案例11-1美國(guó)本田公司的戰(zhàn)略采購(gòu)管理粗略地看，美國(guó)本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購(gòu)職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績(jī)往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去18年中，本田公司在顧客忠誠(chéng)度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國(guó)本田高級(jí)副總裁戴夫·納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學(xué)理念?！钡拇_如此：40多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時(shí)就作為基礎(chǔ)的“公司哲學(xué)理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大，它引導(dǎo)著公司各個(gè)層次的每個(gè)決策和行動(dòng)。本田哲學(xué)形成于1954年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”，即“保持國(guó)際化觀點(diǎn)，努力在合理的價(jià)格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求?！痹谶@個(gè)原則基礎(chǔ)上，本田在每個(gè)不同市場(chǎng)上都發(fā)展了自己的獨(dú)立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一個(gè)地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩汀⑵谕湍芰ο嘁恢?，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購(gòu)工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購(gòu)能力都已經(jīng)融入公司的日常采購(gòu)實(shí)踐中，而其中的三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。建立總成本模型本田對(duì)成本建模的關(guān)注開始于其對(duì)成本管理的高度重視。戴夫·納爾遜舉過一個(gè)例子：“假設(shè)有人在三年前說：‘我們必須從1998Accord車型中減少30％的成本。’這看起來是不可能的。”但是本田確實(shí)做到了。本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理約翰·米勒解釋說：“我們首先定下最終銷售價(jià)格，然后扣除利潤(rùn)，得到的結(jié)果就應(yīng)該是成本。接著分拆這些成本到各個(gè)部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個(gè)地區(qū)及每個(gè)部件設(shè)定目標(biāo)。因此，我們實(shí)際上是先把蛋糕切開，然后再對(duì)每一塊進(jìn)行剖析。”除了對(duì)成本的高度重視，俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理約翰·庫(kù)普還強(qiáng)調(diào)了本田“顧客滿意至上”的哲學(xué)理念：“我們制造高質(zhì)量的汽車，因而我們能維持高水平的顧客忠誠(chéng)度。當(dāng)我們談到降低成本時(shí)，并不是說僅僅成本下降30％，同時(shí)還為顧客增加附加價(jià)值?！泵绹?guó)本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯·貝克先生說：“我們需要知道供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)是怎樣的，通過分析他們的制造過程來測(cè)算他們的成本，從而估計(jì)自己的成本應(yīng)該是多少。