做到這三點的團隊，幾乎不內(nèi)卷！內(nèi)卷一旦嚴重，組織就會業(yè)績增長困難，人員疲憊不堪。有人群的地方，就有著\t"/leadership/ma/8800114128/01/_blank"內(nèi)卷的存在。企業(yè)組織中的內(nèi)卷，說直白些，就是人們做了一大堆事，而且看起來越來越忙，甚至做得越來越深度，卻對實際結(jié)果沒有提升。內(nèi)卷一旦嚴重，組織就會業(yè)績增長困難，人員疲憊不堪。往往有以下一些表現(xiàn)：1.對工作結(jié)果無實際意義的“精益求精”；2.總是用復雜的方法來解決原本簡單的事情；3.工作表現(xiàn)為始終停留在較低水平的復制；4.創(chuàng)新行動的開展受到限制；5.問題重復發(fā)生，導致無休止地應急式解決；6.流程越建越多，效率卻越來越慢；7.匯報會越來越多，PPT越來越“精彩”，問題依然存在；……內(nèi)卷是否可以避免，取決于組織的領(lǐng)導者運營管理導向，他們是將視線放在內(nèi)部還是外部。要知道，內(nèi)卷是向“內(nèi)”演化，做出很多不必要的精細和復雜度，在不必要的地方投入巨大，甚至還形成團隊的相互比拼，陷入固定模式的重復中，沒有跳出現(xiàn)有的框架去創(chuàng)新思考和行動。在那些高效的組織里，有個很重要的共同點：成員們很清楚自己的投入產(chǎn)出是對整體目標有推動意義的，他們會審視哪些行為是無效的，并持續(xù)優(yōu)化，成員之間認可彼此，即使思路和方法上有所不同，但他們的目標都是去贏得發(fā)展，而不是證明自己，或在內(nèi)部“炫技”比拼，更不會浪費自己的時間在無意義的事情上。老胡認為，首先要管理者意識到內(nèi)卷的程度并產(chǎn)生警惕、采取措施，這需要堅持\t"/leadership/ma/8800114128/01/_blank"帶領(lǐng)團隊把三個道理做成扎實的工作，不是聽聽而已，并時刻提醒自己和團隊是否忽略了這些道理，像正念力訓練那樣把注意點拉回來。01

第一，集中向外發(fā)力，敬畏市場內(nèi)卷嚴重的團隊，其內(nèi)部交易成本遠遠大于外部交易成本，精力和資源沒有放到市場競爭和滿足客戶的工作上去，而是把目標內(nèi)轉(zhuǎn)到上級滿意、凸顯自我等上面，也就會造成“看起來誰都在努力，卻沒人為整體結(jié)果負責”的局面。很多組織希望贏得市場，卻沒有真正敬畏市場。只有當團隊把視線聚焦在市場上，在客戶身上，具備危機感，從而集中向外發(fā)力，才會對正在發(fā)生以及計劃進行的行為有正確的判定：什么是有效的。一家設備制造企業(yè)里，老板開會痛批銷售部門沒有\(zhòng)t"/leadership/ma/8800114128/01/_blank"執(zhí)行力，疫情這幾年業(yè)績雖然沒有遭遇下滑卻不溫不火，而幾個主要競爭對手都取得了15%以上的增長。他要求把每周拜訪客戶數(shù)量放進KPI，不達標的重罰。很快，半年過去了，各分公司團隊都不折不扣地執(zhí)行了拜訪客戶數(shù)量的KPI，并且招募了不少新銷售來提升覆蓋率，員工平均每月出差近20天，員工們的朋友圈都在每天曬自己去哪里了、每周的行程有多緊密……可是業(yè)績依舊沒有起色，反而差旅成本和業(yè)務成本高居不下。還有的企業(yè)，喊著以客戶為導向，以產(chǎn)品力為根基，卻在開發(fā)產(chǎn)品時從來沒有聽過客戶的聲音，不在客戶使用產(chǎn)品的場景中去發(fā)現(xiàn)機會，仍然按照自己的理解去慣性地開發(fā)，再督促業(yè)務端去完成目標，這是徹頭徹尾的閉門造車，然后團隊就在這個模式里加班加點，其實他們心里并沒有信心能推出廣受市場歡迎的產(chǎn)品。看起來都在努力，可卻是卷起來的努力，對結(jié)果無效。當管理者把手段當作目標時，團隊更不會看到問題，甚至樂在其中，因為指揮棒告訴他們做什么，他們就做什么，卻沒有考慮怎么做才是對市場競爭有利的，什么行為才是對客戶有用的。形式做的再好都沒用，只有敬畏市場，在行動中用心思考怎么才能影響客戶認知，怎樣才能打動客戶，怎樣才能解決客戶的問題，行動才會變得有效。當沒有判斷標準的時候，就拿市場來說話，就拿客戶需求來說話，才會把內(nèi)卷的力量轉(zhuǎn)移到組織發(fā)展上來。02

