案例分析報(bào)告要點(diǎn)講解（選購 管理的脊髓：降低成本、提高質(zhì)量、優(yōu)化供應(yīng)鏈、增加競(jìng)爭(zhēng)力）一、前言（即摘要:包括案例的背景、主要問題、解決方案目的）(5分)1.企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或供應(yīng)的服務(wù)，規(guī)模，地位等案例1：W公司是一家生產(chǎn)某國(guó)際知名品牌飲料在國(guó)內(nèi)合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。W公司在全國(guó)的市場(chǎng)中分到了幾個(gè)省份的份額，并在這幾個(gè)省中都投資建設(shè)了瓶裝廠。W公司的產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。2.企業(yè)主要存在問題（依據(jù)題目，一般是5個(gè)左右，簡(jiǎn)潔扼要）3.解決方案目的：明確現(xiàn)狀，發(fā)覺問題，爭(zhēng)取改進(jìn)。二、現(xiàn)況描述(不是問題的簡(jiǎn)潔排列)（15分）要依據(jù)案例的現(xiàn)狀狀況，把企業(yè)遇到的問題，如流程問題、效益問題、選購 人員問題（崗位設(shè)置、權(quán)限、績(jī)效）、供應(yīng)商問題（供應(yīng)商選擇、績(jī)效、關(guān)系）等分別融合到商業(yè)環(huán)境分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析及供應(yīng)鏈績(jī)效分析中。1.商業(yè)環(huán)境分析A．宏觀環(huán)境分析工具：PESTN模型政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)文化，科學(xué)技術(shù)，自然環(huán)境B．中觀環(huán)境分析工具：a波特五力模型主要競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者、產(chǎn)品替代、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)實(shí)力、客戶討價(jià)還價(jià)實(shí)力、bSCP范式市場(chǎng)結(jié)構(gòu)Structure)—市場(chǎng)行為Conduct—市場(chǎng)績(jī)效Performance市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是指特定市場(chǎng)中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系；市場(chǎng)（企業(yè)）行為，如價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)程度、廣告費(fèi)用投入程度等；經(jīng)營(yíng)績(jī)效是指特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價(jià)格、產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進(jìn)入等方面達(dá)到的狀態(tài)。從而，提出相應(yīng)的對(duì)策。C．微觀環(huán)境SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)遇挑戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)自身資源和實(shí)力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)力、籌資和投資實(shí)力、市場(chǎng)響應(yīng)度、生產(chǎn)水平和供應(yīng)服務(wù)實(shí)力等方面。干脆影響選購 與供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，如企業(yè)的選購 預(yù)算，配送實(shí)力，庫存水平。2．供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析（特點(diǎn)）A．DavidTaylor分析法(外部供應(yīng)鏈)核心思想是繪制一個(gè)從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)起先，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，直到最終用戶手中的物流示意圖。要標(biāo)明相鄰節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸模式。B．SCOR模型(內(nèi)部供應(yīng)鏈)把供應(yīng)鏈分解為貨源找尋(即選購 )、制造、交貨、支配四個(gè)流程，其中找尋、制造、交貨是供應(yīng)鏈的執(zhí)行過程，而支配則發(fā)揮著整體協(xié)調(diào)和限制作用。3．供應(yīng)鏈績(jī)效分析（效果）供應(yīng)鏈總體客戶服務(wù)與成本(還有交易成本)；配送牢靠性/質(zhì)量、反應(yīng)性/敏捷性、成本和資產(chǎn)管理效率；物流功能績(jī)效；績(jī)效評(píng)估矩陣相對(duì)績(jī)效矩陣；平衡計(jì)分卡體系(將組織戰(zhàn)略落實(shí)為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工|學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面來考核，但不好用)ABC分析法供應(yīng)象限圖法等。