工程項目精細化管理手冊鐵路建設集團有限公司

目錄發(fā)布令1管理理念2第一章總則31目的32適用范圍33指導思想34管理原則35手冊使用與修訂4第二章管理模式及管理機構41管理模式42管理機構53管理職能74管理流程12第三章投標管理131標前調查132項目分析133投標評審134投標總結145合同簽訂14第四章前期策劃141開發(fā)交底142管理模式確定及任務劃分143施工調查154管理策劃155管理交底186管理實施規(guī)劃19第五章組織管理191項目部組建192崗位及定員203項目授權224崗位責任書225管理目標責任書236開工許可證23第六章后臺管理231建立體系242后臺支持、服務及督導243關鍵要素資源后臺集中管控244管理報告25第七章人力資源管理251人力資源管理252工程隊管理263用工管理264作業(yè)層管理27第八章合同管理281合同管理原則282合同管理職責293合同談判及索賠管理294合同評審及簽訂305合同履行316履約法律風險監(jiān)控32第九章成本管理331成本要素管控332成本管理體系333責任成本預算管理344驗工計價管理365變更索賠管理36第十章物資管理371供應商管理372物資需求計劃383物資集中采購384物資驗收與檢驗395物資貯存、使用及盤點406周轉料標準化管理407廢舊物資管理41第十一章設備管理411供應商管理412設備管理機構設置及制度建設423設備配置方案424設備采購與租賃425設備進（退）場管理436設備日常運轉管理43第十二章分包管理441分包商管理442專業(yè)分包管理453勞務分包管理464分包結算47第十三章進度管理481進度計劃管理482過程控制493工期預警及分級管理494施工進度檢查與考核50第十四章技術管理501分級負責制度502設計文件審核513施工組織設計514專項方案525施工測量復核536技術交底537技術標準548科技管理54第十五章安全管理541安全生產體系542安全教育與培訓553危險源辨識554安全檢查555安全事故報告及處理566應急預案567安全標準工地管理56第十六章質量管理561創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃562質量檢查評定及首件工程質量認可制563工程旁站574質量控制575成品保護576質量事故報告及處置57第十七章環(huán)境及職業(yè)健康管理571環(huán)境管理方案572環(huán)境因素識別與控制583環(huán)境應急準備與應急措施584節(jié)能減排585職業(yè)健康管理58第十八章財務管理591會計機構設置及會計人員管理592會計核算管理593全面預算管理604財務收入、成本、利潤管理605債權債務管理606實物資產管理627稅務管理628經濟活動分析管理639會計基礎工作管理6310財務監(jiān)察64第十九章資金管理641項目銀行賬戶管理642資金管理653合同履約保函及履約保證金66第二十章薪酬與項目考核671薪酬管理672績效考核68第二十一章審計與監(jiān)察管理691效能監(jiān)察692項目審計69第二十二章信用評價管理701管理責任702管理指標713管理紅線714考核評價71第二十三章綜合事務管理721制度建設722資產管理723印鑒管理724檔案管理725接待、會議及重大活動管理736駐地管理73第二十四章信息管理741調度管理742日常信息管理74第二十五章項目文化建設751項目文化建設75第二十六章收尾管理761收尾項目確認762收尾管理規(guī)劃763收尾階段管理764收尾項目費用控制管理765保修期管理776工程總結及項目撤并78第二十七章后評價781項目總結評價78第二十八章附則79附錄一：術語80附錄二：配套文件清單83-—第三章投標管理1標前調查1.1公司在投標前應詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息。1.2由公司開發(fā)部門組織投標組及相關單位人員進行施工現場初步調查，并形成相應的調查報告，在考察結束后2日內上報公司開發(fā)部門。包括對所在地市場、建設方情況、施工場地情況、供應商以及競爭對手調查等。有條件時，應安排擬任項目經理參與標前調查和投標工作。1.3原則上：招標額2億元以下項目，由局委托子分公司自行組織標前調查。招標額2億元以上的鐵路工程以外（簡稱路外）項目，原則上由局委托主投單位進行標前調查，以局資質投標并列為重點的預計中標項目，應邀請局經營開發(fā)中心派人參加；2億元以上鐵路工程項目，原則上由局經營開發(fā)中心組織進行標前調查，列為重點的，由局經營開發(fā)中心、局鐵路項目區(qū)域指揮部共同組織擬參建子分公司進行現場調查。2項目分析2.1風險分析。投標前，公司開發(fā)部門應根據項目調查及招標文件等資料，結合成本測算情況，從商務及合同風險、工程管理、進度、技術、資金風險等方面對項目進行風險評估，并形成風險評估報告，詳細分析各風險因素影響權重，制定相應控制措施，防范并化解項目風險。3投標評審3.1公司所有投標項目均應實行標前評審制度，由公司開發(fā)部門牽頭，組織相關部門和單位進行，對工程項目的預期收益、履約能力、工程風險等進行分析評審，并形成評審表。合同額2億元以上、5億元以內的工程項目，需報局分管經營副總經理批準；5億元以上的工程項目，需報局總經理批準。4投標總結4.1項目開標后，公司開發(fā)部門收集匯總開標信息，分析總結項目投標情況。對中標及未中標項目均應進行總結分析，建立并完善投標信息數據庫，填寫項目投標總結表，未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。5合同簽訂5.1合同簽訂。項目中標后，公司開發(fā)部門組織相關部門進行合同評審，重點是合同條款與招標文件的一致性，根據評審意見與建設單位商談，按程序簽訂正式合同。第四章前期策劃1開發(fā)交底1.1項目中標后一周內，由公司開發(fā)部門向公司工管部門、工經部門、勞資部門、財務部門、安質部門、人事部門等相關部門進行書面交底，并形成交底記錄。主要是標前現場調查情況，投標過程情況、不平衡報價實施情況、后期變更索賠方向、相關資源情況等，同時移交招投標文件及其它相關資料。2管理模式確定及任務劃分2.1公司工管部門在開發(fā)部門交底后一周內，根據工程規(guī)模、項目特點和施工條件提出管理模式建議方案；根據子分公司在建任務、專業(yè)特點和施工能力，提出參建單位及任務劃分建議方案，經公司總經理辦公會研究確定。并逐步引入項目經濟效益預評估，采取議標方式選擇參建單位。3施工調查3.1人員組成。公司分管生產副總經理牽頭，工管部門組織，安質環(huán)保部門、人力資源部門、工經部門、物資設備部門、技術等部門和項目部參加，必要時邀請上級單位或專家參與。3.2施工調查內容應包含但不限于：工程概況、工程地質水文自然條件、施工現場勘察、施工方案選擇、重點工程情況、成本要素調查、項目管理策劃的基礎信息、材料供應情況等。原則上施工調查要在項目開工一個月前完成。3.3施工調查報告。管理模式及施工任務劃分確定后，即啟動施工調查，施工調查結束后4日內，參與施工調查的部門應按調查內容提出書面報告，由公司工管部門匯總并編制施工調查報告，經公司分管生產副總經理審批后發(fā)至其他領導、相關部門及項目部，作為管理交底、編制《項目管理策劃書》和《管理實施規(guī)劃》的依據。4管理策劃4.1項目管理策劃應在收到建設單位中標通知后一個月內完成。經理部模式的項目，由局分管生產的副總經理組織局生產要素部門及項目部領導層共同進行項目策劃，形成《項目管理策劃書》，向項目部和參建單位下達。委托管理模式及自管模式的項目，由子分公司分管生產的副總經理組織本單位相關部門和項目部進行項目策劃，委托管理項目的《項目管理策劃書》必須由被委托單位總經理簽字后報局工管部、工經部備案。4.2項目管理策劃內容4.2.1組織機構策劃：根據管理模式、工程特點、建設單位要求，確定崗位設置及職能職責。4.2.2確定大型臨時工程標準：根據施工調查和現場核對情況，確定臨時工程的地點、規(guī)模和標準，對臨時施工便道、電力線路、鋪軌基地、工地制梁場制梁臺座和存梁臺座的數量和基礎形式、混凝土及級配碎石拌和站的用地規(guī)模、場地硬化標準等進行確定。4.2.3確定小型臨時設置建設方案及交通工具配置標準。