關(guān)于護理質(zhì)量管理工具的應用第1頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月內(nèi)容一、新一輪等級醫(yī)院評審標準的特點二、醫(yī)院評審相關(guān)管理論與質(zhì)量管理工具三、質(zhì)量管理工具的種類與應用四、質(zhì)量管理工具的運用范圍第2頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月一、新一輪等級醫(yī)院評審標準架構(gòu)與特點㈠等級醫(yī)院評審標準架構(gòu)1.作為“以人為本，以病人為中心”理念的載體

（是以醫(yī)療品質(zhì)和醫(yī)療服務績效作為評審的重點）

2.判定醫(yī)院“資源-質(zhì)量-成本-效益”綜合管理能力和水平（標準均以“質(zhì)量、安全、服務、管理、績效”為主題）第3頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月一、新一輪等級醫(yī)院評審標準架構(gòu)與特點3.引入持續(xù)質(zhì)量改進科學管理方法（講全面質(zhì)量管理理論和質(zhì)量持續(xù)改進具體實施方法納入到標準的內(nèi)涵中）4.調(diào)動公立醫(yī)院的責任和義務（也就是管理上常說的自查、自糾、自我改進、自我改善）5.調(diào)動公立醫(yī)院的責任和義務（優(yōu)質(zhì)護理、對口支援、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓等）第4頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月一、新一輪等級醫(yī)院評審標準架構(gòu)與特點㈡等級醫(yī)院評審標準設計特點●醫(yī)院建立一個質(zhì)量持續(xù)改進的機制是新一輪等級醫(yī)院評審總的導向●醫(yī)院評審標準是遵循“PDCA循環(huán)原理”設計，以求持續(xù)改進與提高，具體體現(xiàn)在評分方式上第5頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月一、新一輪等級醫(yī)院評審標準架構(gòu)與特點●條款標準的實施也是運用“PDCA循環(huán)原理”，從計劃、制度到組織實施、監(jiān)管、持續(xù)改進與提高的效果來創(chuàng)建與達標的●要達到質(zhì)量的持續(xù)改進就要學會運用質(zhì)量管理工具尋找問題、發(fā)現(xiàn)問題，選擇適當?shù)母倪M措施，并用數(shù)據(jù)記錄驗證改進成效，以真正實現(xiàn)醫(yī)院的持續(xù)質(zhì)量改進。第6頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具新一輪等級醫(yī)院評審標準在關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全的同時，要求醫(yī)療機構(gòu)改進思維模式和管理習慣，堅持“以人為本”，“以病人為中心”，走內(nèi)涵建設為主、內(nèi)涵與外延相結(jié)合的發(fā)展道路。

傳統(tǒng)、經(jīng)驗、粗放管理≠科學、現(xiàn)代、精細化管理第7頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具科學、現(xiàn)代化的醫(yī)院管理，就是采用科學的管理理論、方法和技術(shù)全面實施醫(yī)院管理如：●醫(yī)院評價及安全與質(zhì)量持續(xù)改進工具合成化應用（PDCA循環(huán)）●追蹤方法學醫(yī)院評價（TMHA）●QCC（品管圈）、RCA（根源分析）、FMEA（失效模式和效應分析）、HVA（脆弱性分析）等第8頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具為什么要學習和掌握質(zhì)量管理工具？●2011年版《醫(yī)院評審標準》的規(guī)定、條款內(nèi)容以及貫徹實施過程始終遵循管理的PDCA循環(huán)原理，PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序，PDCA循環(huán)適用于解決醫(yī)院整體問題，又適用于解決各科室的問題?！馪DCA循環(huán)管理要借助其他管理工具和方法來實現(xiàn)的，所以我們要掌握和運用PDCA管理，就必須掌握其他常用的質(zhì)量管理工具，建立新的思維模式。第9頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具管理概念不同處理問題的方式也不同的案例：