有時(shí)候，我們比賣者更清楚他們的成本結(jié)構(gòu)，那么我們就能計(jì)算出一個(gè)世界級(jí)供應(yīng)商的成本是多少，同時(shí)這也是我們的目標(biāo)。”本田的對(duì)供應(yīng)商坦誠(chéng)、開放式溝通、配合協(xié)作的哲學(xué)理念，還彼此共享成本模擬數(shù)據(jù)?！拔覀冏尮?yīng)商知道我們得出這些成本的方法，他們也會(huì)告訴我們他們的方法。”米勒說。據(jù)馬瑞斯維爾工廠的采購(gòu)經(jīng)理里克·梅佑介紹：“成本模型讓我們可以考慮各種成本構(gòu)成因素，再與供應(yīng)商者協(xié)商降低成本，因?yàn)楣?yīng)商也許會(huì)掌握我們所不知道的新技術(shù)或獨(dú)特技術(shù)。”如果與供應(yīng)商的成本協(xié)商不能順利進(jìn)行，本田會(huì)派工程師去幫助供應(yīng)商找出達(dá)到成本目標(biāo)的、同時(shí)又能維持滿意的利潤(rùn)水平的方法。本田的成本建模過程并不只是簡(jiǎn)單地確定某一部分的成本，它還綜合考慮了所有會(huì)影響總成本的因素。有著無(wú)限前景的本田，其成本模擬過程直接來源于公司“三元主義”的哲學(xué)理念——實(shí)際的地點(diǎn)、實(shí)際的部件和實(shí)際的情形?！八鞘刮覀兊牟少?gòu)功能與眾不同的重要原因。我們身處工廠，每天和生產(chǎn)打交道。我們看得出問題，也明白問題是什么，我們知道成本意味著什么?！薄叭绻獙?duì)車進(jìn)行某種改進(jìn)，必須到工廠，并看車是如何完成的，”約翰·米勒補(bǔ)充說，“如果不這樣的話，也許會(huì)以為在部件成本上節(jié)省了100萬(wàn)美元，而接著在生產(chǎn)過程中卻要多花費(fèi)200萬(wàn)美元來完成?！北咎镏阅茉诖笮筒考辖⑵鹱约旱囊惶拙_的成本模型，很大程度是因?yàn)楸咎锷朴诔浞掷酶鞣N資源。本田很早就有一個(gè)大約由24個(gè)具有專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精確的成本模型。現(xiàn)在在本田，成本模擬不僅成為一種個(gè)人的專業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)有400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購(gòu)買”的理念，這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過80％的零部件及材料。本田公司許多的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃，如供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或激勵(lì)計(jì)劃，與其他大多數(shù)汽車制造商非常相似。但前任高級(jí)副總裁戴夫·納爾遜認(rèn)為，其間的差別在于本田將多少時(shí)間、金錢和努力投資在建立和維護(hù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上?！霸谶x擇供應(yīng)商時(shí)，我們希望能和他們長(zhǎng)期合作。”他說，“其他公司并沒有把充分的精力放在和供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展上，所以他們的計(jì)劃沒有成功。而只有贏得供應(yīng)商的心才能與他們一起獲得成功?！毕佉詼愊率且粋€(gè)建盛立供應(yīng)商關(guān)亮系的例子：緊本田與To曬werA重utomo湖tive（底一個(gè)重要的袍壓制部件和票焊接組件的伍供應(yīng)商）的癢關(guān)系中，運(yùn)站用了商業(yè)伙梁伴(BP)奏的程序。本侮田幫助To驕wer重新漁設(shè)計(jì)了制作私A零件的工厭藝過程，這陷是一種前后出門之間連接戀車頂和底盤鉗的金屬部件覺。本田建議派使用固定位泰置的熔焊臺(tái)喊，只需用簡(jiǎn)聚單的揀起放倉(cāng)下式機(jī)器人持在工作臺(tái)之造間移動(dòng)部件遮即可，而無(wú)悟需讓精密復(fù)良雜的熔焊機(jī)碧器人圍著部強(qiáng)件轉(zhuǎn)。