評價(jià)特點(diǎn)：對未來能力進(jìn)行評價(jià)目標(biāo)：崗位提升激勵全方面發(fā)展57企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第57頁完整評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該包含現(xiàn)實(shí)業(yè)績考評和潛力、能力評價(jià)業(yè)績表現(xiàn)評定-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系潛力判斷-自學(xué)能力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)-年輕業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因能力判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力潛力和能力評定58企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第58頁人力資源小結(jié)1、不一樣崗位有不一樣業(yè)績指標(biāo)2、不一樣績效有不一樣獎懲3、考評應(yīng)公平、公正、公開4、考評不光是對過去評價(jià)5、重視人力培養(yǎng)，加強(qiáng)培訓(xùn)6、為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯59企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第59頁系統(tǒng)流程特點(diǎn)與作用總裁副總裁部門科室班組突破部門甚至組織邊界關(guān)注每個(gè)部門銜接接口指令線路業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施除了經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)要求指令線路來保障外，還需要跨越部門甚至組織邊界系統(tǒng)流程配合采購流程銷售流程定價(jià)流程預(yù)算流程考評流程JOVOARCO關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程60企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第60頁關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)流程分為幾個(gè)層級，1、2層為跨部門層級；由企業(yè)依據(jù)關(guān)鍵能力需要而統(tǒng)一制訂，相對固定；3層及3層以下為部門內(nèi)部工作流程，由部門內(nèi)部討論制訂，并不停優(yōu)化與調(diào)整；流程必須有責(zé)任人，其中總責(zé)任人是該流程總協(xié)調(diào)人，流程中牽涉到其它責(zé)任人，即使職別較高，在該流程工作中受總責(zé)任人協(xié)調(diào)支配；流程設(shè)計(jì)盡可能少跨越部門，但不能忽略監(jiān)控部門作用；流程描述詳細(xì)，責(zé)任人清楚，并附有權(quán)限表流程在運(yùn)行中出現(xiàn)問題，由責(zé)任人提出修改意見，總責(zé)任人及上級領(lǐng)導(dǎo)核批61企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第61頁依據(jù)對現(xiàn)有系統(tǒng)問題診療，對JOVOARCO關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新規(guī)劃銷售流程流程頂層流程層級1流程總責(zé)任人流程概要文件編號：JA-PX101本流程共1頁之第1頁流程同意執(zhí)行日期：同意人：××有限企業(yè)業(yè)務(wù)流程采購流程企業(yè)主要關(guān)鍵流程關(guān)系結(jié)構(gòu)收款流程定價(jià)流程預(yù)算流程………2層級3層級4層級5層級考評流程采購計(jì)劃流程客戶管理流程調(diào)度流程…安全作業(yè)流程船務(wù)調(diào)度流程…例62企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第62頁定價(jià)流程確定款到確定銷售方式調(diào)度流程

JA－PD301流程銷售流程層級2流程總責(zé)任人流程概要客戶營銷部市場科計(jì)劃調(diào)度科采購部儲運(yùn)中心財(cái)務(wù)部流程責(zé)任人裝車裝船流程JA-PZ304庫存管理流程JA－PC303催款客戶管理流程JA－PK302文件編號：JA-PX201本流程共1頁之第1頁流程同意執(zhí)行日期：同意人：客戶管理流程JA－PK302××有限企業(yè)業(yè)務(wù)流程銷售流程例63企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告第63頁流程采購流程層級2流程總責(zé)任人流程概要流程責(zé)任人采購流程庫存信息是否需要采購？市場信息訂貨流程是計(jì)劃文件編號：JA-PX202本流程1頁之第1頁流程同意執(zhí)行