第二章：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

本章要點：

▲戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念；

▲戰(zhàn)略環(huán)境分析；

▲戰(zhàn)略層次；

▲

波特行業(yè)競爭模型；

▲波士頓矩陣及SWOT分析方法；

1*第一頁，共四十五頁。第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略

軍事管理組織的總體目標(biāo)和保證組織總體目的得以實現(xiàn)的一系列方針、政策、活動的集合。2、戰(zhàn)略管理以企業(yè)未來為基點，為尋找和維持持久競爭優(yōu)勢做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。2第二頁，共四十五頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征◆長期性

◆全局性

◆抗衡性

◆科學(xué)性◆風(fēng)險性◆相對穩(wěn)定性3第三頁，共四十五頁。三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

四個基本組成部分：

▲范圍：經(jīng)營領(lǐng)域的多少。(多元化）

▲資源部署：有限資源的配置。

▲競爭優(yōu)勢：質(zhì)量、技術(shù)、資源、成本、營銷、品牌等。

▲協(xié)同作用：各類資源的協(xié)調(diào)性。

4第四頁，共四十五頁。第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)的環(huán)境的層次：外部宏觀環(huán)境行業(yè)競爭環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境5第五頁，共四十五頁。一、宏觀環(huán)境分析PEST分析Politics政治/法律：政府的方針、政策、法令等。Economic經(jīng)濟(jì)：國家經(jīng)濟(jì)態(tài)勢、收入、消費偏好等。Social社會/文化：人口、文化水平、宗教、習(xí)俗、審美觀、價值觀、自然條件等。Technology技術(shù)6第六頁，共四十五頁。二、行業(yè)競爭環(huán)境分析邁克爾.波特MichaelEPorter行業(yè)競爭五種力量：▲現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)競爭者；▲潛在競爭者；▲替代品廠商；▲供應(yīng)商；▲購買者。

7第七頁，共四十五頁。波特的五種競爭力模型潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品購買者行業(yè)內(nèi)競爭者新進(jìn)入者替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅購買者討價還價能力供應(yīng)商討價還價能力8第八頁，共四十五頁。1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手分析

產(chǎn)品種類寶潔品牌行業(yè)內(nèi)競爭品牌美容美發(fā)海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐；SK-II、封面女郎、玉蘭油、伊奈美；舒膚佳、激爽舒蕾、夏士蓮、風(fēng)影、飄影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧；安利、雅芳、玫林凱，小護(hù)士、美寶蓮、彩詩、美加凈；索芙特、強(qiáng)生、納愛斯、六神、家庭保健品佳潔士高露潔、中華、田七居家商用品碧浪、汰漬立白、奇強(qiáng)、雕牌、奧妙食品品客薯片樂事薯片吉列系列吉列（剃須產(chǎn)品）、金霸王（電池產(chǎn)品）雷速、南孚電池9第九頁，共四十五頁。對現(xiàn)有競爭對手的分析

(1)競爭對手基本情況的分析；行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量、分布、力量對比。(2)主要競爭對手的分析；

對本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因，技術(shù)?資金?規(guī)模?(3)競爭對手的發(fā)展動向；對手可能開辟哪些新產(chǎn)品和新市場？寶潔隆力奇聯(lián)合利華上海家化強(qiáng)生10第十頁，共四十五頁。2、潛在競爭對手分析