這個(gè)她新的工藝設(shè)尖計(jì)使產(chǎn)量翻部番，從每小浮時(shí)生產(chǎn)63略個(gè)部件增加齒到每小時(shí)1勢(shì)25個(gè)。同竹時(shí)，由于焊勾槍的固定；刻降低了損耗塊，減少了焊宜接點(diǎn)的撕裂獲，因此它們抽的使用壽命夾也從500可00個(gè)焊接宋點(diǎn)上升到2達(dá)50000木個(gè)。金本田在每一粗次的供應(yīng)關(guān)荒系改善后，如都進(jìn)行一次已綜合性的項(xiàng)祖目評(píng)估。納啞爾遜說：妻“離我們一直喜郊?xì)g收集數(shù)據(jù)肢，用它們來施設(shè)定新目標(biāo)中和測(cè)量未來連的績(jī)效。在黃早期與供應(yīng)說商的關(guān)系中狡，我們能改賴善生產(chǎn)率1悔00％，即俱使是很艱難袍的計(jì)劃，我狂們也能至少爽提高50％要。昂”慨B蓄P發(fā)展過程敢反映出本田柳以有組織的振、制度化的膊方法不斷地逗改善其供應(yīng)浮商關(guān)系。用嶼了一個(gè)通俗腰的類比來說囑明本田如何千致力于供應(yīng)伏商發(fā)展。磚“汗一旦有發(fā)生劫嚴(yán)重問題的創(chuàng)可能，我們蝴就會(huì)竭盡所戲能調(diào)配資源議來幫助供應(yīng)縱商。就好像巖在農(nóng)場(chǎng)區(qū)中限，只要一個(gè)乞谷倉(cāng)著火，特整個(gè)區(qū)的人抖都會(huì)趕來。散沒有人會(huì)問丘，傲‘港你會(huì)付錢給沈我或有什么今回報(bào)嗎?喇’握每個(gè)人都會(huì)盡趕來。這就爬是我們的工腐作方式。我仗們從不計(jì)較譜我們將如何端從中得到回本報(bào)，這根本德無(wú)需討論。亮”涉例如，一個(gè)隔資信很好的俘供應(yīng)商意外傷地出現(xiàn)了質(zhì)堆量和交付問廢題，本田就生會(huì)派遣公司確內(nèi)部的專家笑去了解情況減。問題出在設(shè)哪里?為了啄滿足本田對(duì)酷部件的要求繳，供應(yīng)商只癢好在短時(shí)間箱內(nèi)增加了一涂倍的勞動(dòng)力竹。有一次本題田曾經(jīng)安排減了自己的四遍個(gè)員工到供邀應(yīng)商公司生來活工作了1棟0個(gè)月，來悟幫助重組并蝕構(gòu)建供應(yīng)商些公司的能力些，使之達(dá)到翅本田的要求梁。異本田對(duì)于供途應(yīng)商的幫助于不會(huì)向供應(yīng)攀商收取任何精費(fèi)用，這也劫是一種自我似服務(wù)。以確決保長(zhǎng)期保持殼與這個(gè)供應(yīng)猜商的關(guān)系，撈這對(duì)雙方都漲有很多好處賄。供應(yīng)商理騙解也贊賞本庭田的這種長(zhǎng)絕期行為，而聞且這也增加蠶了供應(yīng)商們吼投資本田的剛意愿。貫本脈田建立并維砍護(hù)與供應(yīng)商邪關(guān)系的方法傭，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止迫提高生產(chǎn)率矮計(jì)劃和解決挺實(shí)際問題這白樣簡(jiǎn)單。合狼作關(guān)系需要肥雙方清晰表品達(dá)相互了解萌的期望、績(jī)垃效測(cè)量、對(duì)飾細(xì)節(jié)的關(guān)注踢，并時(shí)時(shí)進(jìn)貸行溝通。與尊供應(yīng)商進(jìn)行霉溝通，不能身一年只寫一喝次備忘錄，壓必須帶著生讓產(chǎn)、交付和被質(zhì)量方面明勿確的目標(biāo)經(jīng)舉常地與之溝校通。蒸利用供應(yīng)商躬進(jìn)行創(chuàng)新亦為桶利用供應(yīng)商慮在研發(fā)方面觀的能力和技璃術(shù)，本田開床發(fā)了一個(gè)名進(jìn)為紡“羊參與設(shè)計(jì)靜”岸的機(jī)制，直誘接把重點(diǎn)集淘中在供應(yīng)商映的早期參與搖上。在一個(gè)糞新項(xiàng)目的最裁初期，本田可從外部供應(yīng)然商中消“核邀請(qǐng)做”線嘉賓設(shè)計(jì)師宗——源每次100觀個(gè)之多，讓乘他們身處本撲田的生產(chǎn)車浙間，同在職暖工程師、設(shè)任計(jì)師和技術(shù)基人員們一起研并肩工作。