戰(zhàn)略與風險管理第一章

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1.公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)概念。計劃性、全局性和長期性。（計、全、長）2.公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念。應變性、競爭性和風險性。（應、競、風）3.公司的使命。公司目的、公司宗旨、經營哲學（學、植、木）4.制訂戰(zhàn)略選擇方案。①自上而下的方法。②自下而上的方法。③上下結合的方法。（上、下、中）5.評估戰(zhàn)略備選方案。一是適宜性標準；二是可接受性標準；三是可行性標準。（可、收、拾）6.選擇戰(zhàn)略。選擇方法：①根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。②提交上級管理部門審批。③聘請外部機構。（√、標、題）7.企業(yè)戰(zhàn)略變革主要任務（調、職、位）（1）調整企業(yè)理念（2）企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位（3）重新設計企業(yè)的組織結構8.戰(zhàn)略變革的類型（產人季節(jié)）（1）技術變革。（2）產品和服務變革。（3）結構和體系變革。（4）人員變革。9.變革會對人們的境遇甚至下列領域的健康產生重要的影響：

（凈省心）（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。①迷失方向。②不確定性導致無安全感。③無力。（迷舞步）10.基于上述的不同因素，變革會面臨如下障礙：（文人障礙）

(1)文化障礙。(2)私人障礙。（習收未選）①習慣②變革對個人收入的影響可能相當大。③對于未知的恐懼。④選擇性的信息處理。11.克服變革阻力的策略（姐管飯）(1)變革的節(jié)奏。(2)變革的管理方式。(3)變革的范圍。第二章

戰(zhàn)略分析1.宏觀環(huán)境分析（熟悉）（法警射擊）PEST分析：(1)

政治和法律因素（Political）；(2)

經濟環(huán)境因素（Economical）；(3)

社會和文化因素（Social）；(4)

技術環(huán)境（Technological）。2.政治環(huán)境分析（穩(wěn)企執(zhí)政）（1）所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。（2）政府行為對企業(yè)的影響。（3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策及連續(xù)性和穩(wěn)定性。（4）各政治利益集團對企業(yè)活動產生的影響。

3.政治法律環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點:（側接力）不可測性。直接性。不可逆性。4.經濟環(huán)境因素：（結水

制宏當其）。（1）社會經濟結構。（2）經濟發(fā)展水平。（3）經濟體制。（4）宏觀經濟政策。（5）當前經濟狀況。（6）其他一般經濟條件。5.社會和文化因素：(人流消生文價）（1）人口因素。（2）社會流動性。（3）消費心理。（4）生活方式變化。（5）文化傳統(tǒng)。（6）價值觀。6.

技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產生的影響包括：（分開創(chuàng)淘寶）（1）基本技術的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析。（2）新技術的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產品和服務的需求增加，從而使企業(yè)可以擴大經營范圍或開辟新的市場。（3）技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。（4）技術進步可導致現(xiàn)有產品被淘汰，或大大縮短產品的生命周期。（5）

新技術的發(fā)展使企業(yè)可更多關注環(huán)境保護、企業(yè)的社會責任及可持續(xù)成長等問題。7.

產品生命周期（掌握）產業(yè)要經過4個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。導入期戰(zhàn)略目標是擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術改進，提高產品質量。成長期戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。成熟期經營戰(zhàn)略的重點就會轉向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。衰退期經營戰(zhàn)略目標首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。8.產業(yè)五種競爭力：（進工廠代購）（1）潛在進入者的進入威脅（2）替代品的替代威脅（3）供應者討價還價的能力（4）購買者討價還價的能力（5）產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭9.潛在進入者的進入威脅。①結構性障礙：（游子歸

）第一，規(guī)模經濟。第二，現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制。第三，現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。②行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）：（限進）第一，限制進入定價。第二，進入對方領域。10.購買者和供應者討價還價的能力大小，取決于它們各自以下幾個方面的實力：(一心買磚）①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大小。②產品差異化程度與資產專用性程度。③縱向一體化程度。④信息掌握的程度。11.產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。（手慢只剩帳）①產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。②產業(yè)發(fā)展緩慢。③顧客認為所有的商品都有同質的。④產業(yè)中存在過剩的生產能力。⑤產業(yè)進入障礙低而退出障礙高。12.對付五種競爭力的戰(zhàn)略。（未分辨）首先，公司必須自我定位。其次，公司必須識別在產業(yè)中哪一個細分市場，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。13.五力模型的局限性。局限性具體包括：（金銀先分減慮）（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。（3）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。（4）該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。（5）該模型低估了長期合作關系減輕威脅的可能性。（6）該模型對產業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面。第二章

戰(zhàn)略分析（14-28）14.成功關鍵因素分析（掌握）：（盈產能）成功關鍵因素（KSF）是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。15.競爭對手分析：（目前假戰(zhàn)）（1）競爭對手的未來目標。（2）競爭對手的假設。（3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。（4）競爭對手的潛在能力。16.分析競爭對手以下幾方面的能力：（合成快變舊）（1）核心能力。（2）成長能力。（3）快速反應能力。（4）適應變化的能力。（5）持久力。17.戰(zhàn)略群組分析：（一側眼鏡）(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點。(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。18.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準：（瓷器防替）(1)資源的稀缺性。(2)資源的不可模仿性。（3）資源的不可替代性。（4）資源的持久性。19.資源的不可模仿性主要有以下4種形式：（果露特制）①物理上獨特的資源。②具有路徑依賴性的資源。③具有因果含糊性的資源。④具有經濟制約性的資源。20.企業(yè)能力分析：（生發(fā)贏材質）（1）研發(fā)能力。（2）生產管理能力。（3）營銷能力。（4）財務能力。（5）組織管理能力。21.根據(jù)核心能力的概念，企業(yè)的能力應同時滿足一下3個關鍵測試才可稱為核心能力：（假幽默）（1）它對顧客是否有價值？（2）它對企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？（3）它是否很難被模仿或復制？22.企業(yè)核心能力存在幾種識別的方法：（公子哥）（1）功能分析。（2）資源分析。（3）過程系統(tǒng)分析。23.核心能力的評價。評價的基礎與方法。以下是可以用來比較的幾種方法：（評比準收本）①企業(yè)的自我評價。②產業(yè)內部比較。③基準分析。④成本驅動力和作業(yè)成本法。⑤收集競爭對手的信息。24.基準類型：（境內一過客）內部基準、競爭基準、過程或活動基準（類似核心經營）、一般基準（相同業(yè)務功能）、顧客基準五種類型。25.基本活動：（內外產銷服）（1）內部后勤。（2）生產經營。（3）外部后勤。（4）市場銷售。（5）服務。26.支持活動：（人設購雞）采購管理，技術開發(fā)，人力資源管理，基礎設施。27.活動被分離的基本原則是：（比記憶）（1）具有不同的經濟性；（2）對產品差異化產生很大的潛在影響；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。28.資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點：（進貨價）（1）確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動。（2）明確價值鏈內各種活動之間的聯(lián)系。（3）明確價值系統(tǒng)內各項價值活動之間的聯(lián)系。第二章