護士瑪麗是一名高年資的護理人員。這年紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗一天給病人發(fā)藥時，她張冠李戴的發(fā)錯了藥，幸好被及時發(fā)現(xiàn)，沒有釀成事故。但醫(yī)院的管理部門并沒有就此“罷休”,依然對這件事情展開了嚴厲的“問責”。美國式的問責：●首先問責護理部。他們發(fā)現(xiàn)瑪麗負責區(qū)域病人增加了30%，而護士人手并沒有增加。調(diào)查部門認為護理部沒有適時增加人手，人員調(diào)配失誤，造成瑪麗工作量加大，勞累過度?！袢缓髥栘熑肆Y源部門人員?，旣惖募依镒罱惺裁磫栴}？詢問得知，她的孩子剛兩歲，上幼兒園不適應，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。調(diào)查人員詢問后認為醫(yī)院的心理專家沒有對她進行幫助，存在失誤。第10頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具●最后問責制藥廠。分析認為誰也不想發(fā)錯藥，這里可能有藥物本身的原因。他們把瑪麗發(fā)錯的藥放在一起進行對比，發(fā)現(xiàn)幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。他們向藥廠發(fā)函：建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，盡可能減少護士對藥物的誤識?！衲菐滋飕旣愄貏e緊張，不知醫(yī)院如何處置。醫(yī)院心理專家走訪了她，告訴她不用擔心病人賠償?shù)氖乱?，已由保險公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子，并向社區(qū)申請給予10小時義工幫助?，旣愊乱拱?，義工照顧孩子，以保證她能充分休息。同時醫(yī)院特別批準她放幾天假，幫助女兒適應幼兒園生活。●從此以后，瑪麗工作更加認真細致，也沒有發(fā)生類似錯誤。她很喜歡自己的工作，想一直做下去。第11頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具中國式的問責：●要求該護士就此事件經(jīng)過做詳盡記錄?！褡o士長寫護理差錯報告表，復述事件經(jīng)過，及分析原因（粗心、沒有遵循三查七對原則）?！褡o理部開會討論，填寫處理意見?！窨郯l(fā)瑪麗當月獎金，全院通報批評?！裢七t一年定級?！裎磥硪荒陼r間里。無論定時還是突擊檢查，必查該名護士。●結(jié)果：瑪麗工作時更加緊張，工作積極性挫敗，不久又經(jīng)常發(fā)生小差錯，被醫(yī)院辭退?！褚幻o理人員就此流失。第12頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具●分析以上案例，可以發(fā)現(xiàn)：瑪麗發(fā)錯了藥之后，美國式問責并沒有就此事對她進行處理，而是探討此事背后可能的根本原因。醫(yī)院將出現(xiàn)錯誤的原因作為一個整體綜合進行考慮，從多角度、多層次、多方面詳細考慮各種可能的因素，而不僅僅是考慮1個人的問題?！褚恍┛赡艿囊蛩嘏c導致瑪麗發(fā)錯藥的結(jié)果之間都是有聯(lián)系的，這樣就能比較全面的分析導致結(jié)果的原因，也就能最大程度上從根源上解決問題，這就體現(xiàn)了系統(tǒng)的思維的方法。第13頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月魚骨圖分析法的案例1人員因素管理因素科室的因素術(shù)前三方未核對部位未建立核查制度術(shù)前未核對手術(shù)部位術(shù)者責任心不強病房護士未做標識核對表無部位確認內(nèi)容病房與手術(shù)室交接未核對部位醫(yī)院層面未建立手術(shù)部位識別制度科室無確認手術(shù)部位的具體措施病房與手術(shù)室交接核對內(nèi)容不完善職能部門無監(jiān)督措施患者未參與醫(yī)療安全患者無防范意識缺乏患者安全教育科室缺乏宣教內(nèi)容某醫(yī)師誤切患者右腎第14頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用醫(yī)院管理最常用的質(zhì)量管理工具有很多，結(jié)合醫(yī)院具體情況我們需要較熟練的掌握最常用3-4種工具即可，因為不懂得質(zhì)量管理工具，就很難實現(xiàn)醫(yī)院管理的科學化達到持續(xù)改進質(zhì)量的效果；醫(yī)院管理、科室管理水平就很難上升到一個較高的水平，如果我們能盡早掌握、運用科學的管理方法，醫(yī)院及科室的管理水平和管理效果將會有一個較大的提升。第15頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理常用工具質(zhì)量管理標桿學習頭腦風暴法魚竹圖檢查表流程圖甘特圖排列圖散點圖趨勢圖第16頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用醫(yī)院建立一個質(zhì)量持續(xù)改進的機制是新一輪醫(yī)院評審總的導向，2011年版《醫(yī)院評審標準實施細則》的制定、條款內(nèi)容以及貫徹實施過程始終遵循管理的PDCA循環(huán)原理。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量和安全的持續(xù)改進。PDCA循環(huán)法大體上分為四個階段。實施的辦法：分“九個步驟”加“三種工具”的結(jié)合運用。第17頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用●質(zhì)量管理工具有很多，目前，我們要學習和介紹的質(zhì)量管理工具5種●科室可以結(jié)合具體情況選擇PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）2.魚骨圖（因果分析圖）3.頭腦風暴4.流程圖5.根本原因分析（簡稱RCA）PDCA循環(huán)涉及的工具第18頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）PDCA循環(huán)是管理學中的一個通用模型，1930年構(gòu)想由美國質(zhì)量管理專家哈特博士首先提出的，1950年由戴明環(huán)博士再度挖掘出來，采納、宣傳，獲得普及，從而也被稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。第19頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用P（plan）—計劃D（do）—實施C（check）—檢查A（Action）—處理：對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。第20頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用PDCA循環(huán)它的四個階段并不是鼓孤立運行的，而是相互聯(lián)系，PDCA循環(huán)具有以下特點。①周而復始②大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)③大階梯式上升，不斷前進、不斷提高④上升科學統(tǒng)計第21頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用