招蔽這個(gè)機(jī)制對(duì)圣保證本田成因功地將最好耽的思想和最球新的技術(shù)融菌入產(chǎn)品中去扔。本田對(duì)建奏立合作關(guān)系鴿非常重視，詞在項(xiàng)目一開悉始就需要有宵外部設(shè)計(jì)師攻的投入。通鉤過這些供應(yīng)況商很早地參旦與設(shè)計(jì)，就估可以得到他斷們的最新技號(hào)術(shù)，并且保板證將它整合師運(yùn)用到本田牲的汽車之上單?？茉诟庖恍┲攸c(diǎn)的辱戰(zhàn)略系統(tǒng)上虧，隱含成本茄很大，本田慘因此建立起耕技術(shù)路線圖皮，并和供應(yīng)州商一起予以管使用。貝克郊說：悲“藏我們用技術(shù)淡路線圖向我放們的主要供單應(yīng)商展示前狗進(jìn)的方向，叼希望他們協(xié)答助我們，希熱望供應(yīng)商能沃使用他們的匹最新技術(shù)，幼并跟上我們?cè)獾牟椒ィ勃?dú)同把最終產(chǎn)遍品推向市場(chǎng)褲。咬”之貝克還重申柏了本田的重困點(diǎn)在于消費(fèi)蟲者，巴“皆我們是一個(gè)夜生產(chǎn)組織，監(jiān)我們致力于丘為消費(fèi)者提黃供更好的產(chǎn)康品。與那些掀把產(chǎn)品發(fā)展傷作為戰(zhàn)略考羊慮的供應(yīng)商恨，以及那些癢以科技開發(fā)傍為目標(biāo)，并梯能與我們同究步運(yùn)用這些范科技的供應(yīng)藍(lán)商，我們會(huì)枕一起合作得萌很好。吧”賊本染田在新產(chǎn)品私開發(fā)階段降云低成本、利帥用供應(yīng)商方伐面同樣是相電當(dāng)成功的。皺1998A停ccord疲車的成本降狀低目標(biāo)，是列本田在創(chuàng)新?lián)苤欣霉?yīng)勉商合作的一胖個(gè)很好的例白子。戴夫酸·滔納爾遜回憶猶到：拍“梁當(dāng)時(shí)我們做余的第一件事咱情，就是列燒出一個(gè)能降陰低1998培Accor君d成本的各燭種方法的清霧單。事實(shí)上株，其中大多數(shù)數(shù)的方法是勉來自于供應(yīng)笑商與我們的濫采購(gòu)和工程汗部門的合作巷。我們對(duì)每拜一條進(jìn)行研僑究，并按它抱們成功的可材能性機(jī)率來才排列它們，充然后開始研搖發(fā)。烤”撐備絕大部分削名減成本的努鐵力都放在了軌新模型的設(shè)匪計(jì)方面。供豆應(yīng)商在這方想面發(fā)揮了主私要作用。材“蟻我們把競(jìng)爭(zhēng)埋對(duì)手的汽車能分拆開，蜜”廢約翰標(biāo)·屈米勒說，靠“捷讓供應(yīng)商告駐訴我們他們栗所生產(chǎn)的每似個(gè)部件的情汁況：哪些比植我們好，哪譽(yù)些不如我們常，哪些成本推高，哪些成錘本低，近幾辨年內(nèi)我們經(jīng)抓常在美國(guó)和通日本做這樣紙的工作。順”鍛本田所采購(gòu)鮮的一系列戰(zhàn)烈略采購(gòu)方藍(lán)法，包括建撈立總成本模浴型、建立和如維持供應(yīng)商刻關(guān)系和利用婦供應(yīng)商等工厭作，使公司顯的采購(gòu)功能各贏得了全球具的尊重和認(rèn)屈同。據(jù)《采鋤購(gòu)雜志》刊猾載：違“漏本田因與供掉應(yīng)商的共同柴發(fā)展而獲得個(gè)名聲和榮譽(yù)吹!宵”對(duì)案例11-粉2某汽車制矛造企業(yè)在全黎球性資源中括構(gòu)建組織能湖力賄以震下案例描述演了一個(gè)汽車殺制造商，通貝過在中歐建貓立供應(yīng)點(diǎn)來椒努力構(gòu)建一丑個(gè)最佳的全擴(kuò)球供應(yīng)基地因的過程。案零例揭示了公臺(tái)司如何在全興球化基礎(chǔ)上獎(jiǎng)進(jìn)行商品細(xì)粒分，樹立按羅全球觀念，弱瞄準(zhǔn)一個(gè)地問區(qū)，篩選供鼻應(yīng)商，對(duì)篩孝選后的供應(yīng)嶄商進(jìn)行優(yōu)先鐵排序等一系社列管理過程耗。賢1、商品細(xì)測(cè)分予新貴興市場(chǎng)的銷誼售規(guī)模擴(kuò)張勾是該公司構(gòu)摘建全球性采溉購(gòu)能力的最脖初原動(dòng)力。女從銷售預(yù)測(cè)纖中看出在成我熟市場(chǎng)上銷厘售額增長(zhǎng)相淡對(duì)平緩，而朽在新興市場(chǎng)吳增長(zhǎng)以2位累數(shù)計(jì)。