新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的人力彈性策略分析

1人力彈性的類(lèi)型及其具體形式人力彈性根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)可以分成不同的類(lèi)型，在人力資源彈性的研究中，Atkinson(1984)認(rèn)為企業(yè)的人力彈性有數(shù)量彈性和職能彈性；DeHaan等(1994)、Blyton(1996)把彈性分成數(shù)量、職能、內(nèi)部與外部四個(gè)維度。筆者認(rèn)為，彈性策略必然會(huì)增加企業(yè)的管理成本，不同人力彈性策略的實(shí)施所需花費(fèi)的成本是存在差異的。因此，根據(jù)是否具有經(jīng)濟(jì)性以及針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的區(qū)別，本文將人力彈性進(jìn)行分類(lèi)，依次分布在四個(gè)象限內(nèi)，如圖1所示。圖1人力彈性管理策略的類(lèi)型數(shù)量彈性涉及員工的靈活雇用，要求企業(yè)根據(jù)投入生產(chǎn)量的變化迅速調(diào)節(jié)人力安排以符合實(shí)際需要；時(shí)間彈性涉及工作時(shí)間的安排，是企業(yè)為配合業(yè)務(wù)需要、經(jīng)營(yíng)變動(dòng)或滿足員工自身需要而采用彈性的工作時(shí)間；薪資彈性強(qiáng)調(diào)改變固定的薪酬支付模式，建立以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的薪資支付體系并結(jié)合利潤(rùn)分享的制度；職能彈性既包括根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行崗位的合理設(shè)置，同時(shí)以崗位輪換、交叉培訓(xùn)等方式使得員工工作豐富化。不同類(lèi)型人力彈性所采取的主要措施、適用范圍及其意義如表1所示。2人力彈性的運(yùn)用策略2.1對(duì)于核心員工的薪資彈性核心員工主要包括研發(fā)人員及高層管理者，這部分員工素質(zhì)與收入普遍較高，其需求的激勵(lì)也由普通員工的生理、安全層面上升到了尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的層面，因而對(duì)其可以采取薪資彈性的策略，讓研發(fā)人員與管理層的薪酬與績(jī)效直接掛鉤。這樣，即便出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)，企業(yè)也能夠保持凝聚力，團(tuán)結(jié)廣大員工共度難關(guān)。以美國(guó)紐柯鋼鐵公司為例，其工資制度有著高度彈性，采取“強(qiáng)激勵(lì)政策”，獎(jiǎng)金占薪酬比重較大。當(dāng)放慢經(jīng)營(yíng)節(jié)奏導(dǎo)致員工工資減少時(shí)，紐柯公司采取“逐級(jí)遞增”的方式來(lái)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和高層經(jīng)理人員承擔(dān)更大比例的風(fēng)險(xiǎn)。在1982年的危機(jī)中，紐柯工人工資下降25%，主管工資下降60%，時(shí)任首席執(zhí)行官工資下降75%。這種方法在建立員工的忠誠(chéng)度、提高員工的士氣上是極其有效的。對(duì)管理層而言，一方面比普通員工承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，另一方面其收入與公司和下屬工廠的資產(chǎn)收益率掛鉤。公司總部三位負(fù)責(zé)人以及各下屬工廠的廠長(zhǎng)的收入，也是由基本工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成的。其獎(jiǎng)金根據(jù)公司股票價(jià)值即股票平均利潤(rùn)率決定。當(dāng)公司股票價(jià)值低于8%，公司這些管理人員的獎(jiǎng)金為零；當(dāng)公司收入高于其股票價(jià)值的8%，公司則拿出一定比例的收入支付公司總部管理人員的獎(jiǎng)金；當(dāng)公司收入達(dá)到其股票價(jià)值的24%，才可以得到2倍于他們基本工資的獎(jiǎng)金和相當(dāng)于他們基本工資數(shù)額的股票。