戰(zhàn)略分析29.波士頓矩陣四個區(qū)域中，分別為：(1)高增長——強競爭地位的“明星”業(yè)務?！懊餍恰睒I(yè)務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們需要大量的投資?！懊餍恰睒I(yè)務適宜采用的戰(zhàn)略是：積極擴大經濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。（積極長高）“明星”業(yè)務的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。(2)高增長——低競爭地位的“問題”業(yè)務。最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。因此，企業(yè)需要進行分析，研究是否值得投資等問題。對問題業(yè)務應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為“明星”的業(yè)務進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星”業(yè)務；對其他將來有希望成為“明星”的業(yè)務則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對“問題”業(yè)務的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。（重點扶持）對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責。(3)低增長——強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務。能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展?？刹捎檬斋@戰(zhàn)略。對于這一象限內的市場增長率仍有所增長的業(yè)務，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。（有氛圍）對于“現(xiàn)金?！碑a品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。(4)低增長——弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務。競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。（爭低能）對這類產品應采用撤退戰(zhàn)略。最好將“瘦狗”產品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

30.波士頓矩陣的運用。（發(fā)保收放）通常有4種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務。戰(zhàn)略目標對應業(yè)務發(fā)展問題類業(yè)務想盡快成為“明星”，就要增加資金投入保持較大的“現(xiàn)金?！笔崭钐幘巢患训摹艾F(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務及沒有發(fā)展前途的“問題”和“瘦狗”類業(yè)務放棄無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務

31.波士頓矩陣的局限。（檢證增資難

）(1)在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。(2)波士頓矩陣過于簡單。(3)波士頓矩陣事實上暗含了一個假設：企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的。(4)波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術、時間和人員的創(chuàng)造力。(5)波士頓矩陣在具體運用中有很多困難。

32.通用矩陣的局限。（權數(shù)細雜）

(1)用綜合指標來測算產業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標在一個產業(yè)或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產生不一致，評價結果也會由于指標權數(shù)分配的不準確而帶來偏差。（2)分劃較細，對于多元化業(yè)務類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。增長型戰(zhàn)略（SO）

（I）多元化戰(zhàn)略（ST）

(IV)扭轉型戰(zhàn)略（WO）

(II)防御型戰(zhàn)略（WT）

(III)

33.SWOT分析的應用SO：優(yōu)勢+機會ST:優(yōu)勢+威脅WO:劣勢+機會WT：劣勢+威脅第三章戰(zhàn)略選擇1.發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。2.一體化戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產品或業(yè)務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，擴大經營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。按照業(yè)務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。3.縱向一體化戰(zhàn)略。（節(jié)交新投緣）好處：有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本；控制稀缺資源；保證關鍵投入的質量；獲得新客戶。弊端：可能增加企業(yè)的內部管理成本。4.前向一體化戰(zhàn)略的好處：（手握感應力）通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產品的市場適應性和競爭力。5.前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：（雙高且差具大能）①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要;②企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。6.后向一體化戰(zhàn)略的好處：（控原本質靠穩(wěn)）有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業(yè)生產經營活動穩(wěn)步進行。7.后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括（雙高且差具大能，較少穩(wěn)定）①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；②供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大，④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；⑥企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩(wěn)定。8.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括：（不用退）①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產專用性較強，加大了企業(yè)在該產業(yè)的退出成本。9.橫向一體化戰(zhàn)略主要目的：（少模式）減少競爭壓力，實現(xiàn)規(guī)模經濟，增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。10.比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：（爭規(guī)不壟具大能）①企業(yè)所在產業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在產業(yè)的規(guī)模經濟較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。11.

市場滲透戰(zhàn)略增長方法有以下幾種：（擴開保）①擴大市場份額②開發(fā)小眾市場③保持市場份額12.市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況：（針線離地低）①當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多。②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。13.采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個原因：（難結合）①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產品生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產品開發(fā)結合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。③現(xiàn)有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場。14.市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：（心勝未成金球）①存在未開發(fā)或未飽和的市場；②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經營領域十分成功；④企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源；⑤企業(yè)存在過剩的生產能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。15.產品開發(fā)，開發(fā)新產品可能會極具風險，但是企業(yè)仍然有以下合理的原因采用該戰(zhàn)略：（遼寧新安）①充分利用企業(yè)對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領先地位；③從現(xiàn)有產品組合的不足中尋求新的機會；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。16.產品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：（滿技高顏值）①企業(yè)產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè)；③企業(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段；④企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力；⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。17.采用多元化戰(zhàn)略的3大原因：（目盈利）①在現(xiàn)有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標。②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產品或市場中的財務擴張所需的資金；③與在現(xiàn)有產品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。18.企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略具有如下優(yōu)點：（分店兩利贏榮譽）①分散風險②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。④利用未被充分利用的資源。⑤運用盈余資金。⑥獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。⑦運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場，而在另一個產業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。19.企業(yè)必須充分認識實施多元化戰(zhàn)略的風險：（原市進退內整風）①來自原有經營產業(yè)的風險。②市場整體風險。③產業(yè)進入風險。④產業(yè)退出風險。⑤內部經營整合風險。20.穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用條件：對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的風險比較小。21.穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險：（辨識文明）（1）外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。（2）容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。22.收縮戰(zhàn)略的原因。（1）主動原因。①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)的短期行為。（2）被動原因。①外部原因。產業(yè)走下坡路。②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢。23.收縮戰(zhàn)略的方式。緊縮與集中戰(zhàn)略、轉向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略24.緊縮與集中戰(zhàn)略：（裁剪紙）①機制變革。②財政和財務戰(zhàn)略。③削減成本戰(zhàn)略25.轉向戰(zhàn)略：（微調）①重新定位或調整現(xiàn)有的產品和服務。②調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措26.放棄戰(zhàn)略：（特拆換購賣包）（1）特許經營（2）分包（3）賣斷（4）管理層與杠桿收購（5）拆產為股/分拆（6）資產互換與戰(zhàn)略貿易27.收縮戰(zhàn)略的困難。（1）對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷。（2）退出障礙。28.退出障礙：（內退感專政）①固定資產的專用性程度。②退出成本。③內部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會約束29.發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。30.并購的類型。按并購雙方所處的產業(yè)：橫向并購、縱向并購、多元化并購按被并購方的態(tài)度：友善并購，敵意并購。按并購方的身份：產業(yè)資本并購，金融資本并購。