4.2.4施工組織優(yōu)化：項目部要超前謀劃項目的布局和流程，對整體工期安排、鋪軌基地和箱梁預制場設置、重難點工程方案、線下工程與鋪架工作的統(tǒng)籌安排進行深入研究，對主要材料供應及運輸方式、混凝土供應、地材來源、土方調配等重點因素進行實地調研。對重點工程的方案要詳細進行技術、經濟比選。對深水復雜工程，要對鋼板樁圍堰、吊箱圍堰、雙壁鋼圍堰進行方案比選；長大隧道工程，要對通風、設備配置、高壓進洞等方案充分論證，對輔助坑道的位置進行優(yōu)化，同時要制定安全專項方案和應急預案。客運專線的橋梁工程，要根據工期要求，對移動模架造橋和架橋機架設方案認真比選。4.2.5生產資源策劃：根據管理模式、用工模式，對項目施工生產所需的管理人員、專用設備、物資供應、資金使用、技術管理和信息等資源進行策劃；大型設備及專用設備的配置由局統(tǒng)籌安排，常規(guī)機械設備由子分公司自行解決。4.2.6管理目標策劃：根據合同和現場核對情況，對包括工期、進度、質量、安全、環(huán)境保護、職業(yè)健康、社會信譽、調差索賠、資金上繳、經費計劃、效益等目標進行策劃。工期、進度目標：滿足工程承包合同總工期目標；滿足建設單位要求工期調整目標；滿足建設單位批準的施工組織設計安排的節(jié)點工期目標；滿足建設單位年度計劃目標。質量目標：單位工程驗收合格率達到100%，實現工程無隱患交付；無質量等級事故；實現合同承諾的創(chuàng)優(yōu)目標。安全、環(huán)境保護、職業(yè)健康目標：杜絕各類較大事故發(fā)生，無營業(yè)線行車險性事故發(fā)生，無火災事故；重傷率控制在0.1‰以下，無責任死亡事故發(fā)生；實現投標書承諾、工程承包合同承諾及公司的環(huán)境保護、職業(yè)健康、文明工地目標。社會信譽目標：無建設單位、監(jiān)理單位、合作伙伴的有效投訴，無新聞媒體曝光；鐵路工程項目在每次施工企業(yè)信用評價中，得分不應低于該項目所屬鐵路局(公司)的平均分。在鐵路總公司每次施工企業(yè)信用評價中達到B類前十五名。調差索賠目標：保證目標，確保達到Ⅰ類設計變更規(guī)模的設計變更批復；合同約定按實際發(fā)生計價的如包干費、暫定金要驗足；不良地質引起的成本增加、建設單位提高技術標準增加的費用要保證計價。力爭目標，積極與建設、設計、監(jiān)理單位溝通，及時確定地形標高、土石比例、土方運距；變更增加贏利項目工程量、減少虧損項目工程量；變更施工工藝，減少施工難度、設備投入等。資金上繳、經費控制目標：資金上繳目標，按經營目標責任書比例以現款方式上繳局、子分公司總包收益，且年度上繳額度(含項目總包收益或利潤、代扣集中款等)不得少于下達上繳現款計劃?；乜盥誓繕耍甓然乜盥蔄不得低于局、子分公司下達的項目回款率指標。（A=實收賬款/應收賬款，實收賬款為實際回款總額，應收賬款為按驗工計價確定的回款總額)。經費控制目標，不突破局、子分公司下達的經費計劃。效益目標：經理部模式及自管模式，按照批準的工程項目預算，確保足額或超額上繳利潤。委托管理模式，被委托單位按簽訂的委托管理合同，足額上繳局總包收益。4.2.7作業(yè)隊伍模式確定：根據項目管理模式和工程特點，開工前項目部要確定作業(yè)隊伍模式。對于深水基礎或上部結構復雜（鋼管拱、斜拉大跨度連續(xù)梁等）的橋梁工程，技術含量高、工藝復雜的分部分項工程、隧道工程等必須實行自有作業(yè)隊伍、工程隊的施工組織形式。4.2.8風險規(guī)避策劃：對項目可能存在的安全、工期、效益等風險進行評估，策劃項目風險應對控制方案，將風險降到最低。5管理交底5.1公司工管部門按照項目管理策劃及開發(fā)部門移交的工程項目招投標資料，組織各部門對新中標工程項目進行管理交底。原則上管理交底要在項目開工15日前完成。5.2管理交底內容至少包括但不限于：項目招投標資料、主要管理辦法及制度、施工調查報告、項目管理策劃、項目管理中需注意事項等等。5.3經理部模式的項目管理交底由局工管部負責組織，局相關部門按責任分工對項目部及各參建單位進行交底。委托管理模式及自管模式的項目管理交底，由主責公司組織進行交底，其中委托管理模式項目要將管理交底資料報局工管部備案。6管理實施規(guī)劃6.1項目部根據公司管理辦法、“一體化”管理體系、公司下達的項目管理策劃，在開工前編制項目管理實施規(guī)劃。6.2項目管理實施規(guī)劃的內容包括：工程概況、組織機構和職責、管理目標、施工平面圖、施工隊伍部署、主要施工工藝和技術方案、施工準備工作計劃、資源配置計劃、施工進度計劃、項目責任成本計劃、項目風險管理計劃、信息管理計劃、項目溝通管理計劃、項目收尾管理計劃及安全、質量、環(huán)境保護、進度、經濟效益、社會信譽、調差索賠、資金上繳、經費計劃等目標及保證措施等。6.3項目管理實施規(guī)劃審批。經理部模式項目管理實施規(guī)劃經局工管部組織審核后，由局分管副總經理批準執(zhí)行。委托管理模式及自管模式項目管理實施規(guī)劃由子分公司總經理批準后執(zhí)行，其中委托管理模式項目管理實施規(guī)劃需報局工管部備案。第五章項目組建1項目部組建1.1組建原則：按照“誰負責組織工程項目施工，誰確定工程項目管理組織機構的原則”組建項目部；按照“以誰的名義承攬工程項目，誰負責行文的原則”行文公布項目部的組建。1.2經理部模式項目，局勞資社保部在局確認項目管理模式及任務劃分后一周內，提出項目部機構設置建議方案，報局總經理辦公會審批后，由局勞資社保部起草成立項目機構及定員編制的文件，按流程簽批下發(fā)。委托管理模式項目，子分公司在項目確認管理模式及任務劃分后一周內向局工管部提報項目機構組建申請的相關資料，由局工管部組織相關部門會簽，經局總經理辦公會審議通過后，由局勞資社保部起草成立項目機構文件，按流程簽發(fā)。子公司自管的項目部組建由子分公司負責。2崗位及定員2.1確定原則。公司按照投標承諾結合項目部定編定員相關要求，根據實際情況確定新建項目部所需派員數量。在滿足人員基本需要的情況下，人員配備應一專多能，一崗多責，動態(tài)管理。2.2項目部機構和定員。項目部領導班子和人員，按照投標文件要求、項目規(guī)模大小和公司有關規(guī)定，合理配備領導人員職數，一般為3-5人。項目部總定員原則上控制在28人以內，具體執(zhí)行公司編制定員標準。項目部機構設置及定員由公司勞資部門擬定，一般設“五部兩室”，即工管部、工經部、安質環(huán)保部、物機部、財務部、綜合辦公室和試驗室。2.3工程隊機構和定員。領導班子由隊長、副隊長、總工程師等組成，領導班子職數原則上控制在3-6人。一般設施工技術室、成本預算室、安質環(huán)保室、物資設備室、財務室、綜合辦公室等職能部門。管理、技術和生產骨干等主要崗位應滿足崗位設置的基本要求，必須由正式員工擔任，其他崗位人員按實際需要配置。2.4經理部模式的項目，原則上實行一級集中管控，統(tǒng)籌集中核算。委托管理的項目，原則上也應實行一級集中管控，統(tǒng)籌集中核算。如根據需要子分公司需派入多個工程隊時，則應以工程隊為主體實行一級集中核算。2.5項目部崗位設置參照表。項目部崗位設置參照表序號部門崗位名稱人員配置主要職責1項目班子成員項目經理1負責項目生產組織及管理工作，配合項目書記開展黨群工作。2總經濟師1或按需設置合同、成本、勞務管理3總工程師1技術及試驗工作4總會計師1或按需設置財務工作5生產副經理1工程施工組織及控制、物資采購、機械租賃控制及勞務管理6副經理按需配置配合經理分管生產。7安全生產總監(jiān)1或按需設置安全生產、質量及環(huán)保監(jiān)督8財務部部長1或項目總會計師兼任全面負責財務部工作9會計1或按需配置會計工作10出納1出納工作11工管部部長1全面負責工管部工作12技術工程師按需配置負責技術方案、施工組織設計等13計劃工程師按需配置負責產品清單分析和編制匯總管理責任矩陣14調度1或按需配置負責調度工作15資料員1或按需配置負責工程資料16測量工程師按需配置負責工程測量17試驗室主任1全面負責試驗室工作18試驗工程師按需配置負責試驗相關工作19辦公室主任1全面負責綜合辦公室及人事、勞資工作20后勤保衛(wèi)1或按需配置后勤及現場保安21文員1或按需配置黨務、工會、紀委、團委、信息管理、公共關系及其他有關事務22工經部部長1全面負責工經部工作23工程師1負責合同、勞務管理24造價工程師1或按需配置負責項目成本、計量、變更索賠、竣工結算管理25安質部部長1或由安全生產總監(jiān)兼職全面負責安全質量部工作26質量工程師1或按需配置負責質量工作27安全工程師1或按需配置負責安全工作28環(huán)保工程師按需配置負責環(huán)保工作29物機部部長1全面負責物資設備部工作30機電工程師1或按需配置負責項目機械、電氣管理及成本核算等31材料工程師1或按需配置負責項目材料采購、租賃及成本核算等說明：各部門人員數量由公司根據實際情況確定。