案例1：2.1商業(yè)環(huán)境分析W公司所屬的8個(gè)瓶裝廠在運(yùn)作上基本相同，具體的營(yíng)銷策略有所差異。依據(jù)行政區(qū)域劃分，各瓶裝廠只負(fù)責(zé)所管轄地區(qū)的銷售，在自己的管轄區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心的倉庫，依據(jù)客戶訂單再從倉庫把產(chǎn)品送到客戶手中。各分倉庫都必需保存肯定的產(chǎn)品庫存為當(dāng)?shù)氐目蛻艄?yīng)24小時(shí)的送貨服務(wù)，這種服務(wù)承諾在整個(gè)集團(tuán)公司是統(tǒng)一的。{可以用swot分析來分析一下當(dāng)前的公司狀況。}2.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析（運(yùn)用的是SCOR模型，即內(nèi)部供應(yīng)鏈分析）集團(tuán)公司開展了需求和營(yíng)運(yùn)支配D&OP項(xiàng)目，每個(gè)瓶裝廠的整個(gè)項(xiàng)目以一個(gè)核心功能性小組（D&OP小組）來組織物流活動(dòng)。D&OP小組的工作重點(diǎn)是銷售預(yù)料、庫存限制、生產(chǎn)支配與產(chǎn)品調(diào)撥支配。公司的選購 實(shí)行集中選購 ，選購 部門還要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量，配送是否剛好，售后服務(wù)的質(zhì)量、培訓(xùn)救濟(jì)的狀況等方面表現(xiàn)進(jìn)行打分，得到供應(yīng)商績(jī)效的綜合分?jǐn)?shù)，再依據(jù)這個(gè)分?jǐn)?shù)調(diào)整選購 的比例。生產(chǎn)部門依據(jù)D&OP制定的生產(chǎn)支配組織生產(chǎn)，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行限制。交貨方面，各瓶裝廠的成品運(yùn)輸分為產(chǎn)品調(diào)撥和市內(nèi)配送。把從廠房倉庫向各分公司或營(yíng)業(yè)所調(diào)撥產(chǎn)品以及向各分公司或營(yíng)業(yè)所所轄地區(qū)經(jīng)銷商直發(fā)產(chǎn)品定義為長(zhǎng)途運(yùn)輸，全部運(yùn)用第三方運(yùn)輸采納馬路運(yùn)輸。從倉庫送貨物到分公司或營(yíng)業(yè)所所轄客戶被定義為市內(nèi)配送。主要運(yùn)用自有車輛用于市內(nèi)配送，在運(yùn)力不足時(shí)外租車輛補(bǔ)充運(yùn)力。2.4供應(yīng)鏈績(jī)效分析目前各瓶裝廠都有自己的考核體系，但指標(biāo)的設(shè)定不太合理，有的部門指標(biāo)太多，有的指標(biāo)并非考核部門的主要業(yè)務(wù)，同時(shí)各瓶裝廠對(duì)某些考核內(nèi)容相同的指標(biāo)的定義、說明和計(jì)算方法也不一樣，這樣就無法進(jìn)行有效的對(duì)比。三、問題識(shí)別與緣由分析(15分)1.問題識(shí)別方法包括績(jī)效評(píng)估矩陣、相對(duì)績(jī)效矩陣、流程圖分析法、緣由--效果圖（魚骨圖）等2.緣由分析（為什么這個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果），根本緣由確定。一般的緣由有:組織結(jié)構(gòu)不合理（人員素養(yǎng)、管理制度。激勵(lì)機(jī)制）；選購 模式問題（聯(lián)合選購 、選購 外包、全球選購 、電子商務(wù)選購 、集中或分散？自采或外包？）；預(yù)料不準(zhǔn)方法不對(duì)；選購 支配不精確（前置期、MRP/ERP支配、EOQ）、選購 流程有問題；供應(yīng)鏈管理不到位（供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估、關(guān)系管理SRM、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系）；信息處理不順暢（信息系統(tǒng)、條碼、RFID、EDI、電子商務(wù)、WMS/TRS、GPS/GIS）；供應(yīng)鏈績(jī)效低下；運(yùn)輸管理(運(yùn)輸方式選擇？自運(yùn)或外包？)；庫存管理問題（VMI/ABC分析、庫存策略、JIT、循環(huán)盤點(diǎn),存貨高的可能一是預(yù)料不準(zhǔn)/二是供應(yīng)商供貨質(zhì)量差）;客戶關(guān)系管理問題（CRM、績(jī)效評(píng)估矩陣、相對(duì)矩陣）案例1：銷售量增長(zhǎng)而利潤(rùn)不漲反跌。緣由在于市場(chǎng)不斷發(fā)展可替代產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司在產(chǎn)品價(jià)格上不得不向下調(diào)整，因此在銷量增長(zhǎng)的狀況下，銷售收入?yún)s沒有得到同比例的增長(zhǎng)。另外，由于產(chǎn)品的服務(wù)提高，在剛好性、多樣化、產(chǎn)品可得性等方面都增加了公司庫存管理和送貨方面的運(yùn)作成本。供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。對(duì)于選購 量的安排未按平安比例安排，對(duì)某供應(yīng)商賜予85%的選購 量，沒有考慮到供應(yīng)不能剛好的風(fēng)險(xiǎn)。其緣由在于供應(yīng)商管理問題。與供應(yīng)商產(chǎn)生的沖突，如ZJ公司雖然最終承受了賠償?shù)呢?zé)任，但會(huì)將M7公司與ZJ的關(guān)系變得僵硬，不利于后面的接著互利互信的合作。從許久發(fā)展來講，是不利于M7公司的。