（以寶潔為例）（一）可能進(jìn)入者1、資本紛紛介入。一些多元化經(jīng)營的企業(yè)將目光投向日化行業(yè):酒業(yè)巨頭五糧液進(jìn)軍日化,推出“絲姿”品牌；娃哈哈集團(tuán)試水兒童化妝品等；健康藥業(yè)與濟(jì)南東風(fēng)制藥聯(lián)合開發(fā)新膚螨靈系列產(chǎn)品。2、有經(jīng)驗和實力的經(jīng)銷商開始著手建立自己的品牌,如九鑫集團(tuán)打造的“螨婷”品牌。3、一些日化行業(yè)的從業(yè)人員，有了一定的資金和網(wǎng)絡(luò)后，渴望擁有自己的品牌。4、部分技術(shù)發(fā)明人或?qū)＠钟姓撸纸M建自己的工廠。11第十一頁，共四十五頁。（二）進(jìn)入方式有實力的企業(yè)投資開發(fā)新的產(chǎn)品，打造新的品牌；部分企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同開發(fā)新品牌；資金較弱的企業(yè)或個人定牌生產(chǎn)（OEM）。12第十二頁，共四十五頁。（三）進(jìn)入障礙1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

因日化產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和設(shè)備相對簡單，又加上日化行業(yè)競爭加劇，大量專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)大大降低了日化行業(yè)的最小有效規(guī)模，也為潛在進(jìn)入者降低了門檻。2、差異化

首先是產(chǎn)品差異化,在日化產(chǎn)品同質(zhì)化日益明顯的今天，差異化將是新進(jìn)入者手中的一柄利器;其次是品牌差異化,消費者日益成熟的品牌意識則成為新進(jìn)入者的一大障礙。3、在位優(yōu)勢老廠家相對新廠家所具有的綜合優(yōu)勢。如專利、熟練的員工、成熟的進(jìn)貨渠道和分銷渠道等。寶潔有一定優(yōu)勢。13第十三頁，共四十五頁。3、替代品生產(chǎn)廠家分析

（1）確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品；（廣州藍(lán)月亮實業(yè)有限公司的廣告語——藍(lán)月亮洗衣液“洗衣粉的替代品”）（2）判斷哪些類型的替代品可能對本企業(yè)(行業(yè))經(jīng)營造成威脅。

14第十四頁，共四十五頁。4、購買者分析

不同買方的討價還價能力會影響企業(yè)的獲利能力。需要分析買方的規(guī)模（購買量）、企業(yè)產(chǎn)品的特性（品牌、差異性等）。

(寶潔：沃爾瑪?shù)攘闶凵痰氖哿空紝殱嶄N售總量份額大，且沃爾瑪規(guī)模大——討價還價能力強(qiáng)。）15第十五頁，共四十五頁。5、供應(yīng)商分析

（1）供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的要求按時、按量、按質(zhì)地提供所需生產(chǎn)要素；（2）供應(yīng)商提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤水平。需要分析供應(yīng)商的供貨能力；供應(yīng)商的數(shù)量。寶潔：聯(lián)發(fā)模式讓寶潔的供應(yīng)商參與到公司的研發(fā)中受益——寶潔議價能力上升。16第十六頁，共四十五頁。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

（一）資源分析

▲有形資源：人力資源；物力資源；財力資源。

▲無形資源：技術(shù)、歷史、經(jīng)驗、形象、聲譽(yù)、社會關(guān)系、商標(biāo)等。

17第十七頁，共四十五頁。(二）能力分析

研發(fā)生產(chǎn)營銷與銷售售后服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施信息系統(tǒng)物流管理人力資源支持活動投入產(chǎn)出基本活動價值鏈分析18第十八頁，共四十五頁。價值鏈理論價值鏈理論認(rèn)為：在企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者說核心競爭力，實質(zhì)上就是企業(yè)在價值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢。只要控制住這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制了整個價值鏈。19第十九頁，共四十五頁。經(jīng)營環(huán)節(jié)能力企業(yè)例子配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪管理信息系統(tǒng)有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪生產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化Sony研發(fā)與開發(fā)特別的技術(shù)能力(粘性技術(shù))3M對鹵化銀的精深知識柯達(dá)人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員微軟市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品寶潔管理多元化業(yè)務(wù)的管理通用電氣20第二十頁，共四十五頁。（三）內(nèi)部文化環(huán)境分析