3項目授權3.1項目部組建后，由希望得到授權的項目部在項目部組建后一周內向公司法務部門提出授權申請，說明項目基本情況、申請授權理由、授權范圍、授權權限、授權期限、實施過程中資金管理、財務管理、法務管理等方面的處理措施等內容。3.2《項目授權申請表》經公司法務部門受理并報請公司總經理及法人代表同意后，辦理《項目授權委托書》及相應授權資料，明確被授權單位授權范圍及相關職責權限、時間期限，確定被授權代表、責任及有關規(guī)定。3.3《項目授權委托書》由公司法務部門制定，相關部門參與會簽，經公司總經理及法人代表批準后予以書面授權。在項目實施過程中，可以根據需要就特定項目的授權進行調整或補充。4崗位責任書4.1內容包括：部門目標（職能管理目標、職業(yè)水準目標、提供服務目標）、崗位職責簡述、“三條紅線”、“八個注意”、部門基本職能要求（包括組織實施能力、產品交付能力、指導培訓能力等）、部門崗位資格要求（學歷要求、專業(yè)背景要求、知識技能要求、思想素質要求）、實現目標的基本路線、產品列表等。5管理目標責任書5.1公司勞資部門組織相關部門提出項目經營業(yè)績目標，與項目部溝通后，經公司分管生產的副總經理審查，報總經理辦公會議審議批準。原則上所有項目開工3個月內簽訂管理目標責任書。5.2經理部模式項目，局與局項目部簽訂《項目經營業(yè)績目標責任書》，局項目部與參建公司簽訂《項目施工承包合同》，參建公司與參建工程隊簽訂《內部經濟承包合同》。委托管理模式項目，局與被委托單位簽訂《項目委托管理合同書》，各公司與項目部簽訂項目經營責任書。自管模式項目由子公司與項目部簽訂《項目經營責任書》。6開工許可證6.1經理部模式項目及3億元（含）以上的路外工程項目，項目部應嚴格執(zhí)行《開工許可證》審批制度，在項目開工前辦理《開工許可證》，以確保項目開工即受控。項目部具備開工條件后由項目部（子分公司）內部評審，合格后報局工管部等相關部門審核，局分管生產副總經理審批后開工。其他工程項目由各單位參照辦理。6.2辦理《開工許可證》必須具備以下條件：《施工組織設計》、大臨工程方案和預算已審批；施工隊伍已落實，擬派入項目人員培訓工作已完成；各單位設備、物資等資源配置已進場并經項目部驗收。第六章后臺管理1建立體系1.1公司建立相應的后臺管控體系，確定后臺管控內容及工作職責，制定并完善后臺管控制度，明晰前后臺操作程序和運行機制，實現公司后臺對項目部關鍵資源要素的有效管控。公司后臺管控基本職責包括但不限于：構建責任成本管理體系和業(yè)務流程；建立成本要素價格體系并監(jiān)督執(zhí)行；建立臨時工程建設標準并監(jiān)督執(zhí)行；搭建大型機械設備、周轉料管理信息平臺，做好內部調配使用；組織勞務分包競標，組織規(guī)定范圍內的主要物資和大型設備的集中招標采購；審定項目部勞務分包、物資（含周轉材料）和機械設備采購、租賃合同；審批勞務結算、物資采購數量、周轉材料和機械租賃結算；實行集中結算、集中審批、集中支付；定期考核項目部責任成本執(zhí)行情況，并根據考核結果，及時給予足額兌現，對虧損項目進行問責。2后臺支持、服務及督導2.1公司通過制訂項目管理手冊、臨時工程建設標準等標準，明確各項業(yè)務工作標準、明晰管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項目各項管理行為。以項目成本控制為著力點，從標前預控、現場調查、管理策劃、方案比選、成本要素量價控制、進度安全管控、變更索賠、核算分析、績效考核等項目管理的方面，提供強有力的后臺支持、服務及督導功能。3關鍵要素資源后臺集中管控3.1公司把項目分包單價控制、材料采購價格控制、材料耗用數量控制、設備租賃價格和數量控制、工程量結算控制、資金支付控制等關鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務分包、價格管控、收方結算、方案審批、物資采購、設備采購租賃、資產管理、資金使用、利益分配等關鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行與落實。3.2大力推廣使用項目成本管理信息化系統(tǒng)，建立有效的后臺卡控機制。充分發(fā)揮項目成本管理信息化系統(tǒng)項目后臺控制的核心作用，督導項目部依托成本管理信息化系統(tǒng)信息平臺，開展合同管理、方案預控、責任成本預算、驗工計價、變更索賠、數量控制、費用控制、收方結算、核算分析、績效考核、報表等日常業(yè)務工作，公司則通過后臺實現在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預警等功能，并以支付為基本控制手段，對項目實施全業(yè)務覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項目各項管理行為。4管理報告4.1項目經理根據項目實施的具體情況，按照管理實施規(guī)劃、施工組織設計等資料編制《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》并按時上報公司，公司工管部門組織有關部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。第七章人力資源管理1人力資源管理1.1項目部根據公司關于部門設置、人員定編規(guī)定和工作人員的任命，組建項目部職能部門。項目部工作人員實施動態(tài)管理，項目部對人員不足、個別不稱職人員的調整或根據任務實際需核減、調整人員時，需向公司人事部門提出調整項目部人力資源配置建議方案，人事部門在征求相關部門意見后報公司分管副總經理，審批后調整。1.2變更項目主要管理人員需要向建設單位發(fā)函時，由項目部向公司工管部門提出變更申請報告，由工管部門組織勞資部門、人事部門等相關部門共同審核，報請分管副總經理批準后，由辦公室出具函文函告建設單位。1.3項目部對員工績效考核每季度進行一次，并與績效薪酬掛鉤，每年進行一次工作考核，根據工作人員德、能、勤、績、廉等情況建立信息檔案。2工程隊管理2.1經理部模式項目，項目部對子分公司參建工程隊進行全過程指揮、協調、監(jiān)控和管理，按規(guī)定提取獎罰基金，按權限進行獎罰；參與監(jiān)督參建工程隊大型分包、大宗物資采購、大型設備租賃等招標；對達不到合同要求的工程隊，有權要求撤換隊長和相關人員、調整工程任務，直至清除，但需報公司批準。2.2推行工程隊內部承包機制，鼓勵工程隊按責任成本預算中的責任成本預算承包、按工程隊經費包干、按規(guī)定的利潤向公司上交利潤。3用工管理3.1提倡工程隊、工程隊帶勞務、勞務分包、專業(yè)分包等多種管理模式并存的用工方式。3.2分包應采取公開招（議）標的方式，從公司合格供方名錄中選擇勞務及專業(yè)分包隊伍。分包合同嚴格執(zhí)行評審制度，嚴禁未簽合同進入項目施工。3.3經理部模式項目，項目部及參建公司要每月對分包隊伍進行評價，評價結果報局工經部。對隧道、橋梁等關鍵性工程必須堅持以自有隊伍為主，采取混崗作業(yè)方式使用勞務隊伍，要以工序勞務分包為主。非重要或非關鍵工程可有選擇的使用整建制協作隊伍。3.4委托管理模式的鐵路工程項目，如進行專業(yè)分包，分包合同必須報局工經部審核，經局分管生產的副總經理批準。3.5項目部在使用分包隊伍中，對出現分包隊伍將承包工程再次分包或轉包、誠信度差、不履行合同的分包隊伍必須及時上報公司工經部門及勞資部門，列入局黑名單名錄，對于列入黑名單名錄的分包隊伍任何單位不得使用。4作業(yè)層管理4.1作業(yè)層組成。包括勞務公司、架子隊、工程隊。作業(yè)層中既有具有綜合施工能力的隊伍，也擁有路基、橋梁、隧道、房建、鐵路和地鐵鋪軌作業(yè)、盾構掘進等專業(yè)施工隊伍。4.2管理重點4.2.1勞務公司具有相應資質，一般承擔工程項目工序分包任務，該模式適用于施工工藝成熟、工序復雜交叉多、要求銜接緊湊、工程難度一般、風險不大的工程類型。管理重點是加強總體進度和安全質量控制，做好過程核算。