其緣由在于還未與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。D&OP制定的生產(chǎn)支配常常變更，使得產(chǎn)品線的生產(chǎn)率降低。其緣由在于生產(chǎn)支配不精確及常常變更。運(yùn)輸成本的上升，緣由在于僅依據(jù)業(yè)務(wù)員的閱歷和當(dāng)時(shí)的狀況而定，未合理計(jì)算最優(yōu)路途，無法限制車輛的線路支配與制定裝載支配。各瓶裝廠對(duì)某些考核內(nèi)容相同的指標(biāo)，說明和計(jì)算方法也不一樣。緣由在于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不合理，無法進(jìn)行有效考核。案例2：又通常我們可以從供應(yīng)鏈牢靠性、反應(yīng)性、柔性、成本、效率、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略支持等角度識(shí)別供應(yīng)鏈問題.結(jié)合案例情境,XK公司供應(yīng)鏈面臨的主要問題為:XK公司庫存管理不善,存貨水平連續(xù)四年逐年增加,而且增加幅度很大,2007年存貨水平比2004增加了100%,明顯庫存管理不善屬于供應(yīng)鏈效率與成本問題。XK公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定,平均交貨期延遲l周；交貨期不穩(wěn)定屬于供應(yīng)鏈牢靠性問題。XK公司海外主要原料供應(yīng)商交貨周期過長(zhǎng),長(zhǎng)達(dá)3月之久,從而極大地影響了公司新品上市；交貨期過長(zhǎng)屬于供應(yīng)鏈反應(yīng)性以及供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略支持不力問題.四、建議(15分)針對(duì)提出的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)建議/方案/措施，問題解決的三個(gè)層次：1、從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，就事論事看法，及職能層面；2、從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題，即企業(yè)層面；3、從供應(yīng)鏈各參加體協(xié)調(diào)機(jī)制來考慮解決問題的途徑，如共享生產(chǎn)信息、VMI（供應(yīng)商管理庫存）等，及供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)層面。也可有的放矢，針對(duì)具體問題提出建議：（1）庫存數(shù)據(jù)的精確性較差，可用性也較差。須要提高預(yù)料精度，加強(qiáng)庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。預(yù)料的基礎(chǔ)是依據(jù)歷史銷量，協(xié)作市場(chǎng)的狀況和業(yè)務(wù)推斷來進(jìn)行進(jìn)銷售預(yù)料，須要清晰影響需求的因素，如產(chǎn)品的生命周期階段、內(nèi)部或外部的競(jìng)爭(zhēng)因素等很多主觀的因素。（2）選購 成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。原材料價(jià)格波動(dòng)不斷上漲，找尋替代品代替價(jià)格逐年上漲的原材料。對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商的管理，可建議：1、制定有效的合作目標(biāo)和要求2、依據(jù)供應(yīng)商管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)3、構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，信息快速高效移動(dòng)4、與供應(yīng)商互動(dòng)，參加產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)過程5、文化溝通、實(shí)現(xiàn)文化有效對(duì)接6、設(shè)計(jì)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)、構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制7、加強(qiáng)合作實(shí)現(xiàn)嵌入發(fā)展，進(jìn)行溝通與溝通案例1：1.轉(zhuǎn)變觀念與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。正確理解和把握供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì),理順與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2.引入信息技術(shù),改善信息系統(tǒng)應(yīng)用信息系統(tǒng)中如CAD/CAM/CAE,EFT(ElectronicFundsTransfer)和多媒體系統(tǒng),以縮短訂單的提前期。應(yīng)用EDI和EFT系統(tǒng),以提高供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資金流的平安和交換的快速性。應(yīng)用MRPII，JIT,CIMS,MIS等系統(tǒng),以提高生產(chǎn)和整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性,保證生產(chǎn)及整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)當(dāng)中運(yùn)用CIM,CAD，專家支持系統(tǒng)等技術(shù),以有助于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的選擇,定位和資源、設(shè)備的配置。