按收購資金來源分類：杠桿收購，非杠桿收購。

31.并購的動機。（付銅幣）（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。（2）獲得協(xié)同效應。（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。32.并購失敗的原因：（不整高險）(1)決策不當?shù)牟①?2)并購后不能很好地進行企業(yè)整合(3)支付過高的并購費用(4)跨國并購面臨政治風險33.防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：（鈴鐺動）①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎。③實行企業(yè)當?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。34.內部發(fā)展戰(zhàn)略動因：（姐想增新文、不損低風姿）(1)開發(fā)新產品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產品；(2)不存在合適的收購對象；(3)保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前；(5)可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額；(6)收購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發(fā)展不太可能產生這種情況；(7)這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法；(8)可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；(9)風險較低。(10)內部發(fā)展的成本增速較快35.

內部發(fā)展戰(zhàn)略缺點：（加接缺發(fā)膏）（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭；（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應；（4）當市場發(fā)展得非?？鞎r，內部發(fā)展會顯得過于緩慢；（5）可能會對進入新市場產生非常高的障礙。36.

內部發(fā)展戰(zhàn)略應用條件：（不克制）(1)產業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。進入成本可能會比較低。（2）產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。37.克服進入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：（想獨立）①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。②企業(yè)進入新領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結構，使之為自己服務。③企業(yè)進入該經營領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經營內容。38.

聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關系主要表現(xiàn)為：（平?；バ牛傧嗷ネ鶃淼钠降刃?。②合作關系的長期性。③整體利益的互補性④組織形式的開放性。39.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因：（蔣欣補新風箏）（1）促進技術創(chuàng)新。（2）避免經營風險。（3）避免或減少競爭。（4）實現(xiàn)資源互補。（5）開拓新的市場。（6）降低協(xié)調成本。40..企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型（1）股權參與：合資企業(yè)、相互持股投資（2）契約聯(lián)結：功能性協(xié)議（生產演技）生產營銷協(xié)議、產業(yè)協(xié)調協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、技術交流協(xié)議第三章戰(zhàn)略選擇（41-94）41.采用成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢：（礙討替先）1.形成進入障礙。2.增強討價還價能力。3.降低替代品的威脅。4.保持領先的競爭地位42.成本領先戰(zhàn)略實施條件（一）市場情況。（標牌彈價）（1）產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶;（2）產業(yè)中所有企業(yè)的產品都是標準化的產品，產品難以實現(xiàn)差異化；（3）購買者不太關注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產品；（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。（二）資源和能力（規(guī)率要改提交集）（1）規(guī)模經濟。（2）降低各種要素成本。（3）提高生產率。（4）改進產品工藝設計。（5）提高生產能力利用程度。（6）選擇適宜的交易組織形式。（7）重點集聚。43.采用成本領先戰(zhàn)略的風險（技轉模）（1）技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷。（2）產業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。（3）市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?4．采用差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢：（礙討替敏）1.形成進入障礙。2.降低顧客敏感程度。3.增強討價還價能力。4.防止替代品威脅。45.

差異化戰(zhàn)略的實施條件（一）市場情況。（多叉雞心）（1）產品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。（二）資源和能力（機智強硬）（1）具有強大的研發(fā)和產品設計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；（2）具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；（3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；（4）具有從總體上提高某項經營業(yè)務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。46.采用差異化戰(zhàn)略的風險（變成反向）（1）企業(yè)形成產品差別化的成本過高。（2）市場需求發(fā)生變化。（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。47.采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：（遇禁地）（1）由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在一定的目標市場上實施成本領先或差異化戰(zhàn)略，所以，成本領先和差異化戰(zhàn)略抵御產業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。（2）集中戰(zhàn)略的實施可以增強中小企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。（3）即使是對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。48.

采用集中化戰(zhàn)略的實施條件：（異力難選用）（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。（2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。（3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場。49.采用集中化戰(zhàn)略的風險：（狹小入）（1）狹小的目標市場導致的風險。（2）購買者群體之間需求差異變小。

（3）競爭對手的進入與競爭。50.造成產業(yè)零散的原因。（進退多難）（1）進入障礙低或存在退出障礙。（2）市場需求多樣導致高度產品差異化。（3）不存在規(guī)模經濟或難以達到經濟規(guī)模。51.零散產業(yè)的戰(zhàn)略選擇。（?？藘r）（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢。（2）增加附加價值——提高產品差異化程度。（3）專門化——目標集聚。52.克服零散的途徑：（連產技）①連鎖經營或特許經營。②技術創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經濟。③盡早發(fā)現(xiàn)產業(yè)趨勢。53.謹防潛在的戰(zhàn)略陷阱。（配藥集費出）（1）避免尋求支配地位。（2）保持嚴格的戰(zhàn)略約束力。（3）避免過分集權化。（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用。（5）避免對新產品做出過度反應。54.新興產業(yè)的內部結構環(huán)境。共同的結構特征。（激戰(zhàn)成猛獸）①技術的不確定性。②戰(zhàn)略的不確定性。③成本的迅速變化。④萌芽企業(yè)和另立門戶。⑤首次購買者。55.早期進入障礙。（元宵驚風雞）①專有技術；②獲得分銷渠道；③得到適當成本和質量的原材料和其他投入（如熟練勞動力）；④經驗造成的成本優(yōu)勢；⑤風險。56.新興產業(yè)的發(fā)展障礙。（五力模型中的三個）（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足。（2）顧客的困惑與等待觀望。（3）被替代產品的反應。57.新興產業(yè)的戰(zhàn)略選擇。（塑外轉占時域）（1）塑造產業(yè)結構。（2）正確對待產業(yè)發(fā)展的外在性。（3）注意產業(yè)機會與障礙的轉變，在產業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位。（4）選擇適當?shù)倪M入時機與領域。58.當下列基本情況具備時，早期進入是適當?shù)模海▽W習先驅，忠于承諾）①企業(yè)的形象和聲望對顧客至關重要，企業(yè)可因先驅者而發(fā)展和提高聲望。②產業(yè)中的學習曲線很重要，經驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術更新?lián)Q代而過時,早期進入企業(yè)可以較早地開始這一學習過程。③顧客忠誠非常重要，那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益。④通過早期對原材料供應、分銷渠道的承諾可帶來絕對成本利益。59.而在下列情況下，早期進入將是非常危險的：（換友誼）①早期競爭細分市場與產業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進入的企業(yè)建立了競爭基礎后，面臨過高的轉換成本。②為了塑造產業(yè)結構，需付出開辟市場的高昂代價，其中包括顧客教育、法規(guī)批準、技術開拓等，而開辟市場的利益無法成為企業(yè)專有。③技術變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產品和工藝而獲益。60.重建市場邊界的基本法則（兩跨兩重一審一放）1.路徑一：審視他擇產業(yè)。2.路徑二：跨越戰(zhàn)略群體。3.路徑三：重新界定產業(yè)的買方群體。4.路徑四：放眼互補性產品或服務。5.路徑五：重設客戶的功能性或情感性訴求。6.路徑六：跨躍時間。61.

