資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案作業(yè)一單項選擇題(每小題1分,共10分)1．某一行業(yè)(或企業(yè))的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其它行業(yè)(或企業(yè))的良好業(yè)績所抵消,從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的(B)。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論C規(guī)模經(jīng)濟理論D范圍經(jīng)濟理論2．當(dāng)投資企業(yè)直接或經(jīng)過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時,會計意義上的控制權(quán)為(C)。A控制B共同控制C重大影響D無重大影響3．當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時,母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B)。A全資控制B絕對控股C相對控股D共同控股4．金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的(A)。A財務(wù)功能B會計功能C管理功能D經(jīng)營功能5．在企業(yè)集團組建中,(B)是企業(yè)集團成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6．從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團,或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于(A)的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7．在H型組織結(jié)構(gòu)中,集團總部作為母公司,利用(C)以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A行政手段B控制機制C股權(quán)關(guān)系D分部績效8．在集團治理框架中,最高權(quán)力機關(guān)是(B)。A董事會B集團股東大會C經(jīng)理層D職工代表大會9．以下特點中,屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是(D)。A有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險D使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策10．(B)具有雙重身份,是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財務(wù)機構(gòu)B事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)C子公司財務(wù)機構(gòu)D孫公司財務(wù)機構(gòu)二、多項選擇題(每小題2分,共20分)1．當(dāng)前,企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(ABC)。A投資B并購C重組D行政隸屬E業(yè)務(wù)協(xié)作2．企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(BE)。A規(guī)模經(jīng)濟理論Ｂ交易成本理論C范圍經(jīng)濟理論D角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論3．集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一,常被稱為(BD)。A協(xié)作企業(yè)B集團總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4．從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在(BCE)。A稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對較高D分紅收益存在波動性E風(fēng)險分散5．相關(guān)多元化企業(yè)集團的”相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本,主要表現(xiàn)為(BCD)等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C降低成本D共享品牌E壟斷利潤6．影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有(CE)。A投資風(fēng)險B稅務(wù)C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略7．一般情況下,集團總部功能定位主要體現(xiàn)為(ABCE)。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能C財務(wù)控制和管理功能D日常財務(wù)管理功能E人力資源管理功能8．N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。A組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性D對市場快速反應(yīng)能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9．企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員,受國資委或集團董事會的直接聘任,履行(ABCE)等職責(zé)。A企業(yè)會計基礎(chǔ)管理B財務(wù)管理與監(jiān)督C財會內(nèi)控機制建設(shè)D日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財務(wù)事項監(jiān)管10．出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同,財務(wù)總監(jiān)委派制可分為(BCD)等類型。A任意型財務(wù)總監(jiān)制B決策型財務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D混合型財務(wù)總監(jiān)制E參與型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題(每小題1分,共10分)1．以當(dāng)前對企業(yè)集團的認(rèn)識,”產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。(對)2．1990年以后,行政的”聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。(錯)3．交易成本理論認(rèn)為,”市場”與”企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。(錯)4．從母公司的角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。(錯)5．產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時,主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(錯)6．企業(yè)集團U型結(jié)構(gòu)也稱”一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段,是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。(錯)7．在企業(yè)集團組織形式的選擇中,影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(對)8．企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。(錯)9．分權(quán)式財務(wù)管理體制下,集團大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。(對)10．”戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,也就是說,影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(錯)四、理論要點題1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答:從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:資本控制資源能力的放大收益相對較高風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯,主要表現(xiàn)在:稅負(fù)較重高杠桿性”金字塔”風(fēng)險2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些?答:(1)資本及融資優(yōu)勢(2)產(chǎn)品設(shè)計,生產(chǎn),服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。(3)管理能力與管理優(yōu)勢3．企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺點?答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:(1)總部管理所有業(yè)務(wù)(2)簡化控制機構(gòu)(3)明確的責(zé)任分工(4)職能部門垂直管理缺點:(1)總部管理層負(fù)擔(dān)重(2)容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以處理多元化業(yè)務(wù)(4)職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2)便于衡量各分部績效(3)利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強化集中服務(wù)缺點:(1)各分部間存在利益沖突(2)管理成本,協(xié)調(diào)成本高(3)分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫?、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:(1)總部管理費用較低(2)可彌補虧損子公司損失(3)總部風(fēng)險分散(4)總部可自由運營子公司(5)便于實施的分權(quán)管理缺點:(1)不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)(2)業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性(3)難以集中控制4．分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答:一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點:(1)集團總部統(tǒng)一決策(2)最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢(3)有利于發(fā)揮總公司管理缺點:(1)決策風(fēng)險(2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性(3)降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點:(1)有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性(3)總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點:(1)不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)(3)管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點:調(diào)和”集權(quán)”與”分權(quán)”兩極分化缺點:很難把握”權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 2.集團總部管理定位 答: 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(參考) 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此能夠帶來資本配置效率的提高。從以上論述能夠看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營,由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè),經(jīng)過幾十年的發(fā)展,在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗,也具有十分明顯的信息優(yōu)勢,在對某個投資項目做出決策時,擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團內(nèi)部資本市場中,經(jīng)過資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中,整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力,可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析能夠看出,云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進行交易,而且予以充分披露。這和中國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道,因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。 集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)其”賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:(1)集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位,甚至是唯一單位,資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。因此我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心,設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司),統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩?？墒菓?yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度,提高了集團整體市場營銷的效率,降低廣告和營銷費用是有效果的。因此我們認(rèn)為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障,而且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的”度”和著眼點,始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。