第二，不斷追逐新機會誰都知道創(chuàng)新很重要，但并不是每個企業(yè)都能做到去不斷追逐新機會的，雖然他們很著急日益下滑的傳統(tǒng)業(yè)務。大企業(yè)危機并不比小企業(yè)少，即使那些很有名的企業(yè)里，員工都很清楚自己陷入了內(nèi)卷，明知道做的沒什么意義，卻還不得不把大部分精力放上去做得更好，他們特別擅長“把錯誤或無效的事情做得看起來很漂亮”。這是因為在巨大的慣性力量作用下（現(xiàn)有思維模式、成熟業(yè)務龐大的業(yè)務體量、早已成型的系統(tǒng)流程……），已經(jīng)不求做對的事，但求做組織里都在做的事了。這樣的環(huán)境下，實際上是看不起新機會的，新機會往往一開始表現(xiàn)得體量很小，不足以吸引高層的興趣，他們往往因為資源雄厚，而用“試一試”的態(tài)度來觸碰新機會，不是追逐新機會。每個組織都是因為過去抓住了新機會而獲得成功的，可一旦成功后，則鮮有組織能加強追逐新機會的能力，而更多地側(cè)重在把擅長的領(lǐng)域做得更熟練，這看起來并沒有錯，根基一定要做深，但并不是妨礙追逐新機會的理由。也許很多領(lǐng)導者不承認自己沒有追逐新機會，他們認為自己很有洞察力，不斷地提出各種商業(yè)機會，只是團隊能力不夠而沒有把握好。其實并非如此，新機會不能發(fā)展成為有效商業(yè)模式的原因在于沒有合適的土壤。往往新機會需要新的流程和價值規(guī)則，如果沒有意識到這一點，新機會就會陷入泥淖，組織里的所有人都還在不斷把原來的流程做得越來越深，新機會就會缺資源，跑不動。一旦組織缺乏新機會的牽引，人們就更容易看眼前，不再追求新增價值，也就在已經(jīng)做得很熟練的事情上投入更多的精力，在傳統(tǒng)業(yè)務上投入更多的資源，在有限的組織結(jié)構(gòu)里相互比拼，沒有外部新機會的突破，于是造就了組織內(nèi)卷。你會發(fā)現(xiàn)，那些高效的、充滿真正工作激情的組織里，他們總在不停地學習新東西、應用新方法、贏得新機會，他們就會盡量規(guī)避做形式，因為看到更多機會的組織和個人，就不會停留在眼前的范疇里轉(zhuǎn)圈。03