3.依據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求,理順企業(yè)內(nèi)部流程與部門利益關(guān)系，設(shè)計(jì)企業(yè)系統(tǒng)時(shí)不能只考慮生產(chǎn)過程本身,還要考慮其他因素對(duì)本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響,擺脫傳統(tǒng)的供產(chǎn)銷“各自為政”的思想,在管理過程中要綜合考慮供產(chǎn)銷的前后連接性,充分相識(shí)建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的必要性,打破部門主義障礙,激勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在整個(gè)企業(yè)甚至整條供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)之上。4.完善物流系統(tǒng)。完善包括選購 物流、生產(chǎn)物流和銷售物流在內(nèi)的物流系統(tǒng),使得物流真正成為第三利潤(rùn)源泉。5.制定合理的業(yè)務(wù)外包策略。XK公司對(duì)于產(chǎn)品的庫存和配送,可以外包給第三方物流,借助分工的高效率,來充分發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6.制定供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系。XK公司可以通過對(duì)顧客的指標(biāo)和對(duì)企業(yè)內(nèi)部的指標(biāo)來構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系。案例2：1.以戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立為基礎(chǔ)，確立多層次供應(yīng)商合作模式，建立雙贏的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，樹立供應(yīng)鏈管理理念。2.明確供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，篩選與確定核心供應(yīng)商，與核心供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。3.實(shí)行開放式合同，由核心供應(yīng)商依據(jù)M公司的進(jìn)銷存變更，自行確定補(bǔ)貨。4.建立網(wǎng)上電子商務(wù)交易平臺(tái)，全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上選購 ，確保與供應(yīng)商的信息共享。5.以網(wǎng)絡(luò)共享與溝通為基礎(chǔ)，與供應(yīng)商開展市場(chǎng)分析與預(yù)料、研發(fā)與生產(chǎn)等多方位合作。(深度融合)6.逐步消退類金融模式的做法，削減對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的依靠，回來流通企業(yè)的本職，確保供需雙方的雙贏。(針對(duì)問題)案例3：進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈資源，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。吸引其他資本參股，形成第三方物流，以服務(wù)連鎖公司為主，面對(duì)社會(huì)開展服務(wù)，充分利用連鎖優(yōu)勢(shì)挖掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。改進(jìn)信息系統(tǒng)，建立完善的商品信息網(wǎng)絡(luò)。引進(jìn)供應(yīng)鏈管理人才，加強(qiáng)員工供應(yīng)鏈運(yùn)作方面的培訓(xùn)，提升員工技能。建立完善的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)體第，充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)商的主動(dòng)性，保持和加深合作伙伴關(guān)系。強(qiáng)化成本核算，激發(fā)物流潛能的發(fā)揮，提高配送負(fù)荷，降低或攤薄各項(xiàng)費(fèi)用，降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本。案例4：改進(jìn)措施：①運(yùn)用移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法等時(shí)間模型加以對(duì)需求因素的分析，用一套新的支配排產(chǎn)系統(tǒng)，提高銷售預(yù)料精度。②加強(qiáng)庫存限制管理。對(duì)產(chǎn)品實(shí)施ABC分類法，不同的產(chǎn)品制定不同的庫存限制策略。確定客戶服務(wù)的系數(shù)，提高服務(wù)水平。確定平安庫存，降低庫存水平。③采納聯(lián)合選購 方式來降低陳本，主動(dòng)找尋替代品來降低生產(chǎn)成本。④對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于不合格的供應(yīng)商提出看法或者降低選購 量，對(duì)于屢教不改的供應(yīng)商限制選購 。