集團之因此稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人,都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說,集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接”指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該經(jīng)過子公司的董事會來進行。也就是說,無論控股和非控股股東只能經(jīng)過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部經(jīng)過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法,勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二單項選擇題(每小題1分,共10分)1．企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整,表明其具有(B)的特點。A全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性D高層導(dǎo)向性2．集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)(A)。A整合管理B風(fēng)險管理C利潤管理D人力資源管理3．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中,(A)是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C人才興企戰(zhàn)略D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4．(C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略。A收縮型投資戰(zhàn)略B調(diào)整型投資戰(zhàn)略C擴張型投資戰(zhàn)略D穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5．低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于(D)融資戰(zhàn)略。A激進型B長期型C中庸型D保守型6．(C)經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。A市盈率法B回收期法C凈現(xiàn)值法D內(nèi)含報酬率法7．在投資項目的決策分析過程中,評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指(D)。A現(xiàn)金流入量B現(xiàn)金流出量C凈現(xiàn)金流量D增量現(xiàn)金流量8．并購時,對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的(A)。Ａ整體價值B股權(quán)價值C賬面價值D債務(wù)價值9．管理層收購中多采用(C)進行。A股票對價方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式10．并購支付方式中,(D)一般見于目標(biāo)公司獲利不佳,急于脫手的情況下。A股票對價方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式二、多項選擇題(每小題2分,共20分)1．相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有(ACE)等特征。A全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性D整體性E高層導(dǎo)向2．企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括(ADE)等級次。A集團整體戰(zhàn)略B橫向戰(zhàn)略C縱向戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3．制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時,下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)。A金融環(huán)境B集團整體戰(zhàn)略C集團財務(wù)能力D資本市場發(fā)展程度E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4．企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括(AD)等方面。A投資戰(zhàn)略B生產(chǎn)戰(zhàn)略C經(jīng)營戰(zhàn)略D融資戰(zhàn)略E市場戰(zhàn)略5．根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),企業(yè)集團管控主要有(ABD)等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型B戰(zhàn)略控制型C戰(zhàn)略決策型D財務(wù)控制型E財務(wù)評價型6．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有(ABC)。A企業(yè)集團投資規(guī)模B企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C集團資本支出預(yù)算D企業(yè)集團投資方向E企業(yè)集團增長速度7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(ACD)。A有利于在集中的專業(yè)做精做細B容易抓住較好的投資機會C有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D有利于提高管理水平E投資風(fēng)險較小8．一般認(rèn)為,新設(shè)投資項目主要圈定在(ABCDE)方面。A新產(chǎn)品開發(fā)項目B在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張C提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改進產(chǎn)品質(zhì)量的支出9．財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括(ABCDE)。A資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C債務(wù)風(fēng)險D凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E財務(wù)收支虛假風(fēng)險10．并購中,對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足(ABCDE)等條件。A行業(yè)相同B規(guī)模相近C財務(wù)杠桿相當(dāng)D經(jīng)營風(fēng)險類似E具有活躍交易三、判斷題(每小題1分,共10分)1．企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。(對)2．融資方式大致可分為”股權(quán)融資”和”內(nèi)源融資”兩類。(錯)3．財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在”天然”互補性,經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(對)4．利潤留存有顯性的支付成本,但無機會成本。(錯)5．在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下,戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。(錯)6．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。(對)7．從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度,任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。(錯)8．雖然是企業(yè)集團,但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。(對)9．當(dāng)并購目標(biāo)確定后,如何搜尋合適的并購對象,成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(對)10．測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說,在收購的情況下宜采用倒擠法。(錯)四、理論要點題1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答:企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評價;戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義答:在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中,財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化,如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義,財務(wù)管理”數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理”非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部,集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和3.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇答:投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置,投資并形成經(jīng)營能力的具體方式,企業(yè)集團投資方式大致分為”新設(shè)”和”并購”兩種模式。”新設(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司經(jīng)過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu),以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。”并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。4.對比說明并購支付方式的種類答:一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款,是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團經(jīng)過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán),這種方式能夠避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出,從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力,減少財務(wù)風(fēng)險。 三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團經(jīng)過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債,承諾在未來的時期內(nèi)分期,分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1.案例分析題資料:華潤(集團)有限公司(以下簡稱”華潤集團”)是一個多元化大型企業(yè)集團,它直接隸屬于國資委。作為中國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè),多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確”有限度的多元化”發(fā)展思路,將業(yè)務(wù)進行重組,分為五個部分(或者叫小集團、板塊):以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷;消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù);石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷;在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時,重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系,清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系,細化出25個利潤中心,集團總部直接管理25個利潤中心,在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式——”6S”管理體系,這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言,華潤的”6S”構(gòu)成如下:第一、利潤中心編碼體系(codingsystem)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心),并逐一編制號碼,使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn),同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定,從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系(managementaccountsystem)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上,每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表,管理報告每月一次,并最終匯總為集團的管理報告,由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budgetsystem)。集團全面推行預(yù)算管理,將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解,最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上,由上而下,不斷重復(fù)和修正,最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系(measurementsystem)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價,而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同,差異化地訂制出不同的KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計體系(auditsystem)。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要經(jīng)過審計進行再認(rèn)定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié),集團經(jīng)過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行,并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem)。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價,得出利潤中心經(jīng)理人當(dāng)前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。以后,在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下,”6S”加入兩大變化:一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系;二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系,其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素,把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向,評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行,同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎懲,經(jīng)過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力,從而使”6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求:(1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位?(2)什么是利潤中心?華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?(3)華潤集團管理控制工具是”6S”,你是如何看待這”6S”之間的關(guān)系的?答:(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組,分為五個部分即:消費者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式(2)利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán),是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,她有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。(3)6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系,使財務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞,經(jīng)過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告,集團決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20%,負(fù)債的利率為8%,所得稅率為40％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況:一是保守型30:70,二是激進型70:30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率,并分析二者的權(quán)益情況。解:列表計算如下:

保守型激進型

息稅前利潤(萬元)200200

利息(萬元)3070

稅前利潤(萬元)170130

所得稅(萬元)5139

稅后凈利(萬元)11991

稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)71.454.6

母公司對子公司投資的資本報酬率(％)17％30.33％

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計算結(jié)果能夠看出:

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對母公司的貢獻程度也不同,激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。因此,對于市場相對穩(wěn)固的子公司,能夠有效地利用財務(wù)杠桿,這樣,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3.計算題底………解:整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*(1+5%)-5=93600萬元 預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元 不整合的K公司 =/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*(1+8%)-5=39100萬元 預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元 L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元 作業(yè)三單項選擇題(每小題1分,共10分)1．依據(jù)財務(wù)上的假定,滿足資金缺口的籌資方式依次是(C)。A內(nèi)部留存、借款和增資B內(nèi)部留存、增資和借款C增資、借款和內(nèi)部留存D借款、內(nèi)部留存和增資2．下列行為中,屬于內(nèi)源融資方式的是(B)。A發(fā)行股票B從銀行借款C發(fā)行債券D計提折舊3．企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于(B)。A20%B30%C40%D50%4．新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的(C)。A戰(zhàn)略風(fēng)險B信用風(fēng)險C市場風(fēng)險D操作風(fēng)險5．在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中,(C)負(fù)責(zé)審批股利政策。A母公司財務(wù)部B母公司股東大會C母公司董事會D母公司結(jié)算中心6．(A)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A預(yù)算編制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整7．預(yù)算管理強調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的(C)。A全程性B全員性C全面性D機制性8．(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C利潤D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9．企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的(A)原則,是指對下屬成員單位的預(yù)算考核,不但要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況,還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的”貢獻”程度,進行綜合考核。A可控性原則B總體優(yōu)化原則C例外原則D公平公正原則 10．企業(yè)集團選擇”做大”、”做強”路徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！弊龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(C)。Ａ息稅前利潤B營業(yè)收入C凈資產(chǎn)收益率D利潤總額二、多項選擇題(每小題2分,共20分)1．下列行為中,屬于直接融資方式的有(BCD)。A發(fā)行優(yōu)先股B從銀行借款C發(fā)行債券D發(fā)行短期融資券E發(fā)行普通股2．不論集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應(yīng)遵循以下基本原則(CDE)。A統(tǒng)一規(guī)劃B分層監(jiān)督C集中控制D重點決策E授權(quán)管理3．分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(ACE)。A降低集團治理及財務(wù)管控難度B解決投資不足的問題C形成對子公司管理層的有效激勵和約束D提高集團融資能力E使母、子公司的價值得到正確評判4．短期融資券籌資的優(yōu)點有(ABCE)。A節(jié)省財務(wù)成本B籌資金額較大C發(fā)行期限短D籌資風(fēng)險大E融資成本較低5．財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu),其風(fēng)險大致來自于(BCD)。A戰(zhàn)略風(fēng)險B信用風(fēng)險C擔(dān)保風(fēng)險D市場風(fēng)險E操作風(fēng)險6．預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(AE)。A預(yù)算編制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整E預(yù)算考核7．企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(ABCDE)等。A預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B年度預(yù)算指標(biāo)C預(yù)算編制的基本假設(shè)D關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值E年度預(yù)算編制的時間要求及進度安排8．預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(ADE)。A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C產(chǎn)品單位成本D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E市場份額9．企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABD)。A可控性原則B分級考核原則C例外原則D公平公正原則E總體優(yōu)化原則10．全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括(ABCDE)等內(nèi)容。A資本支出預(yù)算B現(xiàn)金預(yù)算C資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D費用預(yù)算E利潤表預(yù)算三、判斷題(每小題1分,共10分)1．企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。(錯)2．內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易,屬于內(nèi)部資本市場交易。(對)3．企業(yè)集團成立的財務(wù)公司,其服務(wù)對象既能夠為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù),也能夠向社會提供金融服務(wù)。(錯)4．股利政策屬于集團重大財務(wù)決策,因此,股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(錯)5．整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。(對)6．企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。(錯)7．集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位,擁有集團預(yù)算決策權(quán)。