第三，以終為始，抓結(jié)果定義在以上兩點的基礎(chǔ)上，還必須把一件事抓好，才會在組織里營造出高效實干的氛圍，那就是“以終為始，抓結(jié)果定義”。這其實是兩層工作要求，“以終為始”是工作指導思想，而“抓結(jié)果定義”則是管理工作的做法?！耙越K為始”最早出自《黃帝內(nèi)經(jīng)》，意在告誡后人要在人生的春天就要認真思考人生終點的意義和價值。史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》中提到的第二個習慣就是"以終為始”，是指：想清楚了目標，再去努力實現(xiàn)。人的一舉一動,一切價值標準，都必須以人生的最終愿景為歸依。許多組織最大的問題并不是他們沒有清晰的愿景、使命和戰(zhàn)略，只是停留在了嘴巴上、文件里，沒有以終為始，行為沒有牽引，人們就很容易把做的事和最終目標剝離開來。優(yōu)秀的組織會不斷的以“終”來牽引和審視當下的工作，審視思路策略，及時糾偏。例如以客戶為中心，這并不是在處理售后投訴時態(tài)度良好或者快速響應就能實現(xiàn)的，而是要融入整個組織的血液里，無論是銷售、市場營銷、技術(shù)服務，還是人力資源、行政管理、產(chǎn)品開發(fā)等看起來不直接與客戶交流的環(huán)節(jié)，都應該秉持以客戶為中心，時刻反問：我們做的事到底帶給客戶什么價值？這些是否客戶在意的？如何才能讓客戶產(chǎn)生驚喜……很多企業(yè)把客戶滿意度作為重要的評估標準，卻忽略了目的是要提升客戶滿意度，而不是花費大量精力“卷”進報告撰寫，客戶根本不在意滿意度的高低，這是企業(yè)內(nèi)部的事，客戶只在意你為他做了什么。在以終為始的思想指導下，就需要“抓結(jié)果定義”這一方法來落地了，之所以內(nèi)卷嚴重，就是做的事不產(chǎn)生價值，卻還投入了大量的人力物力。其實只需要在具體項目和任務上，牢牢抓住結(jié)果定義，就會讓形式主義無所遁形，讓內(nèi)卷失去滋生的土壤。結(jié)果定義是一個很重要的技巧，它需要注意兩點：1.分清楚手段和交付結(jié)果隨手拿起一個組織里的行動計劃，你就會發(fā)現(xiàn)它成了滋生內(nèi)卷化行為的土壤，因為太多把手段當結(jié)果的情況了，例如：●完成x場營銷活動是結(jié)果嗎？●x月x日提交產(chǎn)品調(diào)研報告是結(jié)果嗎？●x月x日完成項目啟動會，是結(jié)果嗎？●開發(fā)一套高端產(chǎn)品，這是結(jié)果嗎？……你會發(fā)現(xiàn)，正是管理者忽略了對工作結(jié)果的定義，一開始就引導走向了內(nèi)卷，做得越多卻不能帶來價值。2.結(jié)果代表價值記住，組織是用創(chuàng)造出來的成果去市場換的賴以生存和發(fā)展的資金，個人是靠工作產(chǎn)生的結(jié)果來跟組織換取報酬。真正有價值的是結(jié)果，而不是做了什么。只有用價值的準繩去評估結(jié)果，才能將行為回歸到正確的軌道上來，無效的形式做得再漂亮都會被價值發(fā)問打回原形?，F(xiàn)在的企業(yè)組織里，往往就是缺乏了對工作結(jié)果的價值思考和評估，所以工作安排看起來都對，卻總是感覺做得不到位。其實有一些簡單的方法來幫助解決，例如多問幾個為什么。老胡認識一位企業(yè)領(lǐng)導者，他很少管細節(jié)，但只要是重要項目匯報過來，所有的人必須承受住他的“靈魂發(fā)問”：

為什么做這個項目？

為什么不做別的？

為什么是這個人負責？

為什么比競爭對手更有優(yōu)勢？

為什么現(xiàn)在做？

為什么要這個預算

……只有把邏輯講通、結(jié)果價值明確，他才會同意重大項目的立項，而且這些都是在一對一談話的方式下進行，他不需要看ppt，通過了再上會。以終為始和結(jié)果定義是管理者不能放松的抓手，它們會影響組織的文化氛圍、行為導向。員工也不想內(nèi)卷，只是他們被卷入其中，如果不按照已經(jīng)“卷”的方式去做，就會顯得“沒有付出”、“特立獨行”、“