如果是我來主導(dǎo)合并后的產(chǎn)品，就意味著T產(chǎn)品之后的發(fā)展方向改變，很可能無法按照總?cè)绻喜⒂煽偛考軜?gòu)師主導(dǎo)，我們在理念上又不完全一致，我可以預(yù)見到后續(xù)摩擦不斷。而且，資深架構(gòu)師和技術(shù)主管都很強(qiáng)勢，他們在部門內(nèi)很有，除了云計(jì)算用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，我們在其他方面還有很多合作，如果不能很好處理跟他們的關(guān)系，對我、對的云計(jì)算部門都很不利。如果從“技術(shù)實(shí)施”這個方面來看，雖然問題很明顯，但卻更難調(diào)和了，因?yàn)锳和T開發(fā)了一套前端框架，這意味著無論選擇哪一個框架，都有可能導(dǎo)致另一個團(tuán)隊(duì)的人員離職。我們看影視劇里有關(guān)打仗的劇情，就會發(fā)現(xiàn)將領(lǐng)們都很在乎師出有名，為什么這一點(diǎn)很重要呢？因?yàn)闊o論什么時候，你在做，其他人在看，得道多助，失道寡助，公道自在人心。千萬不要覺得我說得太大了，不信我們來分析一下。如果我現(xiàn)在不是產(chǎn)品A隊(duì)的經(jīng)理，而是T品的經(jīng)理，我的決定會有不一樣嗎？答案我是不是在內(nèi)心非常在乎T團(tuán)隊(duì)成員的感受，在乎他們的職業(yè)發(fā)展呢？答案是當(dāng)然我上面說的這些點(diǎn)，我相信的主管心里也會思考的，因?yàn)槿绻麄儾贿@么做，他們在道義上就矮了一截。我其實(shí)不是一個的人，而且再聰明的人如果是成表面大公無私，實(shí)則內(nèi)心小九九，最終一定會露出馬腳。一旦露出馬腳，這個人就失去了德，失去了德被對方揪住，以后就很難挺直腰板了。所以最好的處理辦法就是我們的首先就站在很高的格局上，一心為公。我的立場就是，雙方可以有不同的觀點(diǎn)，但是須給予互相足夠的尊重，沒有什么隱藏，君子坦蕩蕩?；谶@樣的立場，我是怎么做的呢？在產(chǎn)品合并期間，我給總部的架構(gòu)師和技術(shù)主管分別打了，真誠地們我的行事原則是怎樣的，讓他們感受到我的真心，了解到我也會從總部角度看問題。為什么一定用呢？因?yàn)檫@樣溝通雙方可以看到面部表情和肢體語言，我要確保他們可以看到我的態(tài)度是誠懇的。同時我還給T團(tuán)隊(duì)的開發(fā)主力打了 ，獲取他的信任。我和他溝通了我們現(xiàn)在的情況，也就是必須在A和T的框架中選擇一個。我會選擇A產(chǎn)品，不是因?yàn)槲沂茿的經(jīng)理，而是這樣合并的成本最小。我理解他的心情，所以一定會盡我的全力給T團(tuán)隊(duì)的成員搭臺子，讓他們能在后續(xù)工作中負(fù)責(zé)有并且能出成績的模塊，我最不想看到的就是有這次的溝通讓我感覺贏得了他的信任，因?yàn)檎f完這些后我問他是否相信這些話，他回答說他是相信的。其實(shí)基于真誠互信、一心為公的立場，你的人就正了，對方會覺得你不是一個自私的人。有了這個信任基礎(chǔ)，后面的溝通就能順暢許多，因?yàn)殡p方會地關(guān)注事情本身，而不是互相猜忌。要打的，沒有雙贏，但是為了事情有進(jìn)展，你必須堅(jiān)定自己的立場，勇于直面。什么才叫“直面”呢？我的副總曾經(jīng)一句很有道理的話：“不要讓人猜，你讓人猜，人家就會往壞里猜，而且是往的地方猜?！彼詿o論有什么事情，就是要擺在桌面上我內(nèi)心喜歡嗎？當(dāng)然不喜歡，而且我相信大部分人都不喜歡的，可是回避并不能解決問題。我說出來的觀點(diǎn)，對方就是不喜歡聽的，這個心理準(zhǔn)備要做好。但即使是這樣我也必須講，而且要很有邏輯地講，底氣要足，氣場要強(qiáng)。