這種工資結(jié)構(gòu)促使紐柯公司下屬工廠的管理人員，不但不會(huì)輕易增加不必要的人員，還會(huì)努力高效率地利用好現(xiàn)有的人力資源和資金設(shè)備，從而使資產(chǎn)收益率更高。2.2對(duì)于通用員工的數(shù)量彈性數(shù)量彈性的目的在于平衡企業(yè)的人力需求與雇傭量，企業(yè)可以充分利用外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外包來(lái)達(dá)到人力數(shù)量彈性，如部分工時(shí)、臨時(shí)性、短暫契約等雇傭形態(tài)的員工。而具體判斷是否以及對(duì)哪些部門(mén)采取數(shù)量彈性的措施，則要根據(jù)企業(yè)自身來(lái)確定。從戰(zhàn)略角度來(lái)看，企業(yè)的核心能力應(yīng)該保留在企業(yè)內(nèi)部，而補(bǔ)充性資源則可以通過(guò)外包獲取。Collis(1991)認(rèn)為核心能力是指那些確定公司戰(zhàn)略定位最為基礎(chǔ)的資源，Reve(1990)則討論了核心業(yè)務(wù)和補(bǔ)充性業(yè)務(wù)，認(rèn)為只有那些最特殊的技術(shù)即核心業(yè)務(wù)必須保留在企業(yè)內(nèi)部，而補(bǔ)充性業(yè)務(wù)則可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟或外包來(lái)處理；如果它是一些戰(zhàn)略?xún)r(jià)值不高的商品，就完全可以在公開(kāi)的市場(chǎng)上獲取。對(duì)于制造性行業(yè)而言，后勤等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部門(mén)不屬于其核心部門(mén)，同時(shí)技術(shù)含量相對(duì)較低，因此可以采用外包、雇用臨時(shí)工等方式來(lái)保持員工的數(shù)量彈性。這樣一方面能相對(duì)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面在發(fā)生經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)時(shí)也能靈活調(diào)整應(yīng)對(duì)危機(jī)。2.3對(duì)于必需員工的職能彈性生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)的員工，鑒于其工作的特性，雖然復(fù)雜程度相對(duì)研發(fā)人員而言較低，但對(duì)企業(yè)的價(jià)值卻不容忽視，屬于企業(yè)生存發(fā)展的必需員工。對(duì)于這些員工，既要保持其對(duì)工作的積極性，又要注重對(duì)其綜合素質(zhì)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，因此保持適度的職能彈性極為重要，而交叉培訓(xùn)、崗位輪換等致力于工作豐富化的措施則是拓展職能彈性的有效途徑。傳統(tǒng)培訓(xùn)僅僅是提升員工在自身崗位上的技能，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于低潮時(shí)，很可能造成崗位的閑置，企業(yè)通常會(huì)采取裁員的方式來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本，而關(guān)于裁員的不利影響本文在開(kāi)頭處已作闡述。旨在提升員工多項(xiàng)技能的交叉培訓(xùn)則能有效規(guī)避這一點(diǎn)：通過(guò)交叉培訓(xùn)擁有一支彈性很大的勞動(dòng)力隊(duì)伍，在減產(chǎn)期可根據(jù)需要迅速轉(zhuǎn)移到其他職能上，這樣勞動(dòng)力成本雖然降低，但卻沒(méi)有損失任何產(chǎn)能和工人；當(dāng)市場(chǎng)回升時(shí)，又可以快速地轉(zhuǎn)變以滿足需求，達(dá)到密切配合需求變化來(lái)匹配成本的目的。與此同時(shí)，交叉培訓(xùn)與崗位輪換的結(jié)合使得員工在不同的崗位上學(xué)到多樣技能和知識(shí)，同時(shí)將自己原來(lái)的知識(shí)傳遞給接受交叉培訓(xùn)的部門(mén)，使信息在企業(yè)內(nèi)部得到更大程度的共享，使整個(gè)公司保持旺盛的生命力。