4.2.2架子隊是指以公司職工為管理和技術骨干，組織管理勞務工從事專業(yè)施工作業(yè)的組織方式。適用于專業(yè)性強、安全風險高、社會影響大，管控要求高的工程項目。管理重點是加強安全質量監(jiān)控，做好材料節(jié)超核算。4.2.3工程隊是以公司員工為主體組成施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以自有職工或外部勞務企業(yè)的勞務人員組成作業(yè)層人員，是集施工、核算、經營、管控于一體的施工隊伍。條件成熟時，可以吸收社會資本和社會資源，公司參與，以入股的方式組建經濟聯合體，參與公司內部公平競爭，分享公司營銷成果。4.3作業(yè)層的培訓。對作業(yè)層人員要進行進場安全教育和相應的培訓，加強特殊工種取證，持證上崗，要全面對作業(yè)層的人員個人特長、技能摸底，有計劃地幫助作業(yè)層培養(yǎng)技能人才、管理人才。4.4作業(yè)層隊伍培育。充分依靠、利用作業(yè)層的力量和優(yōu)勢，樹立共同發(fā)展、和諧共贏的理念，廣泛吸納具有各種實力等級、具有一定施工能力的講誠信的隊伍，壯大勞務公司陣容，提高公司綜合施工能力。按照核心型、緊密型、普通型三個層級，區(qū)別對待，幫助發(fā)展。對核心型、緊密型企業(yè)，要給予政策支持，在任務上傾斜，綜合施工業(yè)務分配上，給予多專業(yè)鍛煉機會；對于具有一專之長的專業(yè)施工隊伍，要積極引導，任務上支持，在專業(yè)技術和施工組織上多予幫助、扶持。幫助資質升級，提高其綜合實力，培養(yǎng)牢固的合作伙伴關系，建設強大作業(yè)層隊伍。第八章合同管理1合同管理原則1.1公司應對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當授權。1.2分類管理原則。項目部所簽訂的合同，根據要素的不同，分為分包合同、物資采購、設備采購（租賃）合同、機械周轉材料租賃合同、其他合同(臨時用地、技術服務咨詢)等，應分類進行管理。1.3統(tǒng)一管理原則。局根據股份公司要求制定合同范本、授權書，并根據合同重要程度確定分級評審辦法。2合同管理職責2.1項目部分管工經副經理為項目部合同及法律事務工作分管領導，項目部工經部為合同管理主責部門，同時負責分包合同管理及建設工程施工合同履行過程管理；項目部物機部是物資、機械設備類合同管理部門；項目部辦公室負責其他類合同管理，包括但不限于臨時用地合同、租房合同、租車合同等。2.2項目部工經部負責管理合同草擬、組織項目部評審、合同交底、合同履行過程控制、合同履行相關材料收集歸檔、合同糾紛的配合處理等工作，作為合同管理主責部門除上述工作外還負責統(tǒng)一集中分類建立項目部合同管理臺帳、合同文本原件保管、并對所屬公司的法律事務機構上報所屬公司法律事務機構所要求的各類報表。3合同談判及索賠管理3.1公司在合同談判前或合同變更的談判前，應進行策劃，分析掌握合同風險，制定談判策略。公司按策劃組成談判小組，選擇談判時機，控制談判進程，保證合同談判達到預期目標。3.2項目部就分包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經理組織或報請公司合同主管部門。3.3項目部應加強分包商履約管理，當分包商發(fā)生以下情況時應進行索賠：不按合同規(guī)定時間或程序提交各類計劃、方案、報告；不按計劃布置人員、材料、設備；不按規(guī)定進行或完成施工作業(yè)活動；其它違反現場各項規(guī)定的行為。通過索賠管理促進分包現場管理，預防分包商惡意索賠。3.4項目部工經部應掌握生產動態(tài)，收集各類證據及索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內向建設方提交各種有關索賠費用的資料或相關文件，及時簽證補充合同，做到洽商費用、指導材料價預先辦理或即發(fā)生即辦理，及時收回當期所發(fā)生的索賠費用。4合同評審及簽訂4.1合同簽訂權限。項目部所發(fā)生的分包、物資設備采購、設備租賃、周轉料租賃等合同必須經公司評審，并以公司名義簽訂合同，特殊情況需要使用局名義簽訂合同的，向局申請審批，嚴禁私自以局或局項目部的名義簽訂各類合同。其他合同可根據公司制定的相關管理辦法履行評審和簽訂程序。經理部模式項目所發(fā)生的分包合同、物資設備采購、設備租賃、周轉料租賃等合同經局項目部評審后報局進行評審，評審通過后以局項目部名義簽訂，上述合同之外的其他合同經局項目部評審后，由參建公司自行簽訂。4.2合同評審。項目部對外經濟往來必須簽訂書面合同進行確認。簽訂的各類合同必須先經過項目部進行評審，然后履行上報審批和簽訂程序。4.3合同簽訂。訂立合同前，項目部工經部應詳細掌握合同對方的下列情況：合同對方主體資格是否真實、合法；合同對方的資信情況是否全面、可靠；合同對方是否有履約能力，是否被最高人民法院錄入全國法院失信被執(zhí)行人名單；是否屬于局各類準入名單單位；《授權委托書》是否真實有效；是否被列入局謹慎合作名單或者黑名單。簽訂合同原則上應當讓合同對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章，在合同上填寫實際簽字蓋章日期，并加蓋雙方的騎縫章。合同雙方的法定代表人或者委托代理人在合同的每頁上進行簽字確認。嚴禁將僅有我方已簽字、蓋章、無合同條款具體內容的合同末頁，交、寄至合同對方簽字蓋章。嚴禁向任何單位和個人出具蓋有我方印章或我方人員簽字的空白合同書。嚴禁職務人員未經評審擅自代表企業(yè)與他人簽訂合同或出具加重企業(yè)責任的意見。嚴禁未經評審就簽訂合同和未簽合同先履行以及擅自簽訂合同的情況發(fā)生。合同份數應保證合同承辦部門、工經部和財務部各保留一份合同原件。4.4項目部簽訂合同必須使用局下發(fā)的合同示范文本，局沒有示范文本的必須實行兩級評審并報局法律事務部備案后方可簽訂。未經公司批準，項目部不得為另一方提供任何形式的擔保。5合同履行5.1合同責任分解及交底。項目部結合崗位設置及《管理實施規(guī)劃》的安排，將合同責任分解到相應崗位人員。公司職能部門及項目部各崗位人員應根據分配的責任制定相應措施及計劃。公司要定期檢查合同責任的執(zhí)行情況。5.2項目部的合同承辦部門要做好合同交底工作。項目部工經部在建設施工合同簽訂后，應在15日內就合同的重點內容對項目部的其他部門進行交底。項目部的其他合同由項目部的合同承辦部門在合同簽訂后的5日內進行合同交底，并將合同的復印件移交其他部門一份。項目部的工經部負責留存項目經理部的所有合同的原件并登記建檔。合同交底要形成合同交底記錄，記載合同交底的時間、地點、參加人員、交底內容等。5.3合同變更、轉讓、解除：合同履行期間發(fā)生變更、轉讓、解除的，應及時簽訂補充合同或完善相關手續(xù)，并按要求及時進行評審和上報。項目經理變更的，應及時辦理變更手續(xù)，通知合同另一方當事人。5.4分類管理。項目合同必須進行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。項目各部門分發(fā)合同應做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。6履約法律風險管理6.1項目部是所發(fā)生訴訟糾紛的責任承擔主體。項目部發(fā)生糾紛時，應及時報告公司法律事務機構，不得隱瞞和私自處理。項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機關送達的法律文書（包括但不限于傳票、應訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應當立即向公司法律事務部門進行匯報，經公司法律事務部門同意后進行簽收。并在簽收后第2日將所簽收的法律文書傳至公司法律事務部門，不得滯留。6.2項目部合同承辦部門根據糾紛類型要配合公司法律事務機構做好訴訟工作，為公司法律事務機構及時提供真實的相關資料及證據，并在接收法律文書后的3日內將糾紛情況寫出詳細說明以及處理意見報公司法律事務機構。6.3項目部的訴訟糾紛應由公司法律事務機構參與處理，嚴禁未經公司法律事務機構確認擅自處理訴訟糾紛。