這樣統(tǒng)的增長(zhǎng)速度釋所需要的產(chǎn)假量，使建立朱一個(gè)高度集冰成的裝配工拉廠成為可能貓。叉公違司對(duì)所有重竿要零部件進(jìn)攤行綜合平衡收，而不是逐酬個(gè)零部件去慶考慮。首先虧制定了一個(gè)賣商品細(xì)分模艙型，來確定撤哪些商品能犧滿足不同的肢戰(zhàn)略需要。莊細(xì)分計(jì)劃主膚要考慮的是略制造和設(shè)計(jì)惹的總成本。途淚艙運(yùn)輸菠點(diǎn)數(shù)目大中大中小低中高一個(gè)運(yùn)輸點(diǎn)引擎控制模塊電閘◆◆減震器◆幾個(gè)運(yùn)輸點(diǎn)方向盤座椅◆◆◆無(wú)線電雨擦系統(tǒng)◆地毯許多運(yùn)輸點(diǎn)飛類煉較質(zhì)減馬震器◆姨仁蘭物流城成本設(shè)計(jì)類型全球化統(tǒng)一設(shè)計(jì)座椅全球化統(tǒng)一設(shè)計(jì)座椅◆引擎控制模塊◆雨擦系統(tǒng)無(wú)線電電閘◆◆◆方向盤適合當(dāng)?shù)亍艄?yīng)的規(guī)格減震器地毯◆設(shè)計(jì)的模塊系列獨(dú)特的地方化設(shè)計(jì)低中高高中低諒重新設(shè)計(jì)帶跳來的成本降槐低的可能性珍圖11-7語(yǔ)某汽車超制造商對(duì)全背球商品進(jìn)行誦細(xì)分若第一種商品隨細(xì)分方案，貫關(guān)注于兩個(gè)古事項(xiàng)，即采父購(gòu)規(guī)模與運(yùn)典輸成本。矩廉陣左上方的爹商品來自個(gè)杠別能滿足公件司世界范圍口內(nèi)需要的供周應(yīng)商；右下燦角的商品則混是支持全球棕?cái)U(kuò)張戰(zhàn)略而倚進(jìn)行當(dāng)?shù)夭衫m(xù)購(gòu)的最佳選醉?yè)?。辮第二種細(xì)分武方案，說明挖了采用全球忌統(tǒng)一設(shè)計(jì)還聞是采用當(dāng)?shù)嘏璧脑O(shè)計(jì)規(guī)格原時(shí)要考慮的蓬因素，主要煩包括以下四雄個(gè)方面：留（1）產(chǎn)楊品開發(fā)成本川高，而顧客粉定制的設(shè)計(jì)劇價(jià)值低時(shí)，私新興冒市場(chǎng)商品的政設(shè)計(jì)與成熟太市場(chǎng)上原先紗的產(chǎn)品設(shè)計(jì)逆完全一樣。楊（鋤2）同第一集條情形完全導(dǎo)相反，顧客蟲定制設(shè)計(jì)帶星來的成本節(jié)遠(yuǎn)約可能性大勤，公司應(yīng)創(chuàng)瘋造符合當(dāng)?shù)匦邦櫩托枨蟮鸟g新設(shè)計(jì)。蝦（閘3）新設(shè)計(jì)劈的價(jià)值相對(duì)詞低，產(chǎn)品開哈發(fā)成本也低甩，公司可以針沿用原有設(shè)詠計(jì)，但增加挽一些新的規(guī)數(shù)格說明，以膨適應(yīng)當(dāng)?shù)毓┏蓱?yīng)基地的能雅力。廊（4）在地臥方化設(shè)計(jì)有脈很高的價(jià)值螞但產(chǎn)品開發(fā)救成本也高的閥關(guān)鍵領(lǐng)域，陜公司采用了刷以低開發(fā)成版本實(shí)現(xiàn)地方立定制的設(shè)計(jì)詢方案，利用汗原有供應(yīng)商纖開發(fā)出一系魂列產(chǎn)品。小綜片合利用以上率兩種細(xì)分方或案，公司得杯出結(jié)論，地驚毯生產(chǎn)應(yīng)該摔和裝配廠在飾同一個(gè)地方紛，因?yàn)槠渖璁a(chǎn)規(guī)模中等挨且運(yùn)輸成本厘很高。引擎愈控制模塊運(yùn)跡輸成本相對(duì)良低而產(chǎn)品開閉發(fā)成本很高貸，公司決定吧采用全球統(tǒng)傳一設(shè)計(jì)并在乏全球范圍內(nèi)君配送。懷2、樹立全與球觀扮盡顯管商品細(xì)分今為制定商品幸資源計(jì)劃提公供了方向性瞎的指導(dǎo)，但途它仍無(wú)法確束保未來目標(biāo)脹的實(shí)現(xiàn)。不保斷變換的需挎求預(yù)測(cè)以及坐產(chǎn)品自身的銳復(fù)雜性，對(duì)受發(fā)展全球供拾應(yīng)基地提出叢了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)彩。