3運(yùn)用人力彈性策略的注意事項(xiàng)3.1適當(dāng)運(yùn)用時(shí)間彈性時(shí)間彈性既包括企業(yè)層面上經(jīng)營(yíng)節(jié)奏的變動(dòng)，也包括員工角度工作時(shí)間的合理化安排。日本學(xué)者荻原雄認(rèn)為，靈活運(yùn)用彈性工作時(shí)間制會(huì)使員工個(gè)人生活與公司工作兩者調(diào)配得宜，從而增加員工的工作意愿。對(duì)公司而言，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膹椥怨ぷ鲿r(shí)間可以減少加班，從而減少成本、增加利潤(rùn)；對(duì)員工而言，可以提升其自我管理能力，增加成就感，增強(qiáng)時(shí)間意識(shí)，使他們?cè)诰裆细械綄捲亩岣邉?chuàng)造性。但鑒于時(shí)間彈性對(duì)于員工素質(zhì)及其工作性質(zhì)要求較高，因此在具體運(yùn)用時(shí)要因崗而定、因人而異，對(duì)于技術(shù)研發(fā)、銷(xiāo)售等部門(mén)的員工，其工作業(yè)績(jī)與時(shí)間長(zhǎng)短并不存在明顯關(guān)聯(lián)，因而可采用彈性工作時(shí)間制，激發(fā)其工作潛能與工作熱情。3.2合理進(jìn)行交叉培訓(xùn)交叉培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)是使員工在自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得另外一種或者幾種新的職業(yè)技能；缺點(diǎn)是并非對(duì)所有的崗位都能采用交叉培訓(xùn)方式，對(duì)一些必須由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行操作的崗位，例如會(huì)計(jì)、電工等必須憑證上崗。因而，企業(yè)在推行交叉培訓(xùn)也要從自身特性出發(fā)，例如在零售業(yè)中的巨頭沃爾瑪，讓采購(gòu)部門(mén)的員工到銷(xiāo)售部門(mén)接受交叉培訓(xùn)，借此了解什么樣的商品能迎合顧客的需求。那么在培訓(xùn)結(jié)束后回到原部門(mén)，以后在采購(gòu)時(shí)能夠從不同角度考慮，減少盲目的、不適合需求的采購(gòu)。為企業(yè)減少損失的同時(shí)，間接為企業(yè)創(chuàng)造了利潤(rùn)。同時(shí)，采用交叉培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)做好事前準(zhǔn)備和事后評(píng)估，一方面使員工明白為何要參加培訓(xùn)以及對(duì)自己的工作能起到什么推動(dòng)作用，另一方面為培訓(xùn)出的員工提供施展才能的舞臺(tái)。此外，交叉培訓(xùn)同樣可以選擇在內(nèi)部開(kāi)展，華為、IBM等企業(yè)推行的內(nèi)部導(dǎo)師制即是很好的運(yùn)用。這樣既能節(jié)約培訓(xùn)成本，也能讓員工之間加強(qiáng)溝通與了解，學(xué)習(xí)從不同角度思考問(wèn)題。這對(duì)于營(yíng)造融洽的工作氛圍、加強(qiáng)集體凝聚力進(jìn)而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑是極為有效的。3.3科學(xué)設(shè)定薪資結(jié)構(gòu)在設(shè)定薪資結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮其彈性波動(dòng)，將薪酬與績(jī)效在一定程度上聯(lián)系起來(lái)，既能鼓舞員工士氣，也能在行業(yè)低迷時(shí)降低管理成本，讓企業(yè)有更充足的資金應(yīng)對(duì)難關(guān)。與此同時(shí)，讓企業(yè)高層管理者承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)，從管理層角度而言，讓其更加盡心盡責(zé)地充分利用現(xiàn)有資源提高公司收益率；從員工角度而言，根據(jù)公平理論，其工作動(dòng)機(jī)受絕