第九章成本管理1成本要素管控1.1影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術創(chuàng)新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等，要將其作為成本管控重點。2成本管理體系2.1局是成本管理的管控層，負責研究制定局成本管理制度，構建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導、協調和監(jiān)管工程項目成本管理工作。組織局項目部責任成本預算編制，下達和調整項目責任成本預算目標，并負責審核委托管理項目的責任成本預算。工經部是成本管理的主責部門。2.2三級公司是成本管理的主責層，負責制定公司的項目成本管理實施細則，組織項目部開展成本管理工作。組織委托管理項目和自管項目責任成本預算編制，下達和調整項目責任成本預算目標，檢查、指導和監(jiān)控項目部的成本計劃、過程控制和核算分析，審批合同、結算和支付事項，負責對項目部績效考核和獎懲兌現。工經部是成本管理的主責部門。2.3項目部是成本管理的執(zhí)行層，負責建立項目部的成本管理體系，施行以項目經理為第一責任人的成本管理責任制。參與責任成本測算，落實上級的各項管理制度，分解成本管理目標，具體負責成本計劃、成本過程控制和核算分析，確保全面完成上級單位下達的責任成本目標。2.4項目部責任成本管理分工。項目部職能部門根據成本要素的構成，各司其職，做好責任成本管理的各項工作。項目責任成本管理責任矩陣序號責任成本項目責任成本管理工作內容綜合辦公室物機部工程部試驗室安質部工經部財務部一分包成本1.分包單價控制分包單價的合理性。☆★☆2.結算數量控制收方數量，確保其質檢合格，計算規(guī)范、結果準確★☆☆3.扣款控制領料、水電費、罰款等扣款及時、準確☆☆☆★☆二材料費1.材料單價控制材料采購單價的合理性★☆2.材料質量控制進場材料質量符合設計及規(guī)范要求☆★☆3.材料消耗量控制材料消耗量在設計數量及額定損耗量之內★☆☆4.周轉料配置方案控制周轉材料配置方案，確保其技術可行、經濟合理★☆三機械費1.機械配置方案控制機械配置方案，確保其滿足施工組織要求、經濟合理★☆☆2.機械油耗、電力消耗控制機械油耗及電耗在定額用量之內★☆☆3.零租機械現場調配控制零租機械現場調配，最大限度提高其使用效率★☆四現場經費1.臨時設施費控制臨時設施方案，確保其滿足生產需要、經濟合理?！睢铩?.管服人員工資控制管服人員數量，確保其滿足管理要求、適度精簡?！铩?.辦公費等控制辦公設施配置方案，確保其滿足使用要求、盡量節(jié)約?！铩?.招待費控制招待費用量，確保其滿足經營需要、盡量節(jié)約。★☆五技術施工方案的經濟性☆★☆☆3責任成本預算管理3.1項目責任成本預算管理堅持公平、公正、公開的原則；預算和報價分離的原則；市場化的原則以及責任明確、利益均衡的原則。推行責任成本預算與內部驗工計價、工程款支付、責任成本預算承包、考核兌現、全面預算管理的聯動機制，實行工程隊一級責任成本預算承包，項目部、工程隊兩級經費包干管理，明確局、三級公司兩級目標利潤。3.2責任成本預算編制。工程項目責任成本預算的編制范圍與施工承包合同、投標清單等投標文件規(guī)定的范圍一致；深度與施工圖工程內容、現場實測工程數量的深度相同。經理部模式的項目，由局工經部負責組織責任成本預算編制，局項目部及參建單位配合，共同完成責任成本預算編制工作，向局責任成本領導小組提出項目預期利潤分配建議，提報局總經理辦公會批準后，下達責任成本預算。委托管理模式及自管模式的項目，由子分公司工經部門負責組織責任成本預算編制，子分公司審批后實施，報局工經部審核備案。3.3項目部應將批準的項目責任成本預算按進度計劃分配到各個工作單元，形成項目費用預算，作為費用控制的基準和執(zhí)行依據。并采用目標管理方法對項目實施期間的費用發(fā)生過程進行控制。費用控制應滿足合同的技術、商務要求和費用計劃，采用檢查、比較、分析、糾正等方法和措施，將費用控制在項目預算以內。3.4委托管理模式項目責任成本預算及控制，由子分公司負責，受局主管部門監(jiān)督。3.5責任成本預算調整。項目責任成本預算一經確定，原則上不予調整。但有重大施工組織變化、重大方案變更、主材價格變動、工程量增減、不可抗力等因素時，可按變更、調差、索賠、驗工計價等有關情況進行調整。4驗工計價管理4.1項目部對內驗工計價履行公司審查、批復制度，實行內部驗工計價與責任成本預算單價加利潤的原則，嚴格控制已完未驗價值的審批程序，建造合同收入的確定與驗工計價、變更索賠密切結合，實行動態(tài)調整，防止建造合同與驗工計價的脫離。4.2項目部必須嚴格按照建設單位驗工計價周期，及時確認合同收入。工程隊負責按照安全措施費用計價要求提供合格的資料。項目部依據責任成本預算和當期已完施工圖數量對參建工程隊足額驗工，禁止超驗和無故欠驗，禁止以補充經費為目的的驗工計價。4.3對符合合同條件、變更索賠手續(xù)齊全、建設單位尚未驗工的工程項目，由工程隊向項目部提報有關資料，項目部按核定總額的60%進行驗工計價，最終按公司工經部門調整的責任成本預算調整。對于超驗部分，項目部應根據超驗內容，對參建工程隊足額驗工，但不撥付資金。4.4分包驗工計價和結算管理。辦理分包驗工計價和結算要根據實際完成的、達到質量標準的工程量辦理驗工計價和結算。施工過程中每月應進行一次分包計價，并有相關人員簽字，完工后應辦理完工結算，末次結算應有“末次結算”的標識。分包驗工計價撥款支付的依據：分包合同、分包驗工計價、分包結算、分包單位提供的發(fā)票、分包單位提供的勞務人員工資審批單及與分包人其他經濟往來資料。5變更索賠管理5.1變更索賠組織管理：按照公司、項目部、工程隊“三級聯動、分工明確、責任到人”的原則建立變更索賠的組織機構，明確主管負責人和具體業(yè)務人員，過程中非特殊情況，不得隨意調整。公司負責統(tǒng)籌協調、服務指導、高層溝通；開工前協同項目部，根據法律、法規(guī)、投標情況和合同條款，通過分析、預測、策劃，確立調差索賠目標，在施工過程中跟蹤變更索賠的進展情況。5.2項目部為變更索賠責任主體，應把調差索賠作為實現經濟效益目標的重要手段。項目部必須全面掌握政策、法規(guī)，全面研究合同條款、投招標文件，確立調差索賠目標，建立調差索賠目標臺帳。施工過程中，根據工程的進展不斷尋找和發(fā)現索賠機會，全面收集調差索賠的證據和理由，編制調差索賠文件，加強與設計、監(jiān)理、建設單位的有效溝通，向建設單位和有關單位提出調差索賠請求和報告。參建工程隊負責具體工作，完成資料的收集、整理工作。5.3變更索賠過程管理：按照“事前有策劃、過程有跟蹤、效益最大化”的原則開展工作。按照投標階段、出圖階段、施工階段、收尾階段不同的工作內容開展策劃和實施。變更索賠收入實行“誰變更、誰受益”原則進行利潤分配。第十章物資管理1供應商管理1.1局對物資供應商實行供應商準入、分級、分類管理及定期考核制度。根據股份公司對供應商管理的相關要求，局將供應商分為A、B類進行管理，所有物資采購必須在合格檔案庫內選擇供應商。1.2建立統(tǒng)一規(guī)范的各級供應商評定標準和認定程序，實現供應商準入制，實行供應商目錄管理制度，明確各級供應商所能供應的物資品種范圍，供方增減擬供的產品類別時，準入單位需重新進行評價。1.3供應商調查：根據工程項目實際，從上級管理單位發(fā)布的《合格物資供方名錄》中選擇供應商，對不在合格名錄內的供應商須進行調查、評審和推薦。1.4定期對各級供應商在質量、價格、交貨和服務方面的反饋情況進行考核和評審，復評不合格的列入《不合格物資供方名錄》，禁止參與本公司所有項目的采購交易。2物資需求計劃2.1項目部工管部在收到設計圖紙后，編制《分工號主要物資需用量明細表》和《主要物資需用限（定）額數量總計劃表》，經項目總工程師復核、簽認，物機部據此編制《主要物資采購總量計劃》，由項目經理批準后，報局項目部或子分公司物資管理部門，由局項目部或子分公司物資管理部門分類匯總《主要物資采購總量計劃》，相關部門確認、領導審批，屬集中采購范圍的物資品類，報局物資管理部審批。當有變更時，物機部根據工管部提供的變更通知及時調整《主要物資采購總量計劃》、《主要物資總量控制臺帳》。2.2物資采購計劃要注明符合合同、設計文件所規(guī)定的數量、技術要求、質量標準、檢驗方式及與施工進度、安全、環(huán)境保護、成本控制等方面有關的采購信息。2.3實行主要物資（月）度物資申請（采購）計劃管理制度。