消費者市場細分的依據(jù)：（行人心地）細分變量主要有地理、人口、心理和行為四類變量62.

產業(yè)市場細分的依據(jù)（規(guī)量用）①最終用戶。②顧客規(guī)模。③其他變量63.

市場細分的有效標志（進銀兩）可測量性?？蛇M入性?？蔂I利性。64.產品策略：包括產品組合策略、品牌與商標策略和產品開發(fā)策略。65.產品組合策略類型?？蛇x擇如下策略：（擴、縮、延）第一，擴大產品組合第二，縮減產品組合第三，產品延伸66.品牌和商標具有三個基本特點：名稱、標記、關聯(lián)性和個性。67.產品開發(fā)的原因包括：（新牌技需長）①企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢。②市場中有潛在增長力。③客戶需求的不斷變化需要新產品。④需要進行技術開發(fā)或采用技術開發(fā)。（跟隨技術）⑤企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新做出反應。（跟隨對手）68.產品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風險。因為如下原因產品開發(fā)越來越難以實現(xiàn)：（摩絲貴量高）①在某些產業(yè)中，缺乏新產品構思。（缺乏創(chuàng)意好點子）②不斷變小的細分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。③由于產品涉及復雜的研發(fā)過程，因此產品開發(fā)失敗的概率很高。④企業(yè)通常需要進行許多產品構思來生產好產品，這使得新產品開發(fā)非常昂貴。（找構思的成本高）⑤即便產品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產品的生命周期可能較短。69.促銷的目的是：（雙激利意）贏得潛在客戶的注意；產生利益；激發(fā)客戶的購買渴望；刺激客戶的購買行為。70.促銷組合由四個要素構成：（1）廣告促銷。（2）營業(yè)推廣。（3）公關宣傳。（4）人員推銷。71.產品差別定價的不同方法：（細時產地動）①

細分市場。②地點。③產品的版本。④時間。⑤動態(tài)定價。72產品上市定價法①

滲透定價法②撇脂定價法73.企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略至少存在三種定位。（1）成為向市場推出新技術產品的企業(yè)。（2）成為成功產品的創(chuàng)新模仿者。（3）成為成功產品的低成本生產者。74.生產運營戰(zhàn)略所涉及的主要因素：（批種需見）批量、種類、需求變動、可見性75.平衡產能與需求的方法資源訂單式：訂單→資源→生產訂單生產式：資源→訂單→生產庫存生產式：資源→生產→訂單76.JIT理論的關鍵要素。（縮員不消場）（1）不斷改進。（2）消除浪費。（3）良好的工作場所整理。（4）縮短生產準備時間。（5）企業(yè)中所有員工的參與。77.JIT的優(yōu)點。（減避三降低）（1）庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和保險費用。（2）由于僅在需要時才取得存貨；因此降低了花費在存貨上的運營成本。（3）降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性。（4）避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現(xiàn)。（5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間。78..JIT的缺點。（彌延無備用）（1）由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小。（2）生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤。（3）由于企業(yè)按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂單。然而，JTT仍是一種能夠對生產作出及時響應的方法。

79..全面質量管理其所含要素：（內服直瘦）（1）內部客戶和內部供應商。（2）服務水平協(xié)議。（3）公司的質量文化。（4）授權。80.單一貨源的優(yōu)點：（穩(wěn)保產量）（1）采購方能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系

（2）便于信息的保密

（3）能產生規(guī)模經濟

（4）隨著與供應商的關系的加深，采購方更可能獲得高質量的貨源81.單一貨源的缺點：（易變斷）1）若無其它供應商，則該供應商的議價能力就會增強

（2）采購方容易受到供應中斷的影響

（3）供應商容易受到訂單量變動的影響82.多貨源策略的優(yōu)點;（多低壓）（1）能夠取得更多的知識和專門技術

（2）一個供應商的供貨中斷產生的影響較低

（3）供應商之間的競爭有利于對供應商壓價83.多貨源策略的缺點：（劃承規(guī)）（1）難以設計出有效的質量保證計劃

（2）供應商的承諾較低

（3）疏忽了規(guī)模經濟84.

由供應商負責交付一個完整的子部件的優(yōu)點（家園規(guī)）（1）允許采用外部專家和外部技術

（2）可為內部員工安排其它任務

（3）采購主體能夠就規(guī)模經濟進行談判85.