⑤與重要的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，合作把聯(lián)系雙方的問題一起著手解決，才能許久共存。⑥提高銷售預(yù)料的精度和庫存數(shù)據(jù)的精確性，制定具體而精確的生產(chǎn)支配組織生產(chǎn)。提高產(chǎn)品生產(chǎn)線的利用率。⑦制定車輛的線路支配與制定裝載支配，限制車輛的成本，主要在可變成本方面著手，優(yōu)化線路支配，可以削減燃油費(fèi)用和過橋過路費(fèi)用，提高運(yùn)輸運(yùn)能。可以學(xué)習(xí)長(zhǎng)途運(yùn)輸，將市內(nèi)配送交給第三方物流，降低管理成本。⑧實(shí)施標(biāo)桿管理，不僅在績(jī)效方面，還要在成本方面，在8個(gè)廠之間進(jìn)行標(biāo)桿管理。促使各廠相互學(xué)習(xí)和比較。案例5：W公司在選購 與供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)主要問題是：銷售量增長(zhǎng)而利潤(rùn)不漲反跌。須要降低庫存水平，降低成本。銷售預(yù)料精度不能達(dá)到讓人滿足的程度。庫存數(shù)據(jù)精確性差，可用性也較差。須要提高預(yù)料精度，加強(qiáng)庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。選購 成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。須要找尋合適的替代材料來降低生產(chǎn)成本。供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。須要重新評(píng)估供應(yīng)商，滿足生產(chǎn)供應(yīng)。與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了沖突。須要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。生產(chǎn)支配的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。合理預(yù)估生產(chǎn)支配，削減生產(chǎn)線上品種更換的頻率。運(yùn)輸成本的上升。學(xué)習(xí)長(zhǎng)途運(yùn)輸把市內(nèi)配送服務(wù)業(yè)外包給第三方，限制車輛的線路支配與制定裝載支配，合理支配運(yùn)輸線路?？?jī)效考核體系不健全，缺乏可比性?？梢詫?duì)8個(gè)廠進(jìn)行標(biāo)桿管理。五、結(jié)語(總結(jié)一下,一兩句套話即可)結(jié)語案例：目前飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，公司的產(chǎn)品從品質(zhì)到配送到服務(wù)響應(yīng)度方面都要做出主動(dòng)的嘗試和快速響應(yīng)，信任W公司在執(zhí)行了上述的建議后，在降低成本、改善質(zhì)量、提高顧客的響應(yīng)度方面會(huì)有很大改善；在各分公司之間的標(biāo)桿管理進(jìn)行橫向的比較，促進(jìn)各公司的主動(dòng)改進(jìn)，提高整體的運(yùn)營(yíng)實(shí)力，穩(wěn)固占據(jù)市場(chǎng)。XK公司供應(yīng)鏈管理XK公司簡(jiǎn)介XK公司成立于1985年，主要從事光無源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以度光通信儀表的探討，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù)，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)最大的光通信器件供應(yīng)商之一，也是目前中國(guó)在技術(shù)上領(lǐng)先的，有實(shí)力對(duì)光通信器件進(jìn)行系統(tǒng)研發(fā)的高科技企業(yè)，公司在全國(guó)設(shè)立了32個(gè)分公司和辦事處，同時(shí)，在美國(guó)、日本、以色列和印度等國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，XK公司生產(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋了光纖放大器、光衰減器和光測(cè)試儀器、光纖準(zhǔn)自器、密集波分復(fù)用器、光隔離器等光學(xué)器件、光線耦合器、光線連接器等七大系列產(chǎn)品。公司堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，致力于客戶，力求在短期內(nèi)成為國(guó)際一流的光通信器件供貨商。XK公司的組織結(jié)構(gòu)XK公司的組織包括公司高級(jí)管理層、職能管理層和下屬辦事處，高級(jí)管理層主要包括董事會(huì)、董事會(huì)聘任的總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，負(fù)責(zé)組織和管理各職能部門，職能管理層負(fù)責(zé)各職能部門的業(yè)務(wù)，包括：綜合管理部：主要從事公司綜合性事務(wù)支配，文化建設(shè)、公共關(guān)系聯(lián)絡(luò)等，執(zhí)行辦公室職能及人事、工資事務(wù)；技術(shù)發(fā)展部：負(fù)責(zé)公司所需技術(shù)的探討與開發(fā)；選購 部：負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)用原材料和中間不見的選購 ；生產(chǎn)部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的具體加工與組裝；財(cái)務(wù)部：會(huì)計(jì)核算和支配統(tǒng)籌；國(guó)內(nèi)銷售部：負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售策略的制定和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開拓與維護(hù)；國(guó)際銷售部：負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)的開拓與銷售，下屬辦事處分擅長(zhǎng)全國(guó)各地，負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)乜蛻舻穆?lián)系，收集當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息，并銷售產(chǎn)品。通過對(duì)XK公司組織結(jié)構(gòu)的描述，我們可以發(fā)覺，XK公司屬于直線職能式組織結(jié)構(gòu)，近年來，XK公司在高速發(fā)展的同時(shí)，也暴露出管理中的一些問題，主要表現(xiàn)在：始終公司管理規(guī)范化和制度化比較差，公司直線職能式的組織結(jié)構(gòu)增加了很多跨部門協(xié)調(diào)的成本；二是公司整個(gè)選購 供應(yīng)系統(tǒng)運(yùn)作效率低，成本開支大；三是公司新產(chǎn)品開發(fā)的組織效率低，幾乎還停留在率兵奮戰(zhàn)的局面，這些問題當(dāng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的問題是牽涉部門最多，干脆影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵問題，須要加以探討和改進(jìn)。XK公司的供應(yīng)鏈流程XK公司供應(yīng)鏈流程賜予顧客需求，XK公司借助各辦事處獲得顧客需求信息，并借助MIS系統(tǒng)生成銷售預(yù)料支配和生產(chǎn)支配，然后經(jīng)由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為材料需求支配，再由選購 部門依據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)物料需求支配向供應(yīng)商訂貨并處理相關(guān)事宜，XK公司的供應(yīng)鏈流程如圖1所示：圖1XK供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)XK公式供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)細(xì)微環(huán)節(jié)如下：銷售部門通過散布在全國(guó)的市場(chǎng)觸角——各地辦事處，收集市場(chǎng)信息和情報(bào)，每15天對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)潔的匯總整理，形成產(chǎn)品的銷售預(yù)制支配，并錄入MIS（管理信息系統(tǒng)）；MIS依據(jù)產(chǎn)品的銷售預(yù)制支配，生成期限為15天的生產(chǎn)支配；生產(chǎn)部門依據(jù)原材料與零件配比關(guān)系，將產(chǎn)品生產(chǎn)支配轉(zhuǎn)換為物料需求支配，通過MIS通知供應(yīng)部按需備料，此事選購 部門可下達(dá)選購 訂單；生產(chǎn)部在此時(shí)并不按生產(chǎn)支配組織生產(chǎn)，而是依據(jù)銷售部門在MIS里錄入的實(shí)際訂單進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度；5、目前,XK公司產(chǎn)品的主要部件一一芯片的供應(yīng)主要來自國(guó)外供應(yīng)商,選購 周期很長(zhǎng),最長(zhǎng)的芯片供應(yīng)期為3個(gè)月,因而依據(jù)傳統(tǒng)的“訂單一一生產(chǎn)支配一一選購 支配”的模式必定跟不上市場(chǎng)的須要,選購 備料必需提前;由于生產(chǎn)備料期很長(zhǎng),而市場(chǎng)需求變更卻特別快,當(dāng)備料完成時(shí),市場(chǎng)需求可能發(fā)生變更。 6、因?yàn)槌３o法保證供貨,銷售人員往往憑閱歷增加銷售預(yù)料量,使預(yù)料常常大于實(shí)際需求,這反過來又增加了原材料的積壓；7、生產(chǎn)部按訂單組織生產(chǎn),使公司的生產(chǎn)缺乏彈性,對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品又無法保證供貨；但是,假如按生產(chǎn)支配組織生產(chǎn)的話,又會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)成品的庫存上升,而公司產(chǎn)品特點(diǎn)就是依據(jù)用戶需求定制,因而產(chǎn)品通用性受限,所以公司的最優(yōu)策略是持有大量零部件庫存,而非持有最終產(chǎn)成品庫存。 公司供應(yīng)鏈所面臨的挑戰(zhàn)隨著XK公司的發(fā)展,原有的選購 供應(yīng)系統(tǒng)越來越不能適應(yīng)市場(chǎng)的變更,主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是交貨期無法保證,平均交貨期延遲l周；二是庫存逐年增長(zhǎng)。2004年的原材料庫存為2000萬元,2005年達(dá)3000萬元,2006年為3400萬元,2007年為4000萬元。