每月25日，各項目部的物機部依據工管部提供的《主要物資月度需用量計劃表》編制《主要物資月度采購（申請）計劃表》，經項目工管部、工經部和財務部等部門審核，項目總工程師審批后報局項目部或子分公司物資管理部門，分管副總經理審批后組織實施。2.4鋼軌、石化產品等有特殊規(guī)定的物資，按股份公司要求上報專項物資采購申請計劃。3物資集中采購3.1按照公司物資集中采購管理辦法要求，采購行為要分級實施；采購過程要公開、透明。充分利用《中國中鐵電子商務平臺》開展物資采購業(yè)務。鋼軌、石化產品等專項物資要積極推進實行戰(zhàn)略采購。局物資公司、局項目部、各子分公司物資管理部門是局物資集中采購的重要組成部分，按照不同的物資類別、工程管理模式、項目營業(yè)額、所處地域分別確定物資集中采購的工程范圍和物資類別，由局授權，分層級實施集采。各種形式采購均要求妥善保存招標資料、談判會議紀要、供應商報價單、采購比價匯總表等資料。3.2物資招標或談判采購要履行全過程監(jiān)督機制，公開招標、邀請招標或競爭性談判采購，由上級物資監(jiān)察及同級紀委負責監(jiān)督。招標及批量采購物資必須與供方簽訂采購合同，采購合同及相關補充協議簽訂前須進行兩級合同評審，經審批后簽訂。項目部物機部建立物資采購合同管理臺帳，對合同的簽訂、履行情況進行動態(tài)管理。嚴禁勞務企業(yè)自行采購工程實體物資。4物資驗收與檢驗4.1項目部物機部負責對進場物資的數量和質量驗收把關；對大宗物資、批量物資實行兩人或以上共同驗收制度；及時填寫《進場/入庫物資驗收登記簿》。同時按規(guī)定程序進行檢驗和試驗，建立《物資送檢臺帳》。4.2參建項目部物機部要強化物資的驗收與檢驗工作，制定物資驗收流程、驗收方法，配備必要的檢測設備，重點加強大宗物資的驗收，嚴把原材料進場質量、數量檢驗關，每批次物資進場，管庫員主要對物資名稱、規(guī)格型號、數量、外觀質量進行驗收，填制《進場/入庫物資驗收登記薄》，對需檢驗的原材料按規(guī)定送檢，填制《物資送檢臺帳》，檢驗合格的方可入庫使用，檢驗不合格的可經第三方權威檢測機構二次復檢，不合格的按規(guī)定退場，通知有關部并門留存影像資料。4.3物資進場經驗收合格后，應及時辦理入庫手續(xù)，填制材料驗收單，并對入庫物資按要求進行標識。對建設單位提供的物資按施工合同約定，做好物資質量、樣品、價格確認手續(xù)。5物資貯存、使用與盤點5.1合理規(guī)劃庫區(qū)布局，保持場地整潔，對進場物資正確堆碼，進行標識。5.2物機部必須依據工管部提供的《主要物資需用限（定）額數量總計劃表》，建立《主要物資限（定）額供應臺帳》，按照物資采購計劃執(zhí)行，定額控制；根據施工進度分次、分批發(fā)放，嚴禁一次性超計劃供應。5.3外協隊伍的物資發(fā)放。按照合同規(guī)定進行發(fā)放，領料必須是有權領料人簽字；按《分工號主要物資需用量明細表》進行限額發(fā)放，對外協隊伍的施工用料進行動態(tài)管理，及時掌握現場材料的消耗情況，嚴禁外協隊伍在施工過程中偷工減料以及將施工用料或工地剩余物資對外處理或銷售。5.4項目部物機部應利用信息化管理手段處理物資基礎業(yè)務，每月末由物機部定期編制物資收、發(fā)、存動態(tài)表、周轉材料攤銷單等，財務部按月審核單據、進行對賬。5.5項目部實行物資月末盤點制度。物資盤點與項目收方、結算同步，庫存盤點不僅包括庫房及料場的原材料庫存，還包括各工號、各工序已出庫未投入使用原材料、在制品、半成品庫存。5.6以單項工程作為核算單元，每月進行物資設計量與實耗量、預算單價與采購單價、責任成本與材料費用的量價費分析，每季度按核算單元進行經濟分析。6周轉料標準化管理6.1全面推行周轉材料的標準化配置。項目部在編制施工組織設計時，應充分考慮周轉材料的調配利用，在方案編制環(huán)節(jié)上實現標準配置。物機部在周轉材料加工制造時應盡量采取標準化設計，增強互換性與通用性；對大型工裝的計劃、招標、報廢等重點環(huán)節(jié)由公司動態(tài)管控，實行公司審批制度；周轉材料外部租賃時要進行經濟性比選；鼓勵工程隊根據自有資金情況，適量配置周轉材料，滿足其滾動發(fā)展需要。周轉材料管理遵循的基本原則：權責一致的原則，在購置與管理上，實行“誰采購、誰管理”的原則；標準化配置的原則合理攤銷的原則；先內后外的原則；謹慎報廢原則。7廢舊物資管理7.1項目廢舊物資是公司資產，要按規(guī)定組織回收利用，廢舊物資如需處理時，必須按規(guī)定進行審批并符合相關法律規(guī)定，任何單位和個人不得擅自處理，嚴禁帳外處理。廢舊物資的鑒定、審批，根據一次性報廢金額的大小，按《中鐵九局物資管理辦法》規(guī)定辦理報廢手續(xù)，履行規(guī)定程序。廢舊物資由物資部門歸口處理，處理過程中相關人員到場，廢舊物資的處理要有詳細的記錄，包括廢舊物資的審批報告、實物圖片、有關部門的鑒定意見、經辦人、處理結果等，處理廢舊物資所得資金應全部上交財務部門。第十一章設備管理1供應商管理1.1設備租賃合格供應商的辦理，由公司設備管理部門負責，項目部設備租賃嚴格執(zhí)行準入制度。項目擬租賃設備企業(yè)若不在合格租賃企業(yè)名錄中，應提前對具備條件的租賃企業(yè)辦理準入審批申請。設備租賃合格供應商辦理準入時，由項目對其考察并收集相關資料，報公司設備管理部門審核后，統(tǒng)一上報至局設備管理部。局設備管理部組織評審通過后，對具備準入條件的租賃企業(yè)掛網公示。2設備管理機構設置及制度建設2.1項目部設物機部負責設備管理工作，配備專職或兼職設備管理人員。大型設備使用較多或設備集中的項目需設機械專業(yè)工程師。2.2建立健全各項設備管理制度。項目應嚴格執(zhí)行局設備管理相關規(guī)定，建立健全設備管理各項設備管理制度。3設備配置方案3.1開工前一個月項目部物機部要參與項目實施性施工組織設計的編制，結合既有設備和市場資源，提出能力匹配、經濟合理的設備配置方案，結合項目進度，編制項目設備使用計劃，明確機械名稱、規(guī)格型號、數量、使用日期、來源等，上報公司審批執(zhí)行，公司根據項目施工生產需要，結合自有機械設備保有情況和使用狀況對《機械設備配置計劃》進行審批，確定設備配備方式。4設備采購與租賃4.1設備采購權限歸屬于局及子分公司兩級設備管理部門，項目部及其它派出機構無權采購設備。項目因工程需新購設備時，應由子分公司提報設備固定資產投資計劃，按局和股份公司相關投資決策程序審批和組織采購。4.2公司要建立機械設備調劑平臺、定期發(fā)布機械設備租賃指導價，租賃設備實行準入制度。項目部根據施工需要，編制《機械設備租賃計劃》，并調查當地市場的機械設備租賃資源和價格情況，形成調查報告，上報公司審批。公司根據自有機械設備情況對《機械設備租賃計劃》進行審批。原則上內部調劑，內部資源不能滿足時，通過外部租賃解決。4.3租賃機械設備必須執(zhí)行租賃合同評審制度，租賃合同采用公司合同范本，經項目經理和相關部門評審、會簽，并報公司審批后簽訂。優(yōu)先以工作量作為計費依據，以工作時間作為計費依據的要嚴格進行臺班審核、簽認；單價合同要約定結算數量上限，通過限量、限價來限定合同總額。項目部按月結算租賃費用，嚴格執(zhí)行結算集體審核及費用支付審核制度，租賃臺班應完善簽認手續(xù)并及時結算。租賃費結算簽認執(zhí)行工管、工經、物機等要素部門集體審核制度，租賃費結算項目和額度均按照項目部機械費預算指標進行控制。執(zhí)行租賃費付款審核制度，保障資金流向依法合規(guī)。項目部不能以任何名義進行內部集資購買設備，也不得租賃員工及員工親屬自有設備，禁止領導人員干預項目設備租賃。5設備進（退）場管理5.1項目部根據現場實際需要，有計劃的組織設備進（退）場，特種設備要編制設備進（退）場安（拆）裝專項技術方案，經公司設備管理部門、工管部門、安質環(huán)保部門等部門會審，總工程師批準后方可實施。5.2機械設備進（退）場時，要對設備的完好狀態(tài)、安全及環(huán)保性能進行驗收，驗收時出賣方、出租方、安裝單位、項目部機械工程師要共同到場按規(guī)定驗收簽字，并做好機械設備進（退）場驗證記錄。6設備日常運轉管理6.1項目部按機械設備管理規(guī)定，對本項目所有機械設備日常運轉情況進行監(jiān)督管理，包括自有設備、外租設備和勞務企業(yè)自帶設備。6.2機械操作人員必須經過培訓并考試合格，持證上崗。