①周而復始

PDCA循環(huán)D四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推

處理Action計劃Plan實施Do檢查Check實施第22頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用②大環(huán)套小環(huán)類似行星輪系，一個醫(yī)療機構(gòu)整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)套小環(huán)的有機邏輯組合體。（即醫(yī)院層面與科室層面的循環(huán)）第23頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用③大階梯式上升

每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復始運轉(zhuǎn)，經(jīng)過一次循環(huán)，解決一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，就像爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標和內(nèi)容，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)推動大環(huán)。APDCPDAC原有水平新目標改進再改進PDCAPPDACPDACPDAC第24頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用④科學統(tǒng)計

PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題的有效工具。

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，需要搜集大量數(shù)據(jù)、資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。第25頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用

一個PDCA循環(huán)一般經(jīng)歷4個階段，如果從選題開始考慮劃分階段，可以將PDCA循環(huán)分為9個階段，9個階段就是通常所說的“FOCUS-PDCA”計劃（P）實施（D）處理（A）檢查（C）檢查C實施D計劃P發(fā)現(xiàn)問題（F）成立小組（O）明確現(xiàn)狀（C）分析原因（U）選擇方案（S）PDCA循環(huán)的四個階段處理APDCA循環(huán)的四個階段第26頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用●我們理解了PDCA的原理，就要學會用PDCA的原理思考問題、解決問題?！馪DCA9個階段“FOCUS-PDCA”中要貫穿其他質(zhì)量管理工具的運用，即魚骨圖（因果分析圖）、頭腦風暴（簡稱BS）、流程圖。●PDCA9個階段“FOCUS-PDCA”的應用步驟如下：第27頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用⑴“F”階段—發(fā)現(xiàn)問題階段：主要是要學會發(fā)現(xiàn)問題，確認問題（立項）⑵

“O”階段—成立CQI小組：一般有3~6人（質(zhì)控小組）⑶“C”階段—明確現(xiàn)狀：主要擺出情況⑷“U”階段—問題的根本原因分析：找出導致問題的因素⑸“S”階段—選擇流程改進的方案：運用其他工具如

“頭腦風暴法”⑹“P”階段—計劃階段：明確目標、完成時間第28頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用⑺“D”階段—實施階段：措施實施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與目標對比、檢查是否達到要求。⑻“C”階段—檢查階段：確認結(jié)果與是預期目標的效果、措施的有效性并且得出結(jié)論。⑼“A”階段—處理階段：就是要制定相關(guān)的制度、措施、流程、推廣。

PDCA每一輪循環(huán)都需要結(jié)合其他質(zhì)量管理工具的應用方能完成和取得階梯式上升的效果、達到預期目標，在9個階段中如何結(jié)合其他質(zhì)量管理工具運用，下面做簡要介紹。第29頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用⑴“F”階段—發(fā)現(xiàn)問題階段●“F”階段，查找問題階段。主要是要學會發(fā)現(xiàn)問題，確認問題，根據(jù)確認的問題收集數(shù)據(jù)及資料?！癫檎覇栴}一般從高風險、高頻率、易出錯的問題入手，質(zhì)量管理目標現(xiàn)狀問題及患者滿意度，如：①抗菌藥物使用率控制問題。②藥構(gòu)比超標。③病歷質(zhì)量問題。④門診排隊時間太長問題。⑤嚴重的不良事件高頻率發(fā)生的問題。⑥病人滿意度下降問題。⑦危急值管理問題等等。第30頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用⑵