具體說來,XK公司的供應(yīng)鏈管理面臨如下挑戰(zhàn): 1、銷售預(yù)料精確率低銷售預(yù)料精確率低導(dǎo)致選購 支配、生產(chǎn)支配不精確.一方面市場(chǎng)需求波動(dòng)大,干脆影響銷售預(yù)料的精確性；另一方面生產(chǎn)支配不精確,導(dǎo)致產(chǎn)出與實(shí)際需求不匹配.公司內(nèi)部數(shù)據(jù)采集和加工整理環(huán)節(jié)過多,整個(gè)支配的生成主要依靠人工分析,缺乏科學(xué)的方法和工具支持。 2、與主要原材料供應(yīng)商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系XK公司的主要原材料如芯片的供應(yīng)商多在國(guó)外,因而公司都是通過代理商進(jìn)行選購 ,是交易關(guān)系,所以代理商總是在見到訂單以后才肯向供應(yīng)商訂貨,加上運(yùn)輸和辦理海關(guān)手續(xù),到貨時(shí)間往往在3個(gè)月以后,從而大大限制了XK公司新品上市的速度。 3、選購 模式增加了庫存風(fēng)險(xiǎn) XK公司的產(chǎn)品具有多品種、小批量、產(chǎn)品生命周期短的特點(diǎn),其產(chǎn)品的特別性增加了原材料選購 的難度和庫存風(fēng)險(xiǎn)。 4、信息孤島,集成化程度低XK公司的信息系統(tǒng)是隨著公司發(fā)展而逐步建設(shè)起來的,XK公司沒有從整體供應(yīng)鏈的角度考慮,更多考慮的是某一職能部門的問題,公司各部門間的“各自為政”使各部門成了一個(gè)個(gè)的信息孤島,彼此之間根本沒法自動(dòng)交換信息,很多信息內(nèi)容也不同步.比如,庫存管理系統(tǒng)沒有和選購 部門系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)；銷售系統(tǒng)無法了解生產(chǎn)進(jìn)度；顧客需求信息的采集和加工基本停留在手工階段,難以制定出合理的生產(chǎn)支配。XK公司供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化 基于快速響應(yīng)客戶需求的原則,XK公司支配重新設(shè)計(jì)其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu).目前,XK公司只在公司所在地建有一家工廠,很難滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的需求.公司確定增設(shè)工廠,將現(xiàn)有工廠定為南方工廠,在北京開設(shè)新工廠.供應(yīng)商、辦事處和客戶等往長(zhǎng)江為界劃分,長(zhǎng)江往北的劃歸為北方片區(qū),長(zhǎng)江以南的劃歸為南方片區(qū).北方片區(qū)的供應(yīng)商供應(yīng)北方區(qū)工廠,北方區(qū)的工廠供應(yīng)北方的辦事處,北方區(qū)的辦事處供應(yīng)北方區(qū)的客戶,反之亦然.基于地理位置的區(qū)域劃分變更了現(xiàn)在都由一個(gè)工廠生產(chǎn)和供應(yīng)的局面,既可以有效地降低總成本,又能夠加快對(duì)客戶的響應(yīng)速度。優(yōu)化供應(yīng)商的選擇與管理機(jī)制 以前,XK公司對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)只包括質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)和交貨期等四項(xiàng)指標(biāo)。每年度按時(shí)下發(fā)到研發(fā)、制造、選購 等業(yè)務(wù)部門,要求業(yè)務(wù)部門依據(jù)實(shí)際狀況評(píng)定指定供應(yīng)商,評(píng)定后給出具體分?jǐn)?shù),交認(rèn)證部匯總后得出當(dāng)年度該供應(yīng)商的年度考核得分.凡得分在60分以上者,則接著保留合格供應(yīng)商資格,否則予以取消。 為結(jié)成戰(zhàn)略伙伴,改善庫存、降低風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)鏈總成本以及協(xié)作新產(chǎn)品設(shè)計(jì),XK公司支配增加一些新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),包括庫存管理實(shí)力、需求預(yù)料水平、信息技術(shù)實(shí)力、參加設(shè)計(jì)的實(shí)力以及投入供應(yīng)鏈集成的資源足夠性等.通過設(shè)定多項(xiàng)目標(biāo),以形成供應(yīng)商綜合評(píng)估指標(biāo)體系,使得供應(yīng)商的選擇與管理更加科學(xué).K公司擬定的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系為改進(jìn)供應(yīng)商管理供應(yīng)了客觀的數(shù)據(jù)信息,便于從大量的供應(yīng)商中篩選出適合培育的戰(zhàn)略伙伴.為了有效開展與供應(yīng)商的合作,XK公司支配設(shè)計(jì)一系列的契約體系,包括：質(zhì)量擔(dān)保契約，運(yùn)用合作機(jī)制(肯定程度上的信息共享),設(shè)計(jì)出契約懲處,保證XK公司和供應(yīng)商雙方利益不受侵?jǐn)_,并保證供應(yīng)鏈整體績(jī)效最優(yōu);備貨契約,供應(yīng)商為XK公司供應(yīng)肯定的選購 柔性,供應(yīng)商在銷售旺季按XK公司承諾數(shù)量以肯定比例為選購 商保留存貨,并在銷售旺季到來之前發(fā)出其余全部的產(chǎn)品:數(shù)量折扣契約,在肯定時(shí)期對(duì)XK公司購買的總價(jià)值賜予肯定的價(jià)格折扣,依據(jù)XK公司的選購 數(shù)量按肯定比例進(jìn)行調(diào)整;柔性數(shù)量契約,規(guī)定每期訂貨支配的最大波動(dòng)比率,供應(yīng)商有義務(wù)滿足契約規(guī)定最高上限的供應(yīng)量,同時(shí)契約規(guī)定選購 最小購買數(shù)量;時(shí)間柔性契約,買賣雙方合作更趨敏捷,契約規(guī)定XK公司指定肯定時(shí)期的選購 數(shù)量,但無需同時(shí)規(guī)定具體準(zhǔn)確的選購 時(shí)間。