項目部建立機械設備使用崗位責任制、交接班制度、巡回檢查制度以及檢查驗收制度等；實行“定人、定崗、定機”管理原則，定期對機械設備進行安全檢查和設備保養(yǎng)，做好檢查記錄。6.3對于混凝土攪拌站、箱梁運架等大型設備，應制定專項管理制度。加強攪拌站計量系統(tǒng)標定管理工作，滿足數據上傳和計量精度要求。冬季施工設備的防凍及保溫措施，在臨建時一并施工，一次到位。6.4項目部應制定機械設備臺班或工作量的核算辦法；建立燃油、電力、配件消耗臺帳，定期開展機械使用費用成本分析。第十二章分包管理1分包商管理1.1分包商準入。擬在項目部進行施工分包的單位，提交書面申請辦理準入。子分公司勞資部門審查分包單位提交的書面資料，組織相關職能部門及項目部對分包單位的資質證照、法人代表和委托人身份、資源配置、施工能力及資信情況進行現場考察認定。評定合格的分包商經局勞資社保部審批后納入合格分包商名錄，并實行動態(tài)管理。注冊滿二年未在局范圍內承接工程或未按要求參加年度審查的分包商將注銷其準入資格，如再承接工程應重新辦理準入。1.2分包商考核。項目部每月對在用的分包商進行考核評價，分包工程結束時對分包商工作表現考核評定。公司每半年組織分包商的年檢考核評比。公司將考核為不合格的分包商剔出合格分包商名錄，錄入不合格分包商名單，并將有關信息在公司范圍內通報。1.3分包商選擇。項目部根據《管理策劃》及《管理實施規(guī)劃》，編制《工程分包計劃》，在開工前向公司提出申請；施工過程中需分包的分項工程，在開工前20天向公司提出申請。公司成立分包招（議）標小組，并制定分包方案、分包合同（變更）評審程序，編制和發(fā)放招（議）標文件，確定招（議）標方式、評標辦法，在合格分包商中邀請三家以上的單位參加投標，組織開標、評標。特殊情況下也可獨家議標。評標結果報公司分管副總經理審批確定中標單位，發(fā)出中標通知。公司按程序評審分包合同或變更，在與分包商簽訂分包合同后，項目部組織分包商進場施工。1.4分包商進場。分包商進場施工前辦理進場手續(xù)。按合同約定向公司繳納履約保證金或提供保函，遞交規(guī)范用工承諾書。將勞務人員勞動合同、施工分包合同、繳納各種保證金單據等提交項目部備案。項目部與分包商對接，明確現場管理制度、程序、方法、現場管理計劃。項目部應針對每一個分包商由負責的工程師制定管理方案，確定分包商各類計劃、報告、實物的管理程序、時間要求，緊急問題的處理方法，防止分包索賠，并建立反索賠機制。根據分包商提供的勞務人員名冊、勞動合同原件、身份證復印件、體檢健康證明、技能等級證書復印件等進行入場登記，發(fā)放工作牌。1.5分包商使用。項目部現場設勞資管理員，負責勞務人員進場登記、勞動關系確認、崗前培訓、動態(tài)管控、工資支付及勞務糾紛處理工作，并建立勞務人員檔案及各類基礎管理臺帳。項目部監(jiān)督分包商每月編制勞務人員名冊、出勤表、工資表、工資卡、工作卡、床頭卡、建立個人檔案等工作。1.6分包商退場。分包商完成約定范圍內的工作后，可申請或由項目部通知辦理退場手續(xù)。分包商違約或履約能力不能滿足項目管理要求時，項目部按合同約定扣除履約保證金或保函，核定分包商按合同應承擔的違約索賠，并令分包商退場。因工程停工可與分包商協商退場，項目部按合同約定考核分包工程質量，清點分包商退還的證件、借領的工具、剩余材料，在分包商按計劃完成退場后，辦理分包結算及履約保證手續(xù)的退還工作，并對分包商現場工作進行綜合性檢查。2專業(yè)分包管理2.1局勞資社保部負責專業(yè)分包準入管理，負責分包企業(yè)初審、年審工作，三級公司及局項目部每年向局勞資社保部報送分包企業(yè)初審合格的年審資料。局勞資社保部綜合各方面信息對已準入分包企業(yè)進行年審，并將審核結果公布，負責專業(yè)合格供方資格證書發(fā)放。2.2局工經部是全局專業(yè)分包管理的歸口部門，負責專業(yè)分包管理工作的指導、監(jiān)督、檢查。2.3局對專業(yè)分包實行審批制，程序為項目部提出專業(yè)分包申請，經局工經部審核，局分管生產副總經理批準后辦理，分包額度超過300萬元的要報請局主要領導審批。經理部模式下項目，局項目部原則上不直接進行專業(yè)分包，由任務范圍的子分公司進行專業(yè)分包。2.4項目部在公司工經部門指導下，從公司合格供方名錄中通過招標選擇專業(yè)分包單位。項目部負責組織專業(yè)分包招標及開標、專業(yè)分包合同初步評審等工作，公司負責專業(yè)分包合同的評審、簽訂。2.5項目部受上級單位委托負責或參與專業(yè)工程供方評價與認定，對專業(yè)工程供方進行全過程監(jiān)控、管理及績效考核。3勞務分包管理3.1局勞資社保部負責勞務分包準入管理，負責分包企業(yè)初審、年審工作，三級公司及局項目部每年向局勞資社保部報送分包企業(yè)初審合格的年審資料。局勞資社保部綜合各方面信息對已準入分包企業(yè)進行年審，并將審核結果公布，負責勞務合格供方資格證書發(fā)放。3.2局工經部是公司勞務分包管理的歸口部門，負責勞務分包管理工作的指導、監(jiān)督、檢查。3.3項目部通過招（議）標方式選擇勞務供方，按照“先評審、后簽約”的合同管理制度，組織簽訂勞務分包合同。項目部負責辦理勞務供方資格準入手續(xù)，對勞務供方實行投標承諾制度，按投標承諾、合同約定或上級單位有關規(guī)定收取勞務供方質量保證金和履約保證金，對勞務供方進行全過程監(jiān)控、管理及績效考核。4分包結算4.1項目部每月必須對分包單位完成的合格工程數量進行現場收方，按分包合同規(guī)定辦理分包結算。4.2項目部在辦理分包結算時必須做到：三統(tǒng)一，即：統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺帳。四不結算，即：沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算。五不付款，即：簽發(fā)的白條不付款、結算簽認手續(xù)不完善不付款、結算依據不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務規(guī)定的簽字不付款。4.3分包結算必須實行業(yè)務部門聯合會簽制度，并報公司審批。4.4分包結算必須堅持量價控制。結算開累數量不得超過該隊伍所承擔任務的分項工程總控數量，單價以合同單價為準，不得超過限價。收方、結算、核算、扣款、審批等必須符合公司管理制度要求。4.5對已完成合同約定工作量的項目，項目部要及時與分包單位辦理末次結算，按程序報公司審批后，簽訂合同封帳協議。分包結算程序通通過財務部門（依據結算單支付結算款）工管部（復核施工項目和工程數量）安質部（出具質量安全評價證明）物機部（提供應扣材料款、超耗款、臺班費等）工經部（按照合同及各部門提供的資料進行結算）總經濟師或總工程師（復核每期結算）項目經理（對結算單最終簽認）反饋給工管部、安質部、物機部及財務部會簽分管所結算項目的項目副經理（復核每期結算）公司審批未通未通過第十三章進度管理1進度計劃管理1.1項目部根據總工期、關鍵工程工期、階段性工期、單位工程工期要求及項目《管理實施規(guī)劃》和《施工組織設計》等文件資料，編制工程進度計劃，確定制梁、架梁、鋪軌及主要工程節(jié)點工期等進度紅線。動態(tài)分析制約進度的風險因素，制定工期保證措施。項目部定期召開施工分析會議，加強日常檢查及重要環(huán)節(jié)的監(jiān)控，及時上報相關信息。作業(yè)層必須根據工程特點選擇制定分部、分項工程工期安排或工序作業(yè)時間安排，配備足夠資源，確保工期目標。2過程控制2.1項目部按照施工組織設計安排，細化控制性進度計劃：總進度計劃、節(jié)點控制計劃（開工前10天上報）、季施工生產計劃（季末15號前上報）、月施工生產計劃（每月15號前上報），報經公司批準。2.2項目部根據控制性進度計劃編制作業(yè)性計劃：周進度計劃、重要節(jié)點進度計劃，并將計劃落實到各參建工程隊。2.3各參建工程隊向項目部提交相應的總進度計劃、節(jié)點控制計劃、季進度計劃、月進度計劃，報經項目部生產經理批準后執(zhí)行。各現場管理工程師嚴格監(jiān)督各分包單位落實各自的計劃，并有效利用索賠手段，促進分包進度管理。2.4項目部分管生產副經理以日（周）例會方式將控制性進度計劃傳達到各參建單位，明確控制要求及措施、以及相關部門及人員的協作，督促現場生產組織及作業(yè)活動按計劃有序實施。