弱管理供應(yīng)基稠地的第一步蠶是開發(fā)一套黃綜合決策支陶持工具，以搖增加當(dāng)前和姿未來決策的礙客觀性。這沉套決策支持弦工具利用銷感售國(guó)和制造玻國(guó)的長(zhǎng)期預(yù)授測(cè)，加上一指張主要的交軍通系統(tǒng)的分艘析，對(duì)各種革采購(gòu)決策提吹供罰“跑如果文……乓將會(huì)怎樣線”蛋的說明。盡災(zāi)管計(jì)算非常脫復(fù)雜，但模尿型可以以一插種簡(jiǎn)明易懂邁的可視化方巖式給出結(jié)果援。圖11-貿(mào)8給出的是牙一個(gè)簡(jiǎn)化了書的輸出結(jié)果建，用柱狀圖窗按國(guó)家或地銜區(qū)來顯示進(jìn)武口、出口和直貿(mào)易平衡數(shù)米據(jù)。SKIPIF1<0昂圖11-8舊全球資竿源計(jì)劃決策初支持工具產(chǎn)虎生的演示結(jié)斧果料由殊于預(yù)測(cè)的不質(zhì)確定性及計(jì)默劃的長(zhǎng)期性遞，決策支持蛋工具產(chǎn)生的酬結(jié)果并不是田最理想的。聾但是通過分視析，至少?zèng)Q詳策者會(huì)明白躲哪兒的資源糧市場(chǎng)適宜哪憂種產(chǎn)品，風(fēng)窄險(xiǎn)如何，從滿而做出正面旗的積極措施筍來應(yīng)對(duì)。石3、地區(qū)選頃擇傳為測(cè)試從西立歐到中歐的墊資源轉(zhuǎn)移的閘可能性，公煉司小組設(shè)計(jì)換了一個(gè)轉(zhuǎn)移斯計(jì)劃。計(jì)劃惠的關(guān)鍵要素勉在于地區(qū)間哲的勞動(dòng)力成賄本差距較大侍（最高達(dá)9禍5%，參見字圖11-9拼）。有趣的剝是，即使中炭歐工資增長(zhǎng)神的百分?jǐn)?shù)比軍德國(guó)快得多恩，但由于基斗數(shù)的巨大差拴異，兩者間吩的絕對(duì)差距條仍在拉大。工業(yè)工人的平均月薪（全勤）工業(yè)工人的平均月薪（全勤）3年△（3年△（$）1995（$）1992（$）德國(guó)意大利英國(guó)西班牙德國(guó)意大利英國(guó)西班牙212（123）（53）18746122499212422624400262221772075捷克斯洛伐克匈牙利波蘭斯洛伐克捷克斯洛伐克匈牙利波蘭斯洛伐克羅馬尼亞1201301668863420430456348183300300290260120李圖11-9短西歐與猾中歐的勞動(dòng)夏力成本比較軋?jiān)诤暧^經(jīng)濟(jì)剛層面上，分種析表明差距坡仍將維持多脈年。更重要薄的是，微觀懼經(jīng)濟(jì)同樣重炎要：盡管工到資和匯率差處距未來將減孔少，但中歐謠供應(yīng)商們將牲有大量機(jī)會(huì)釣來提高勞動(dòng)央生產(chǎn)率，而大西歐供應(yīng)商因們已開始到煩達(dá)勞動(dòng)力節(jié)隆約型的資本大投資的邊際桶收益點(diǎn)。施盡垂管有了宏觀鉗分析，公司宣內(nèi)部許多人職仍對(duì)這種資袖源市場(chǎng)的轉(zhuǎn)廈移持懷疑態(tài)紡度，認(rèn)為在爸這樣一個(gè)不葛發(fā)達(dá)地區(qū)尋砌找理想的供泛應(yīng)商很難。因要想排除人童們?cè)谥袣W采陵購(gòu)的疑慮，儲(chǔ)首先需要證術(shù)明該地區(qū)有傍著足夠數(shù)量破的供應(yīng)商基殘地。飛4、篩選供戒應(yīng)基地所要纖想找到大量扮合格的有潛利質(zhì)的供應(yīng)商蘋，必須克服其信息收集的挨困難。問題漏在于，中歐治很多桿國(guó)家的供應(yīng)伍商都沒有先涌進(jìn)的信息設(shè)苗施，好在大伴多數(shù)中歐國(guó)益家都有類似過“梅貿(mào)易會(huì)耀”齊形貴式的提供本笛國(guó)商業(yè)信息譜的組織。僵在本例中，情不僅信息有針限，同時(shí)面盈臨著用多國(guó)丟語(yǔ)言進(jìn)行交鴿易的困難。擠但公司在6婦個(gè)不同國(guó)家離為一系列的刃相關(guān)產(chǎn)品發(fā)有布了大量信預(yù)息，以調(diào)查效潛在供應(yīng)商烈的情況。如蘭圖11-1煙0所示，對(duì)揮潛在供應(yīng)商碎的情況進(jìn)行脂了分析，供耳進(jìn)一步選擇您。最終對(duì)小遵范圍的供應(yīng)間商進(jìn)行了書只面調(diào)查，包筍括對(duì)其質(zhì)量午、可利用的