問題:依據(jù)《選購 與供應(yīng)鏈案例》教材的案例分析報(bào)告撰寫體例要求。結(jié)合選購 與供應(yīng)鏈相關(guān)理論與學(xué)問,寫一份針對(duì)XK公司供應(yīng)鏈管理的案例分析報(bào)告。請(qǐng)留意:案例分析報(bào)告應(yīng)包括前言、案倒背景分析、問題識(shí)別與分析、問題緣由分析及根本緣由確定和建議和結(jié)論五部分。(50分)參考答案：XK公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告一、前言本案例分析了XK公司的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐。XK公司是我國(guó)最大的光通信器材供應(yīng)商之一，主要從事光無源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的探討、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù)。目前，XK公司選購 與供應(yīng)系統(tǒng)越來與不能適應(yīng)市場(chǎng)的變更，一來交貨期常常延遲，無法保證；二來庫存逐年增長(zhǎng)。為此，本文對(duì)XK供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，發(fā)覺問題，探究緣由，進(jìn)而提出相關(guān)建議。二、現(xiàn)況描述1.企業(yè)與行業(yè)背景（近似于五力模型）(l)顧客需求日益多元化和特性化,這要求企業(yè)必需供應(yīng)差異化產(chǎn)品以滿足顧客需求。(2)競(jìng)爭(zhēng)模式由單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿舾善髽I(yè)結(jié)成的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)成為企業(yè)追求的目標(biāo)之一。(3)企劃與供應(yīng)商或分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟,成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的重要模式之一。通過供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。(4)以生產(chǎn)物料短缺、供貨不剛好和產(chǎn)品積壓為特征的傳統(tǒng)管理方式向以準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、敏捷庫存和產(chǎn)品更新?lián)Q代快速為特征的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)移。2.供應(yīng)鏈現(xiàn)狀 要求考生至少能夠用教材所提出的供應(yīng)鏈分析模型描述XK公司供應(yīng)鏈現(xiàn)行運(yùn)作狀況，該題運(yùn)用SCOR模型比較合適。XK公司的供應(yīng)鏈流程始于顧客需求,XK公司借助辦事處獲得顧客需求信息,并借助MIS生成銷售預(yù)料支配和生產(chǎn)支配,再經(jīng)由生產(chǎn)部轉(zhuǎn)化為物料需求支配,最終由選購 部門依據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求支配向供應(yīng)商訂貨。對(duì)于XK公司，供應(yīng)商、XK公司和顧客三者之間構(gòu)成了一條供應(yīng)鏈。其物流活動(dòng)由供應(yīng)商流向XK公司最終到顧客手上，而信息流則由顧客流向XK公司最終到供應(yīng)商。3.供應(yīng)鏈績(jī)效問題主要在于庫存越來越大，2004年的原材料庫存為2000萬元,2005年達(dá)3000萬元,2006年為3400萬元,2007年為4000萬元。三、問題識(shí)別與緣由分析問題及基本緣由分析XK公司供應(yīng)鏈面臨的主要問題有：1）XK公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1周。XK公司海外主要原料供應(yīng)商交貨周期過長(zhǎng)，長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月之久。2）傳統(tǒng)的“訂單一一生產(chǎn)支配一一選購 支配”的模式難以跟上市場(chǎng)的須要,選購 原材料或零部件提前期較長(zhǎng)。由于生產(chǎn)備料期很長(zhǎng),而市場(chǎng)需求變更卻特別快,當(dāng)備料完成時(shí),市場(chǎng)需求可能發(fā)生變更。緣由1：XK公司沒有與主要原材料供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；3）此外,銷售人員往往憑閱歷增加銷售預(yù)料量,使預(yù)料常常大于實(shí)際需求,這反過來又增加了原材料的積壓。4）XK公司庫存管理不善，庫存逐年增長(zhǎng)，2004年到2007年，其原材料庫存從2000萬上升至4000萬。緣由:2：XK公司銷售預(yù)料精確率低導(dǎo)致了選購