由供應商負責交付一個完整的子部件的缺點（地位優(yōu)勢）（1）第一階供應商處于顯要地位

（2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢86.企業(yè)可通過考慮以下4個領域來取得最佳的采購組合：（質數(shù)價交）1.質量。2.數(shù)量。3.價格。4.交貨。87.發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機。（1）尋求市場。（2）尋求效率。（3）尋求資源。（4）尋求現(xiàn)成資產。88.發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢。（創(chuàng)技能）（1）發(fā)展中國家跨國公司的對外直接投資對發(fā)展中東道國的一大優(yōu)勢是具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機會的潛力。（2）發(fā)展中國家跨國公司的技術和經營模式一般比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術和模式，這意味著有益聯(lián)系和技術吸收的可能性較大。（3）發(fā)展中國家跨國公司在進入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購，可直接推動提高發(fā)展中國家的生產能力。89.鉆石模型分析生產要素、需求條件、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)競爭、相關與支持性產業(yè)90.“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進行防御具體作法可以考慮：（國調需強）（1）把目光集中于喜歡本國產品的客戶，不考慮崇尚國際品牌的客戶。（2）頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求。（3）加強分銷網(wǎng)絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時應當注意：（1）不要試圖贏得所有顧客。（2）不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略。91.“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢（收金紙）不僅可以增加企業(yè)收入，還能促進規(guī)模經濟，同時也能獲得頗有價值的國際化經營的經驗。92.“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊如果企業(yè)資源僅僅在本土才有價值，最好的選擇可能是以下幾個：（合售避細補）（1）與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。（2）將企業(yè)出售給跨國公司。（3）重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國公司的直接競爭。（4）根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。（5）生產與跨國公司產品互補的產品，或者將其改造為適合本國人口味的產品?！岸汩W者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難付諸實施的一種，因為必須要對其戰(zhàn)略進行大手術。93.“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內對抗（實守托福）（1）不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業(yè)中的領先公司來衡量自己的實力。（2）找到一個定位明確又易于防守的市場。（3）在一個全球化的產業(yè)中找到一個合適的突破口。（4）學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。第四章

戰(zhàn)略實施

1.縱向分工結構組織內部的管理問題：（集中信邪）（1）集權與分權。（2）中層管理人員人數(shù)。（3）信息傳遞。（4）協(xié)調與激勵。2.職能制組織結構：優(yōu)點如下：（經濟專家監(jiān)控效率）（1）能通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟。（2）有利于培養(yǎng)職能專家。（3）由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點如下：（西南突擊）（1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題。（2）難確定各項產品產生的盈虧。（3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。（4）等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。3.

區(qū)域事業(yè)部制：優(yōu)點如下：（海外地區(qū)消費用）一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。三是有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點：一是管理成本的重復。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。4.

產品/品牌事業(yè)部制優(yōu)點：（協(xié)調集自易出關）（1）生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產品經理來予以協(xié)調和配合。（2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。（3）易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。缺點是：（協(xié)調整管爭資源）（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦。（2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。（3）若產品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調。（4）若產品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。5.M型企業(yè)組織結構優(yōu)點：（分派減輕持評估）（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長。（2）首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕。（3）職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派。（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。缺點：（分成轉價爭資源）（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。（2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經常會在事業(yè)部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦。（3）當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部的所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。6.

戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構優(yōu)點：（信息跨度監(jiān)協(xié)調）（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度。（2）控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。（3）這種結構使得具有類似使命的產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調。（4）由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。缺點：（關系疏遠爭資源）（1）多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠。（2）戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。7.矩陣制組織結構優(yōu)點：（立足作融家）（1）項目經理直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。（2）避免職能型結構對產品和市場的關注不足。（3）能夠作出更有質量的決策。（4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融。（5）雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。缺點：（青春爭決策）（1）能導致權力劃分不清晰（比如誰來負責預算），并在職能工作和項目工作之間產生沖突。（2）雙重權力容易使管理者之間產生沖突。（3）管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感。（4）調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。8.錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開：（1）戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性。戰(zhàn)略前導性：這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性（抵制時間）：這是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結構交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。（2）企業(yè)發(fā)展階段與結構。9.組織的戰(zhàn)略類型（防反分開）防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織、反應型戰(zhàn)略組織。10.企業(yè)文化的類型（人權任角）權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。11..文化與績效（創(chuàng)集市）（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑（二）文化、慣性和不良績效（三）企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件12.企業(yè)文化可以通過以下三個途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值：（簡補合）（1）文化簡化了信息處理（2）文化補充了正式控制（3）文化促進合作并減少討價還價成本13.

以企業(yè)使命為基礎（人質關壞）（1）企業(yè)在進行重大決策時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關系；（2）發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用；（3）在調整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致；（4）考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準則。14.加強協(xié)調作用（鞏俐解）（1）利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)文化；（2）利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產經營中的問題。15.根據(jù)文化的要求進行管理（密會素不）在第三象限中，企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機會，企業(yè)可以根據(jù)經營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經營業(yè)務實行不同的文化管理。同時企業(yè)要對像企業(yè)結構這樣與企業(yè)文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據(jù)文化進行管理。16.

重新制定戰(zhàn)略（決心提文明）（1）企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義；（2）為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員；（3）改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉變；（4）設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。17.導致戰(zhàn)略失效的原因：（通信不當誤變現(xiàn)）①企業(yè)內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；②戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；③戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；④用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；⑤公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；⑥企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。18.構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應考慮如下方面：（練多競變瘋）1鏈接性。②多樣性。③風險。④變化。⑤競爭優(yōu)勢。19.

增量預算優(yōu)點：（預定解避調）（1）

預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；（2）經理能夠在一個穩(wěn)定的基礎上經營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實現(xiàn)協(xié)調預算。缺點：（啟事關鼓動）（1）它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；（5）它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關。20.

零基預算優(yōu)點：（除效與境替）（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。缺點：（耗能短）（1）它是一個復雜的、耗費時間的過程；（2）它可能強調短期利益而忽視長期目標；（3）管理團隊可能缺乏必要的技能。21.平衡計分卡的業(yè)績衡量方法包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度、創(chuàng)新與學習角度。22．平衡計分卡的特點（只曉團雞蛋）（1）為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。（2）可以提高企業(yè)整體管理效率。（3）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。（4）可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工參與意識。（5）可以使企業(yè)信息負擔降到最少。23.平衡計分卡的作用（核統(tǒng)擁譽）（1）平衡記分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施的工具。（2）平衡記分卡的出現(xiàn)，使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。（3）平衡記分卡的出現(xiàn)，使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。（4）平衡記分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

第五章風險與風險管理

1.外部風險：（治法射擊自市產）政治風險、法律風險與合規(guī)風險、社會文化風險、技術風險、自然環(huán)境風險、市場風險、產業(yè)風險。2.政治風險。(外組金戒指）(1)外匯管制的規(guī)定。(2)進口配額和關稅。(3)組織結構及要求最低持股比例。(4)限制向東道國的銀行借款。(5)沒收資產。3.社會文化風險。（并

夸組）(1)跨國經營活動引發(fā)的文化風險。(2)企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險。(3)組織文化的變革、組織員工隊伍的多元化背景會導致個人層面的文化風險。4.

市場風險可以考慮以下幾個方面：（信錢能產稅）（1）產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。（2）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。（3）主要客戶、主要供應商的信用風險。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險。（5）潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。5.產業(yè)風險。以下幾個因素是非常關鍵的：（生擊波）(1)產業(yè)（產品）生命周期階段。(2)產業(yè)波動性。(3)產業(yè)集中程度。6.