續(xù)我們能抗得住強(qiáng)大的對手。沒法雙贏的局面就是很容易讓人緊張，因此在實(shí)際溝通時我們可以試著放慢語速，把觀點(diǎn)講出其實(shí)講出來了也沒有什么，情況無非是兩種，如果對方情緒激動，他們就亂了；如果對方穩(wěn)得住，也有可能用更強(qiáng)的邏輯來打擊你，這也很好啊，這是多么好的鍛煉機(jī)會啊，這么想想也就釋然了。我的建議是，在這個過程中一定要認(rèn)真客觀地評估對方的觀點(diǎn)，帶著一顆好奇心去挖掘更多的信息，努力還原事情的本來面目，但是我們自己的立場必須堅(jiān)定，絕對不能動搖，要做到前后一致。那怎么客觀評估對方的意見呢？很多人談話時容易急于把自己的觀點(diǎn)灌輸給別人，這樣做并不合適，因?yàn)槊總€人都有自己的邏輯和訴求。而我們每一個人看到的，其實(shí)都是經(jīng)過大腦加工過的一個側(cè)面。所以我們要做的第一步就是認(rèn)真地聽對方講，挖掘信息，設(shè)身處地地去用心了解對方。故事回到文章起初提到的質(zhì)問，技術(shù)主管不覺得A和T有，需要理解他的他是這樣說的，產(chǎn)品A負(fù)責(zé)的是業(yè)務(wù)應(yīng)用的管理，而產(chǎn)品T負(fù)責(zé)的是基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用的管請注意，理解并不代表我們就贊同對方了。經(jīng)理對于自己的意見必須很堅(jiān)定，不能動搖。因?yàn)橐坏﹦訐u，我們的上級，平級，下級都會動搖信心，要知道大戰(zhàn)中軍心不穩(wěn)很容易跨的。我雖然可以理解的主管做兩個細(xì)分市場劃分的思路，但是我堅(jiān)定地認(rèn)為我們更應(yīng)該集中資源來做好最主要的市場而不是分散力量。為什么要集中呢？因?yàn)橹挥杏枚唐诘暮喜⑼纯鄵Q取合并后的一個團(tuán)隊(duì)一條心，最終才能更好更快地完付任務(wù)。事情發(fā)展到現(xiàn)在，我是基于前一步的一心為公去溝通的，直面是我的態(tài)度，并且我的如果我們做到直面了，幾次談判下來卻發(fā)現(xiàn)還是處在僵持階段，又該怎么辦呢？這時如果能獲取的支持，破局的機(jī)會就會大很多。在云計(jì)算用戶體驗(yàn)產(chǎn)品這個問題上，領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是有偏向性的，但是在一開始相當(dāng)長的時間內(nèi)沒有介入，這一定是有自己的考量，那么這些考量我知道嗎？就算是合并，是一個團(tuán)隊(duì)一個產(chǎn)品，我理解的跟理解的一樣嗎？這些問題我都需要跟溝通清楚。那如果沒有偏向性呢？必須站在的角度來看這件事兒了。這個內(nèi)容我們可以沿用 管理那一節(jié)講到的如何說服上級支持。我們要解決的依舊是三執(zhí)行這件事兒，我是這個組織里最合適的如果也在猶豫呢？你就要去爭取周圍的人的支持，爭取的時候?qū)ｉT提一舉個例子，老王，老許還有我是平級的同事，最近我和老許觀點(diǎn)不一致，正在僵持階段。有一天老王找到我，對我說不認(rèn)同老許的做法。我回答說：“老許的做法有對的一面，他的戰(zhàn)略思考很厲害，如果我們有人跟老許互補(bǔ)配合就好了。”我說這句話在很多時候是沒有問題的，但是我們現(xiàn)在在談的是有重大利切的管理，要知道老王也是很厲害的人，他已經(jīng)敞開心扉跟我說了一句“不安全”的真心話，而所以爭取的第一個要點(diǎn)，就是不說官話，而是表明態(tài)度。如果覺得問心無愧，我們的想法都是為了組織變得更好，而自己觀念的就是需要老王的支持，所以要干脆地表明態(tài)度。