企業(yè)文化就是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中所形成的、為企業(yè)多數(shù)員工所共同遵循的經(jīng)營觀念或價值觀體系。文化引領(lǐng)戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略的實施具有激勵和約束作用。如蘋果文化。

21第二十一頁，共四十五頁。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析SWOT分析22第二十二頁，共四十五頁。一、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析

（一）內(nèi)容主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。

考慮的主要問題有：1、業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況；2、核心業(yè)務(wù)；3、資源在各業(yè)務(wù)間的分配。23第二十三頁，共四十五頁。（二）業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的主要分析方法

波士頓(BCG)矩陣相對市場份額明星問題瘦狗金牛高市場增長率低小大24第二十四頁，共四十五頁。明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號金牛瘦狗30%市場增長率-10%100.1相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：正或負(fù)戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄25第二十五頁，共四十五頁。相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%0.11012234業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡26第二十六頁，共四十五頁。寶潔洗發(fā)水業(yè)務(wù)組合Star★沙宣CashCow

飄柔、海飛絲、潘婷Question?伊卡璐Dog

潤妍High銷量增長率LowHigh相對市場占有率low27第二十七頁，共四十五頁。二、競爭戰(zhàn)略分析

波特的一般競爭戰(zhàn)略被顧客覺察的獨特性低成本戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略(目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略）28第二十八頁，共四十五頁。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（1）概念

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即是以最低的單位成本和因之產(chǎn)生的低價來取得最大的銷量。（2）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因可以以低價贏得更多消費者，形成競爭優(yōu)勢；形成和提高產(chǎn)品的進(jìn)入障礙。29第二十九頁，共四十五頁。（3）低成本的來源簡化產(chǎn)品（將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣取消）降低原材料成本（降低原材料的采購成本；降低原材料的消耗量）改進(jìn)生產(chǎn)加工工藝（技術(shù)和方法改進(jìn)）加強(qiáng)監(jiān)督管理（減少浪費）降低營銷成本（減少廣告費、渠道費用等）擴(kuò)大規(guī)模（規(guī)模經(jīng)濟(jì)性）改造企業(yè)價值鏈（業(yè)務(wù)外包）降低人工成本（裁員、降低薪酬）30第三十頁，共四十五頁。世界各國生產(chǎn)工人每小時平均工資（美元/小時）2001年2002年2003年2004年

中國0.520.650.680.8泰國1.891.91.81.96馬來西亞2.011.981.862.09巴西2.712.72.732.75韓國8.979.239.59.99法國17.7317.7517.617.77英國17.8117.8317.8417.87加拿大18.3618.3718.318.44日本20.520.6520.5820.68美國21.7521.721.7321.86德國30.4730.5830.330.631第三十一頁，共四十五頁。聯(lián)合國公布2009年全球薪資購買力排名

（以“購買力平價法”計算，只統(tǒng)計工薪階層收入，農(nóng)民、個體戶和自由職業(yè)者的收入均不列入統(tǒng)計。）1.盧森堡4089美元2.挪威3678美元3.奧地利3437美元4.美國3263美元5.英國3065美元10.韓國2903美元11.法國2886美元12.加拿大2724美元13.德國2720美元15.澳大利亞2610美元17.日本2522美元30.中國香港1545美元57.中國內(nèi)地656美元69.印度295美元●如果你在中國內(nèi)地月入3000元，則相當(dāng)于721美元購買力，相當(dāng)于中國內(nèi)地人均月薪的110%，全球人均月薪的49%?！袢绻阍谥袊鴥?nèi)地月入5000元，則相當(dāng)于1202美元購買力，相當(dāng)于中國內(nèi)地人均月薪的183%，全球人均月薪的81%。32第三十二頁，共四十五頁。（4）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)1.重視生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)的成本2.因為降低成本而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量3.忽視創(chuàng)新33第三十三頁，共四十五頁。案例：格蘭仕集團(tuán)靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得巨大成功格蘭仕集團(tuán)堅持采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。他們盡其所能地擴(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，從而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于國內(nèi)外同行業(yè)競爭對手。在短短的幾年內(nèi)，格蘭仕微波爐使自己在中國微波爐市場上所占的份額達(dá)到60％以上。而且低價格成為后進(jìn)入者的價格壁壘，減少了競爭對手。在2000年宣布，投入20億元人民幣進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。他們同樣采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2001年伊始，買斷國內(nèi)145萬臺空調(diào)器所用的壓縮機(jī)，從而獲得低采購成本。34第三十四頁，共四十五頁。案例:福特公司成本領(lǐng)先的成與敗20世紀(jì)20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，消費者開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，開發(fā)了不同風(fēng)格的車型。使福特汽車的競爭力大幅下降。35第三十五頁，共四十五頁。2、差別化戰(zhàn)略