運營風險至少要考慮：（結營自盜妻管自現(xiàn)）（1）企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險；（2）企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風險；（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經驗等方面可能引發(fā)的風險；（4）期貨等衍生產品業(yè)務中發(fā)生失誤帶來的風險；（5）質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險；（6）因企業(yè)內、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險；（7）給企業(yè)造成損失的自然災害等風險；（8）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險。7.操作風險。（內外有雇客涉錯）（1）內部欺詐（2）外部欺詐（3）雇傭合同以及工作狀況帶來的風險事件（4）客戶、產品以及商業(yè)行為引起的風險事件（5）有形資產的損失（6）經營中斷和系統(tǒng)出錯（7）涉及執(zhí)行、交割以及交易過程管理的風險事件8.財務風險。（籌投回收）籌資風險、投資風險、資金回收風險、收益分配風險。9.企業(yè)風險管理特征（全系戰(zhàn)二專）戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)性、二重性、系統(tǒng)性。10.公司風險管理的總體目標應考慮如下的內容：（法經急公告）(1)

確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內；(2)

確保內外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告；(3)

確保遵守有關法律法規(guī)；(4)

確保企業(yè)有關規(guī)章制度和為實現(xiàn)經營目標而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經營管理的有效性，提髙經營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經營目標的不確定性；(5)

確保企業(yè)建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。11.風險管理策略總體定位（銅鼎沉）(1)風險管理策略是根據(jù)企業(yè)經營戰(zhàn)略制定的全面風險管理的總體策略；(2)風險管理策略在整個風險管理體系中起著統(tǒng)領全局的作用；(3)風險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的風險管理策略減少了企業(yè)戰(zhàn)略錯誤的可能性。12.風險管理策略的總體定位決定了風險管理策略的作用:（實戰(zhàn)指針）(1)上：為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務，保證企業(yè)經營目標的實現(xiàn)；(2)下：連接企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略和運營活動；(3)合：指導企業(yè)的一切風險管理活動；(4)分：分解為各領域的風險管理指導方針。13.風險管理策略的組成部分：（偏有工資）(1)風險偏好和風險承受度。(2)全面風險管理的有效性標準。(3)風險管理的工具選擇。(4)全面風險管理的資源配置。14.風險管理策略的工具（掌握）風險管理策略的工具共有七種：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。在實施中，企業(yè)要注意策略性工具使用的技術、選擇合適的手段。15.風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：（題解判評置辦）(1)提交全面風險管理年度報告；(2)審議風險管理策略和重大風險解決方案；(3)審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；(4)審議內部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；(5)審議風險管理組織機構設置及其職責方案；(6)辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。16.風險管理技術與方法：定性：頭腦風暴法、德爾菲法(DELPHI

METHOD）、流程圖分析法(FLOWCHARTSANALYSIS)、風險評估系圖法定量：馬爾科夫分析法（MARKOVANALYSIS)、敏感性分析法、決策樹法、統(tǒng)計推論法定性和定量：失效模式影響和危害度分析法（FMECA)

、情景分析法、事件樹分析法(ETA)第六章風險管理框架下的內部控制組織架構主要風險：（虛設權責不合理）1.組織架構的設計：

（1）應當根據(jù)規(guī)定，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。

（2）重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。

（3）合理設置內部職能機構，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調的工作機制。

（4）對各機構的職能進行科學合理的分解，體現(xiàn)不相容職務相互分離要求。不相容職務包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。

（5）制定內部管理制度或相關文件，使員工了解，正確履行職責。

2.組織架構的運行：

（1）符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。（2）企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度。（3）企業(yè)應當定期全面評估，發(fā)現(xiàn)缺陷，應當調整2.發(fā)展戰(zhàn)略主要風險：（盲目過激頻變動）主要風險：

（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經營失敗。

（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動導致企業(yè)資源浪費，其至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。內控要求與措施：

1.發(fā)展戰(zhàn)略的制定。（1）制定發(fā)展目標。（2）根據(jù)發(fā)展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃。（3）在董事會下設立戰(zhàn)略委員會。（4）董事會嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案。

2.發(fā)展戰(zhàn)略的實施。（1）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預算。（2）重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作。（3）戰(zhàn)略委員會加強監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的

情況，應當及時報告。（4）發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調整的，應當按照規(guī)定權限和程序調整發(fā)展戰(zhàn)略。

3.人力資源主要風險：（過節(jié)激勵導訴訟）主要風險：

（1）人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

（2）人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術、商業(yè)秘密和國家機密泄露。

（3）人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。

內控要求與措施：

1.人力資源的引進與開發(fā)。

（1）根據(jù)總體規(guī)劃，結合實際，制訂年度人力資源需求計劃。（2）明確各崗位的職責權限、任職條件和工作要求，遵循德才兼?zhèn)?、以德為先和公開、公平、公正的原則，通過公開招聘、競爭

上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，重點關注選聘對象的價值取向和責任意識。（3）依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關系。（4）企業(yè)應當建立選聘人員試用期和崗前培制度。（5）建立員工培訓長效

機制。

2.使用與退出。

（1）建立和完善激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系。（2）企業(yè)應當制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度。（3）制定各級管理人員和關鍵崗位員工的輪崗制度。（4）建立健全員工退出（辭職、解除勞動合同、退休等）機制。（5）定期評估，總結經驗，分析不足，完善政策。4.社會責任主要風險：（生產產品投就業(yè)）主要風險：

（1）安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業(yè)發(fā)生安全事故。

（2）產品質量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產。

（3）環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

（4）促進就業(yè)和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

內控要求與措施：

1.安全生產：（1）建立安全生產管理體系、操作規(guī)范和應急預案，強化安全生產責任追究制度。

（2）重視安全生產投入，在人力等方面提供必要的保障，健全檢查監(jiān)督機制，不得隨意降低保障標

準和要求。（3）貫徹預防為主的原則，采用多種方式增強員工安全意識，重視崗位培訓，對于特殊崗位實行資格認證制度。（4）發(fā)生生產安全事故，按照安全生產管理制度妥善處理，排除故障，減輕損失，追究責任。重大生產安全事故應當啟動應急預案，及時報告，嚴禁遲報、謊報和瞞報。

2.產品質量。（1）企業(yè)應當根據(jù)國家和行業(yè)相關產品質量的要求，從事生產經營活動，對社會和公眾負責，接受社會監(jiān)督，承擔社會責任。（2）規(guī)范生產流程，建立嚴格的產品質量控制和檢驗制度，嚴把質量關，禁止缺乏質量保障、危害人民生命健康的產品流向社會。（3）加強產品的售后服務。