“O”階段—成立CQI小組也就是質(zhì)量管理小組一般有有3~6人組成或根據(jù)確定的問題由相關(guān)人員組成，如：科室藥品管理問題除科室人員外還要有藥學人員等。⑶“C”階段—明確現(xiàn)狀明確現(xiàn)狀運行的流程、涉及的制度，如可以畫出科室藥品管理的現(xiàn)狀流程圖（工具）或擺出情況什么是流程圖：

●定義：流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。將整個過程清晰地表示出來。

●優(yōu)點：流程圖可以直觀地描述一個工作過程的具體步驟。對準確了解事情是如何進行的，及決定應如何改進過程極有幫助。第31頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用⑷“U”階段—問題的根本原因分析通過使用質(zhì)量管理工具魚骨圖分析，并通過分析的結(jié)果反復問一個為什么，把問題逐漸引向深入，最終找出導致問題發(fā)生的作用因素（即找出病因）第32頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用魚骨圖（Cause＆Effect/FishboneDiagram）●魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”?！耵~骨圖的特點：它可以將影響質(zhì)量（問題）的諸多原因一一找出，形成因果對應關(guān)系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助，它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。第33頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用●找出根本原因要應用頭腦風暴法（工具），什么是頭腦風暴法（BS）？●定義：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法?！馚S的原則：限時、限人（10人以內(nèi)）、毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解、相互啟發(fā)、相互補充和完善的智力激勵法。第34頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用魚骨圖的類型A、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫），用于問題的分析。B、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫），用于問題的解決。第35頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月魚骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)（原因型）③

大骨主骨②魚頭①中骨小骨④⑤⑥孫骨00000⑦第36頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用魚骨圖繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨（要解決的問題或按為什么不好的方式描述）B、畫出大骨，填寫大要因，大骨上分類書寫3～4個要因，用四方框圈起來，大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），一般從人員、技術(shù)、設備、物資和信息五個方面選擇如：人員：素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)的合理配置技術(shù)：質(zhì)量評估、學習、培訓、考核物資（設備、藥品）：合理購置、保證供應規(guī)章制度：行為規(guī)范、質(zhì)量評價，并不斷完善、督促糾正時間：重視時間觀念，不斷提高工作效率。第37頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月魚骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)C、畫出中骨、小骨，填寫中小骨要因：中、小骨要因要圍繞（為什么會那樣？）來寫，針對問題的原因再問為什么，畫出更小的魚骨，如此反復，直至所有支干和最終一層原因?qū)懗鰹橹?，直到找出真正原因（利于診斷、利于治療）

食魚之時，卡主喉嚨的往往不是大的魚骨，而是最小的一根刺。魚骨圖分析法便是要層層分解，找出喉中最小的刺，即可抓住解決問題的關(guān)鍵。D、用特殊符號（或顏色）標識重要因素要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。第38頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用⑸“S”階段—選擇流程改進或具體措施●最佳改進方案的確定首先應遵循要達到的目標（或期望值）●選擇流程改進的最佳方案最常用的基本工具是頭腦風暴法。①結(jié)構(gòu)化頭腦風暴法：每個人征詢一個想法；②沉默頭腦風暴法：參與者可以把想法寫在便條上，收集后讓所有人看到。第39頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用⑹“P”階段—計劃階段在計劃階段就要明確以下問題①確定相關(guān)工作責任人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務；②明確每個實施步驟工作的方法；③預計任務實施需要的時間；④明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集方式的科學性。第40頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用⑺

“D”階段—實施階段實施階段應注意：①如果在措施實施過程中遇到困難，CQI小組組長應組織小組成員討論、修改對策措施，制度新的對策措施實施。②每條對策措施實施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與對策表中的目標對比。檢查對比措施是否達到目標及期望值。第41頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月三、質(zhì)量管理工具的種類與應用⑻

“C”階段—檢查階段即階段總結(jié)，檢查實際結(jié)果是否達到預期目標或者與預期目標的差距在哪里，并且確認每項措施的有效性并且得出結(jié)論。一般有三類結(jié)論：①保持原流程（計劃）：改進措施得到有效實施后出現(xiàn)的最佳結(jié)果；