2.5各參建單位每天將進度實施情況及管理情況填寫《施工日志》，并整理形成《日（周）報》報項目部工管部。項目部工管部匯總整個現場的管理及作業(yè)情況，向項目經理及公司提交《日（周）報》，并按周、月匯總項目生產量報表。2.6項目部對進度進行形象（照片或圖示）管理，并以周例會或月例會的方式對進度管理進行檢查協調。3工期預警及分級管理3.1工期預警制度。公司對工程項目實際進度滯后分為黃色預警、橙色預警、紅色預警三類進行工期預警及動態(tài)管控，項目部應采取有效措施及時消除預警、糾偏。3.2工程項目分級管理制度。項目狀態(tài)分為Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級、Ⅳ級四個等級，局工管部每季度最后月末一周內組織相關部門及人員對全局工程項目等級進行界定，并經局領導小組審核后確定。發(fā)生突發(fā)安全、質量、環(huán)保事故的工程項目，按規(guī)定及時逐級上報，并由局工管部負責在第一時間將該項目狀態(tài)進行調整和界定。4施工進度檢查與考核4.1項目部由項目經理或副經理組織相關人員對施工進度進行日檢查，周、月匯總進度管理情況。4.2當進度計劃執(zhí)行出現偏差時，項目經理應組織相關部門研究糾偏措施，調整人、機、料、工序等安排，項目調度督促相關部門落實解決，并及時將落實情況向項目經理匯報或在周例會上通報。當月沒有完成計劃的部分，必須調整到次月，確保季度計劃能夠完成；本季度沒有完成的計劃，必須調整到下季度，確保年度計劃、總體計劃順利實現。4.3由于建設單位、工程變更、不可抗力等原因造成的關鍵線路上的工期延誤，應及時收集資料，在合同約定的時限內向相關單位提出工期順延申請，并及時調整各階段工期計劃。4.4項目部發(fā)生月進度或重要節(jié)點進度延誤時，公司應按預警等級劃分及時發(fā)出相應級別預警信號，并進行重點監(jiān)控與檢查。第十四章技術管理1分級負責制度1.1施工技術管理實行分級負責制度，各級總工程師是施工技術管理的總負責人，工管部門是施工技術管理的歸口部門?？偣こ處熞訌姮F場技術人員管理，對技術人員崗前進行施工技術、安全管理等系統(tǒng)培訓。項目部技術人員應加強對辦法、制度、工藝標準、規(guī)范的學習，掌握項目施工中分項、分部施工技術、施工方法和質量標準要求，消除技術和質量事故隱患。2設計文件審核2.1審核程序。項目技術負責人組織專業(yè)技術人員進行會審，填寫設計文件審核記錄表并簽字確認。審核沒有問題的，在設計文件上加蓋“已審核”章，由技術負責人在設計文件審核記錄表上簽字認可后，將設計文件交付使用。審核中發(fā)現問題的，在設計文件審核記錄表中詳細記錄，并提出變更建議。項目總工程師負責將匯總的問題及意見統(tǒng)一報至監(jiān)理、設計單位與建設單位予以確認。在問題未獲得明確回復前，相關設計文件不得交付使用。需要設計變更的建議應當以書面形式報至建設、設計與監(jiān)理單位。設計變更后，對原文件加蓋“作廢”章，設計變更后的文件，仍需按本制度再進行審核。2.2審核文件處理。所有設計文件與圖紙經審核確認有效可以使用的，加蓋“有效”章并及時交付使用，及時建立設計文件審核記錄臺帳。作廢的文件及圖紙應當統(tǒng)一保存管理，建立作廢文件及圖紙目錄清單。3施工組織設計3.1施工組織設計編制。項目總工程師是施工組織設計編制的第一責任人，編制內容參照局發(fā)布的各專業(yè)施工組織設計編制模板。3.2施工組織設計修改。施工組織設計應實行動態(tài)管理，實施中因工程條件或其它相關因素發(fā)生重大變化，要及時進行修改、補充完善。施組修改時，按照誰編制誰修改的原則修改。施工組織設計修改后，應報原審批單位審批后方可組織實施，修訂后應重新對項目有關人員進行技術交底。3.3施工組織設計管理。施工組織設計應在項目工程開工前編制完成，并按照公司管理要求組織審批。審批通過后，按照合同及建設單位、監(jiān)理單位的要求，及時上報相關單位進行評審。經理部模式的項目施組在報審前，要報局工管部審核。施工組織設計實施前應由項目部總工程師牽頭，向項目管理、技術人員進行交底，并留存書面交底記錄。4專項方案4.1專項方案編制。施工專項方案可分為一般、專項、重大三類。項目部應根據項目的工程特點，結合單位工程中分部分項工程的特點按照危險程度界定要求，建立施工危險較大、重大的分部、分項工程臺帳。4.2專項方案審批。一般安全專項施工方案由項目部總工程師編制，子分公司總工程師審核，局工管部審定，局總工程師審批。公司對安全專項施工方案評審應在5個工作日內完成；提報到局評審的，原則上在7個工作日內完成；需要進行專家例會評審的，根據專家召集情況確定，原則上不接受臨時評審。安全專項施工方案評審包括形式評審和內容評審兩個方面。對超過一定規(guī)模的危險性較大的工程，應組織專家組對安全專項施工方案進行論證，專項方案經論證合格后經局總工程師批準執(zhí)行。4.3專項方案的管理。安全專項施工方案評審完成后，公司及項目部應建立管理臺帳。專項方案實施前，項目總工程師組織編制人員或技術主管向現場管理人員和作業(yè)人員逐級進行安全專項施工方案交底。如有需要，可申請局評審人員參加。實施過程中如因環(huán)境條件、重大設計變更或業(yè)主、監(jiān)理單位另有要求時，應重新編制或優(yōu)化安全專項施工方案，按規(guī)定審批流程重新評審，作廢的原方案應收回。方案調整后，應由原交底人對技術交底、安全交底進行修改或補充，并重新交底實施。5施工測量復核5.1項目部負責標段施工定測工作，并提交測量評估報告，負責項目部測量儀器設備保養(yǎng)、標定，精密控制網的測量資料整理與保管，沉降觀測資料的簽認、上報。測量工作必須嚴格執(zhí)行測量復核簽認制，以保證測量工作質量，防止錯誤，提高測量工作效率。同時必須做到：在測量工作的各個程序中實行換手測量及雙檢制。6技術交底6.1技術交底內容及臺帳。施工技術交底是項目部總工及技術人員依據設計文件和設計技術交底紀要，將施工圖、施工組織設計、專項方案、技術標準、測量資料、材料設備及工裝配置、安全措施及施工注意事項等向參與施工的技術管理人員和作業(yè)人員傳達的過程。施工技術交底應分級、分階段進行。項目部工管部應建立技術交底臺帳，臺帳內容主要為：交底日期、工程部位、內容摘要、交底人、接收人。臺帳宜按照單位工程進行分列，工管部應留存項目的全部技術交底。6.2技術交底方式和記錄。技術交底的方式有會議交底、書面交底和口頭交底。6.3技術交底檢查。項目部工管部應對本部門技術人員的交底情況進行自查；審核下級技術交底臺帳并定期抽查部分技術交底，核實技術交底計劃的執(zhí)行情況，監(jiān)督技術交底制度的貫徹實施。7技術標準7.1公司技術管理部門應定期以文件形式，對現行國家、行業(yè)技術標準、規(guī)范、指南等進行有效性識別，項目部據以及時更新，并配置齊全適用的技術規(guī)范、規(guī)程、標準、地方強制性要求等，組織學習并建立管理臺帳。8科技管理8.1項目部根據工程施工技術特點在上級科技部門指導下制定科研、工法及專利工作計劃，積極開展“四新”技術的推廣應用工作。8.2項目部總工應按計劃組織科技研究、工法開發(fā)和專利申報工作，加強過程資料的收集、整理、分析，按時上報科技報表，履行申報程序，申請評審鑒定。第十五章安全管理1安全生產體系1.1公司必須按照要求配備安全管理人員。公司成立安全質量稽查大隊及區(qū)域性稽查隊，加強現場安全稽查和督促整改。1.2項目經理是安全生產的第一責任人，建立以項目經理為組長的項目安全生產領導小組，并層層簽訂安全質量責任書。1.3項目經理、安全總監(jiān)、安質部長、安全員、質檢員、群眾安全生產監(jiān)督員、特殊工種等需按要求持證上崗。1.4按照公司管理制度，并結合現場情況細化項目安全生產管理制度及辦法，并經審批后執(zhí)行。2安全教育與培訓2.1項目經理或書記為教育培訓的第一責任人，項目部安質部為安全教育培訓的主責部門，負責項目部所有培訓的組織管理工作。2.2所有進場作業(yè)人員必須按要求接受安全教育培訓，建立三級安全教育卡，轉序、轉崗及新工序施工前必須進行再教育。3危險源辨識3.1項目部應組織對工程項目風險源進行調查，對調查出來的風險源進行辨識、評價和建立臺帳，確定項目的重大風險源，制定安全保證措施，消除重大風險源，對不能消除的重大風險源編制應急處置方案，保證安全生產資金投入。加強日常檢查、定期檢查、專項檢查及重點部位的監(jiān)控，及時上報相關信息。4