3.環(huán)境保護與資源節(jié)約。（1）建立環(huán)境保護與資源節(jié)約制度。（2）重視生態(tài)保護，加大對環(huán)保工作支持。（3）重視資源節(jié)約和資源保護。（4）建立環(huán)境保護和資源節(jié)約的監(jiān)控制度，定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施予以糾正。

4.促進就業(yè)與員工權益保護。（1）依法保護員工的合法權益。（2）企業(yè)應當與員工簽訂并履行勞動合同。（3）及時辦理員工社會保險。（4）加強職工代表大會和工會組織建設，維護員工合法權益。（5）按照產學研用相結合的社會需求，積極創(chuàng)建實習基地。（6）積極履行社會公益方面的責任和義務，支持慈善事業(yè)。5.企業(yè)文化主要風險：（積極誠信新文藝）主要風險：

（1）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

（2）缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

（3）缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

（4）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。

內控要求與措施：

1.企業(yè)文化建設：（1）積極培育具有自身特色的企業(yè)文化。（2）培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經營理念、履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風險防范意識。（3）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，總結優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設的目標和內容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構成員工行為守則的重要組成部分。（4）高

級管理人員應當在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和垂范作用。（5）促進文化建設在內部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守。（6）企業(yè)文化建設應當融入生產經營全過

程，切實做到文化建設與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結合。

2.企業(yè)文化的評估：（1）企業(yè)應當建立企業(yè)文化評估制度。（2）企業(yè)文化評估，應當重點關注董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設中的責任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感、企業(yè)經營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。（3）重視企業(yè)文化的評估結果，鞏固和發(fā)揚成果。

控制活動類、手段類的應用指引中，內控要求與措施總結為：

內控要求與措施：應當根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，結合實際情況,科學確定XXX目標和規(guī)劃，全面梳理XXX流程,及時發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)范XXX環(huán)節(jié)的工作流程，明確XXXX環(huán)節(jié)的職責權限和崗位分離要求，做到不相容職務相互分離，不斷提高企業(yè)XXX管理水平。完善嚴格的XXX等相關管理制度，加強XXXX歸口管理，統(tǒng)籌安排計劃,強化全過程的監(jiān)控，按照規(guī)定的審批權限和程序辦理XXX業(yè)務,定期或不定期檢查和評價XXXX過程中的薄弱環(huán)節(jié)，落實責任追究制度，采取有效控制措施，

降低XXX方面的風險，確保XXX安全和有效運行。6.資金活動主要風險：（籌投營運管不嚴）主要風險：

（1）籌資決策不當，引發(fā)資本結構不合理或無效融資，可能導致企業(yè)籌資成本過高或債務危機。

（2）投資決策失誤，引發(fā)盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。

（3）資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余。

（4）資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。

內控要求與措施：

1.籌資：（1）根據(jù)籌資目標和規(guī)劃，結合年度全面預算，擬訂籌資方案。（2）對籌資方案進行科學論證。重大籌資方案應當形成可行性研究報告，全面反映風險評估情況。（3）對籌資方案進行嚴格審批，重點關注籌資用途的可行性和相應的償債能力。（4）根據(jù)批準的籌資方案，嚴格按照規(guī)定權限和程序籌集資金。（5）嚴格按照籌資方案確定的用途使用資金。（6）加強債務償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理，對償還本息和支付股利等作出適當安排。（7）加強籌資業(yè)務的會計系統(tǒng)控制。

2.投資：（1）企業(yè)應當根據(jù)投資目標和規(guī)劃，合理安排資金投放結構，科學確定投資項目，擬訂投資方案，重點關注投資項目的收益和風險。（2）企業(yè)應當加強對投資方案的可行性研究，重點

對投資目標、規(guī)模、方式、資金來源、風險與收益等作出客觀評價。（3）企業(yè)應當按照規(guī)定的權限和程序對投資項目進行決策審批。投資方案發(fā)生重大變更的，應當重新進行可行性研究并履行相應審批程序。（4）根據(jù)批準的投資方案，與被投資方簽訂投資合同或協(xié)議。（5）加強對投資項目的會計系統(tǒng)控制。（6）加強投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制。

3.營運：（1）加強資金營運全過程的管理，綜合平衡，全面提升資金營運效率。（2）嚴格按照預算要求組織協(xié)調資金調度。（3）定期組織召開資金調度會或資金安全檢查，綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。（4）加強會計系統(tǒng)控制。7.采購業(yè)務主要風險：（劃測驗款選購標）主要風險：

（1）采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，而導致企業(yè)生產停滯或資源浪費；（或多或少）

（2）供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規(guī)范，而導致采購物資質次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐；（舞弊或被騙）

（3）采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，而導致采購物資、資金損失或信用受損。（錢貨損失）

內控要求與措施：

1.購買：（1）企業(yè)的采購業(yè)務應當集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業(yè)務效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞。（2）企業(yè)應當建立采購申請制度。（3）建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，對供應商進行合理選擇和調整。（4）根據(jù)市場情況和采購計劃合理選擇采購方式。（5）建立釆購物資定價機制，采取協(xié)議采購、招標采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格，最大限度地減小市場變化對企業(yè)采購價格的影響。（6）根據(jù)確定的供應商、采購方式、采購價格等情況擬訂采購合同。（7）建立嚴格的采購驗收制度。（8）加強物資采購供應過程的管2.付款：（1）加強采購付款的管理。企業(yè)在付款過程中，應當嚴格審查采購發(fā)票的真實性、合法性和有效性。（2）加強預付賬款和定金的管理。（3）加強對購買、驗收、付款業(yè)務的會計系統(tǒng)控制。（4）企業(yè)應當建立退貨管理制度8.資產管理主要風險：（存壓固更無技術）主要風險：

（1）存貨積壓或短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。

（2）固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，可能導致企業(yè)缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費。

（3）無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患，可能導致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

內控要求與措施：

1.存貨：（1）采用先進的存貨管理技術和方法。（2）建立存貨管理崗位責任制。（3）重視存

貨驗收工作。（4）建立存貨保管制度。（5）明確存貨發(fā)出和領用的審批權限。（6）倉儲部門應當

詳細記錄存貨入庫、出庫及庫存情況，做到存貨記錄與實際庫存相符，并定期與財會部門、存貨管理部門進行核對。（7）根據(jù)各種存貨采購間隔期和當前庫存，合理確定存貨采購日期和數(shù)量，確保存貨處于最佳庫存狀態(tài)。（8）建立存貨盤點清查制度。企業(yè)至少應當于每年年度終了開展全面盤點清查，盤點清查結果應當形成書面報告。