也就是明明白白地對老王說，我從不懷疑老許的初衷，但是我認(rèn)同你說的觀點(diǎn)，我和你一樣，也不認(rèn)可老許的思路，我需要你的幫助。尋找還有一個用意，就是我們可以借此來評估別人是不是支持自己的觀點(diǎn)。如果別人 后來，我獲得了以及平級老王的支持，你覺得這樣就能統(tǒng)一部門內(nèi)的意見了嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有，總部資深架構(gòu)師也是很有的，他的邏輯也是強(qiáng)有力的，有一點(diǎn)我很佩服他，就是他是一個為了自己的原則堅(jiān)持到底的人。不論我怎么說，部門內(nèi)的人怎么說，我們還是沒有辦法證明客戶最后會對哪種方案更買賬。記得當(dāng)時他對我說，他不認(rèn)可我說的話，不過既然決定了，那就試3個月看看。但是如果最后我們的交付不能達(dá)到預(yù)期，他會非常生氣，因?yàn)槲依速M(fèi)了組織3個月的時間來做事情發(fā)展到這里，總部架構(gòu)師這一關(guān)要怎么過呢？情況是我背著3個月就要交付的壓力，時間這么緊張，架構(gòu)師還要審核所有的設(shè)計(jì)方案，如果他不認(rèn)可我們的方案呢？如果設(shè)計(jì)拖很久呢？這些風(fēng)險點(diǎn)在總部架構(gòu)師提出試行三個月的想法時，我就在想對策。最終我采取的做法就是拿客戶需求說話，拿事實(shí)說話。接下來，我就根據(jù)前面這兩點(diǎn)分析了對策具體我是怎樣做的找外援把關(guān)技術(shù)設(shè)計(jì)。既然總部架構(gòu)師要審核所有設(shè)計(jì)方案，為了得到他的認(rèn)可，首先就得確保我們能跟得上他的思路。這一點(diǎn)我沒有絕對把握，于是我讓的一位資深架構(gòu)師參與到項(xiàng)目中，幫助我做決策。保證執(zhí)行的公開透明。雖然我們是最后做決定的人，但總部架構(gòu)師和技術(shù)主管的意見也很重要，所以我在執(zhí)行過程中，但凡涉及重要的決策，我都會把決策的依據(jù)和決策推理過程都化提前發(fā)給他們。有時我還會跟他們開會議當(dāng)面溝通，每個都有進(jìn)度報(bào)告，每個季度都有演示，實(shí)現(xiàn)了公開透明這一點(diǎn)。T團(tuán)隊(duì)還是有兩人離職。副總和總部云計(jì)算的高管安慰我說，這是可以預(yù)見的代價，而我我要做的，就是克服一切，把產(chǎn)品按原計(jì)劃的時間和質(zhì)量交付。而事實(shí)上，因?yàn)槲覀冊趫?zhí)行上的和較好的進(jìn)度，目前總部架構(gòu)師和云計(jì)算的主管都肯定了我們目前的進(jìn)好了，今天的內(nèi)容講完了，我們來總結(jié)一前一階段我在看《大明風(fēng)華》，看到宣宗朱瞻基對漢王朱高煦說的一段話，我就不由自主地聯(lián)系管理這件事上了。朱瞻基的臺詞是這樣的：“連我也沒有想出贏你的辦法，我爹卻做到了，他一再忍讓，是你不懂節(jié)制，各地藩王看你飛揚(yáng)跋扈，不愿與你親近，他又派我去，安定江南七省的，同時給你手下的將領(lǐng)寫信，只用了八個月，他就將你的根基徹底?！毕旅嫖揖陀眠@段話做，總結(jié)一下在無法雙贏的情況下，我們怎么做這里朱瞻基說的我爹就是明仁宗，明仁宗在處理這個問題的時候，始終以最大的善意在思考問題，一再忍讓呢？因?yàn)樗南蛋傩?，不想?nèi)訌，把出兵作為最后選擇。我們做經(jīng)理的也一樣，要一心為公，關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員。明仁宗的態(tài)度很明確，漢王想做是不可能的，在這個前提下盡量不要同室操戈。我們最終朱瞻基還是出兵了，光談一下也還是達(dá)不到目的，等你獲得大多數(shù)的支持后，還是需在