（1）差異化戰(zhàn)略的概念將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)特色化，使企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)提供的服務(wù)與競爭對手有明顯區(qū)別，形成與眾不同的特點的一種戰(zhàn)略。（2）實施差異化戰(zhàn)略的原因

形成進(jìn)入障礙給企業(yè)帶來超額收益降低顧客的價值敏感程度防止替代品的威脅36第三十六頁，共四十五頁。（3）形成差異化的有效途徑1.產(chǎn)品質(zhì)量差異化如特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式樣、設(shè)計等2.產(chǎn)品功能差異化3.產(chǎn)品營銷活動的差異化如：廣告、送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)、修理、其他銷售服務(wù)等4.產(chǎn)品品牌差異化如：產(chǎn)品外觀、包裝、口碑等37第三十七頁，共四十五頁。（4）差異化戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)1.不適當(dāng)?shù)牟町惢?/p>

如：麥當(dāng)勞的廣告刻意追求差異化服裝設(shè)計過分追求個性所以，應(yīng)正確認(rèn)識買方市場。2.溢價太高

如：高價礦泉水(依云:亞硝酸鹽超標(biāo))所以，應(yīng)適度高價。

3.只重視實際產(chǎn)品而忽視整個價值鏈

38第三十八頁，共四十五頁。農(nóng)夫山泉：營銷差別化戰(zhàn)略農(nóng)夫山泉股份有限公司成立于1996年，2002年天然水產(chǎn)量居全國第四位。營銷差異化：農(nóng)夫山泉個性化的廣告語：“農(nóng)夫山泉有點甜”、“我們只做大自然的搬運(yùn)工”“農(nóng)夫山泉——千島湖的源頭活水”產(chǎn)品差異化：農(nóng)夫果園、混合果汁形象差異化：2001年推出一分錢支出北京申奧，2002年推出陽光工程支持貧困地區(qū)基礎(chǔ)體育教育。39第三十九頁，共四十五頁。3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

（1）概念

又稱專一化戰(zhàn)略，企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，并為這個特定的目標(biāo)市場提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略。40第四十頁，共四十五頁。（2）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略類型產(chǎn)品專一化：公司集中力量為不同細(xì)分市場提供同一種產(chǎn)品。地域?qū)Ｒ换汗鞠蛞粋€較為狹窄的地域市場提供一系列的相關(guān)產(chǎn)品。顧客專一化：公司向一個特定的顧客群提供大量的不同產(chǎn)品。利基市場：公司向一個細(xì)分市場提供一種產(chǎn)品。41第四十一頁，共四十五頁。（3）實施重點集中戰(zhàn)略的原因1.避免在大范圍內(nèi)與競爭對手競爭2.避免與競爭對手正面沖突3.集中企業(yè)的資源4.戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確如：20世紀(jì)60年代日本黑白電視機(jī)在全球不發(fā)達(dá)地區(qū)的大量銷售。42第四十二頁，共四十五頁。三、SWOT分析法S：優(yōu)勢(Strengths)；W：劣勢（