2.固定資產：（1）加強各類固定資產的管理。（2）制定固定資產目錄。企業(yè)應當嚴格執(zhí)行固定資產日常維修和大修理計劃。確保設備安全運轉。（3）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用國家有關自主創(chuàng)新政策，加大技改投入，不斷促進固定資產技術升級，淘汰落后設備，切實做到持本企業(yè)固定資產技術的先進性和企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。（4）嚴格執(zhí)行固定資產投保政策，對應投保的固定資產項目按規(guī)定程序進行審批，及時辦理投保手續(xù)。（5）規(guī)范固定資產抵押管理。（6）建立固定資產清查制度，至少每年進行全面清查。

3.無形資產：（1）企業(yè)應當加強對品牌、商標、專利、專有技術、土地使用權等無形資產的管理，分類制定無形資產管理辦法，落實無形資產管理責任制。

（2）企業(yè)應當全面梳理外購、自行開發(fā)以及其他方式取得的各類無形資產的權屬關系。

（3）企業(yè)應當定期對專利、專有技術等無形資產的先進性進行評估，淘汰落后技術。

（4）企業(yè)應當重視品牌建設，加強商譽管理，通過提供高質量產品和優(yōu)質服務等多種方式，不斷打造和培育主業(yè)品牌，切實維護和提升企業(yè)品牌的社會認可度。9.銷售業(yè)務的主要風險：（正當信用存舞弊）主要風險：

（1）銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當?shù)龋赡軐е落N售不暢、庫存積壓、經營難以為繼。

（2）客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

（3）銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業(yè)利益受損。內控要求與措施:1.銷售：（1）加強市場調查，合理確定定價機制和信用方式，根據(jù)市場變化及時調整銷售策略，靈活運用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式，促進銷售目標實現(xiàn)，不斷提高市場占有率。企業(yè)應當健全客戶信用檔案，關注重要客戶資信變動情況，采取有效措施，防范信用風險。企業(yè)對于境外客戶和新開發(fā)客戶，應當建立嚴格的信用保證制度。

（2）企業(yè)在銷售合同訂立前，應當與客戶進行業(yè)務洽談、磋商或談判，關注客戶信用狀況、銷售定價、結算方式等相關內容。

（3）企業(yè)銷售部門應當按照經批準的銷售合同開具相關銷售通知。

（4）企業(yè)應當做好銷售業(yè)務各環(huán)節(jié)的記錄。（5）企業(yè)應當完善客戶服務制度。

2.收款：（1）企業(yè)應當完善應收款項管理制度。（2）企業(yè)應當加強商業(yè)票據(jù)管理。（3）企業(yè)應當加強對銷售、發(fā)貨、收款業(yè)務的會計系統(tǒng)控制.10.研究與開發(fā)的主要風險：（論證轉化管不善）主要風險：（1）研究項目未經科學論證或論證不充分，可能導致創(chuàng)新不足或資源浪費。研究之前

（2）研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。研究中間

（3）研究成果轉化應用不足、保護措施不力，可能導致企業(yè)利益受損。研究之后

內控要求與措施：

1.立項與研究：（1）根據(jù)實際需要，提出申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。（2）

研究項目應當按照規(guī)定的權限和程序進行審批，重大研究項目應當報經董事會或類似權力機構集體審議決策。（3）企業(yè)應當加強對研究過程的管理。（4）與其他單位合作進行研究的，應當對合作單位進行盡職調查，簽訂書面合作研究合同。（5）建立和完善研究成果驗收制度。（6）建立嚴格的核心研究人員管理制度，簽署符合國家有關法律法規(guī)要求的保密協(xié)議。

2.開發(fā)與保護：（1）加強研究成果的開發(fā)，促進研究成果轉化。（2）企業(yè)應當建立研究成果保護制度。（3）企業(yè)應當建立研發(fā)活動評估制度。11.工程項目的主要風險：（立項-預算-招標-質量-驗收）主要風險：

（1）立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當，盲目上馬，可能導致難以實現(xiàn)預期效益或項目失敗。立項環(huán)節(jié)

（2）項目招標暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導致中標人實質上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關人員涉案。招標環(huán)節(jié)

（3）工程造價信息不對稱，技術方案不落實，概預算脫離實際，可能導致項目投資失控。造價環(huán)節(jié)

（4）工程物資質次價高，工程監(jiān)理不到位，項目資金不落實，可能導致工程質量低劣，進度延遲或中斷。建設環(huán)節(jié)

（5）竣工驗收不規(guī)范，最終把關不嚴，可能導致工程交付使用后存在重大隱患。驗收環(huán)節(jié)

內控要求與措施：

1.工程立項。（1）企業(yè)應當指定專門機構歸口管理工程項目，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度投資計劃，提出項目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報告。（2）企業(yè)應當組織規(guī)劃、工程、技術、財會、法律等部門的專家對項目建議書和可行性研究報

告進行充分論證和評審，出具評審意見，作為項目決策的重要依據(jù)。

（3）企業(yè)應當按照規(guī)定的權限和程序對工程項目進行決策，決策過程應有完整的書面記錄。重

大工程項目的立項，應當報經董事會或類似權力機構集體審議批準。工程項目決策失誤應當實行責

任追究制度。（4）企業(yè)應當在工程項目立項后、正式施工前，依法取得許可。

2.工程招標：（1）企業(yè)的工程項目一般應當采用公開招標的方式，擇優(yōu)選擇具有相應資質的承

包單位和監(jiān)理單位。（2）企業(yè)應當依法組織，并接受有關部門的監(jiān)督。（3）企業(yè)應當依法組建評標委員會。（4）評標委員會成員和有關工作人員不得透露有關的其他情況，不得私下接觸投標人，不得收受投標人的財物或者其他好處。（5）企業(yè)應當按照規(guī)定確定中標人，發(fā)出中標通知書，在規(guī)定的期限內與中標人訂立書面合同，明確雙方的權利、義務和違約責任。

3.工程造價：（1）企業(yè)應當加強工程造價管理。（2）企業(yè)應當向招標確定的設計單位提供詳細的設計要求和基礎資料，進行有效的技術、經濟交流。（3）企業(yè)應當建立設計變更管理制度。（4）企業(yè)應當組織相關專業(yè)人員或委托具有相