(對)8．基于戰(zhàn)略管理需要,集團總部大多擁有集團資本分配權(quán),下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。(對)9．公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(錯)10．企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標(biāo)。(錯)四、理論要點題1．企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么?答:(1)統(tǒng)一規(guī)劃(2)重點決策(3)授權(quán)管理2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式答:(1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式(2)總部財務(wù)備用金撥付模式(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4)財務(wù)公司模式3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式答:(1)全資子公司(2)控股子公司(3)參股公司4.怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:(1)調(diào)整申請(2)調(diào)整審議(3)調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題資料:,TCL集團(000100)借助于運用吸收合并式,經(jīng)過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司”TCL通訊”(TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56．37％的股份)進行股權(quán)換股,實現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團整體上市及其背景:9月29日,TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn),并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了”換股＋公募”的發(fā)行上市方案,同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃,TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票,TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A在TCL案例中,TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近,TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市,對TCL通訊能夠避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險,并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù),利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。經(jīng)過對社會公眾股東發(fā)行新股,TCL集團募集25億元資金,從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢:TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分:一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行,另一部分是折換”TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有:(1)集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司,集團公司的股東成為上市公司的直接股東,股權(quán)價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底,大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害;同時解決或緩解國有股”一股獨大”的問題,由于TCL集團經(jīng)過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā),將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降,減少委托代理成本,有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關(guān)材料,要求:(1)分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些?(2)TCL集團整體上市的特點是什么?你認(rèn)為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面?(3)經(jīng)過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料,并其將TCL集團整體上市案例進行比較,分析其間的差異。答:1.(1)集團公司股東利益最大化(2)上市徹底 2.特點:一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定,大股東無意減持 二、市場機制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動 三、品牌價值魅力無限,核心競爭顯優(yōu)勢 四、行業(yè)介入門檻較高,長跑能力展身手 3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同,整體上市后,上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計算題甲公司12月資產(chǎn)負(fù)債表(簡表)12月31資產(chǎn)項目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計100負(fù)債與所有者權(quán)益合計100其它相關(guān)資料:甲公司的銷售收入為12億元,銷售凈利率為12%,現(xiàn)金股利支付率為50%,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和,增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測,公司銷售收入將提高到13.5億元,公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求:計算該公司的外部融資需要量。解:外部融資需要量=(100/12*1.5)-(50/12*1.5)-13.5*12%*(1-50%)=12.5-7.06=5.44億元3.計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為萬元,資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元,對各子公司的投資及所占股份見下表:子公司 母公司投資額(萬元) 母公司所占股份(％)子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(％)甲公司400100％乙公司35080％丙公司25065％假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12％,且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求:(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤;(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望,試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解:(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=×(1-30%)×12%=168萬元(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元(3)三個子公司的稅后目標(biāo)利潤:

甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76÷100%=53.76萬元

乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04÷80%=58.80萬元

丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6÷65%=51.69萬元作業(yè)4單項選擇題(每小題1分,共10分)1．下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有(B)。A流動比率B速動比率C資產(chǎn)負(fù)債率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2．利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)(C)基本報表。A經(jīng)營成果B現(xiàn)金流量C財務(wù)狀況D資產(chǎn)情況3．財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及(B)等的統(tǒng)稱。A資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B資產(chǎn)負(fù)債比率C資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D負(fù)債結(jié)構(gòu)4．資產(chǎn)負(fù)債率,也稱負(fù)債比率,它是企業(yè)(A)與資產(chǎn)總額的比率A負(fù)債總額B流動負(fù)債總額C非流動負(fù)債總額D流動資產(chǎn)總額5．基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系,應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、(C)、差異分析、未來管理舉措等四項內(nèi)容。A實際業(yè)績B經(jīng)營業(yè)績C集團業(yè)績D總體業(yè)績6．一般認(rèn)為,業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個,其一是管理控制,其二是(C)。A管理分析B管理評價C管理效益D管理激勵7．投入資本報酬率(ROIC)是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下(或者假定為全權(quán)益融資),(C)與其投入資本總額(賬面值)的比率關(guān)系。A子公司利潤B分公司利潤C總公司利潤D利潤總額8．盈利能力,它是指企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營管理活動取得(D)的能力。A盈利B償債C利潤D收益9．集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和(A)業(yè)績評價。A總公司B分公司C子公司D集團整體10．財務(wù)業(yè)績是指以(D)所表示的業(yè)績,涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。A非財務(wù)數(shù)據(jù)B銷售數(shù)據(jù)C管理業(yè)績D財務(wù)數(shù)據(jù)二、多項選擇題(每小題2分,共20分)1．財務(wù)管理分析所需要的外部信息有(AB)。A國家宏觀經(jīng)濟政策B產(chǎn)品生命周期C行業(yè)報告D集團戰(zhàn)略E資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息2．財務(wù)報表主要包括(BCD)。A報表主體B資產(chǎn)負(fù)債表C現(xiàn)金流量表D利潤表E管理費用表3．反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)有(BC)。A流動比率B營業(yè)收入增長率C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E銷售利潤率4．會計上,現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(ABCDE)的現(xiàn)金流量。A經(jīng)營活動B投資活動C籌資活動D財務(wù)活動E科技活動5．財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在(BD)等方面。A資產(chǎn)負(fù)債率B資產(chǎn)使用效率(營運能力)C盈利能力D償債能力(杠桿分析)E資本結(jié)構(gòu)6．與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團業(yè)績評價具有(ABC)等特點。A多層級性B復(fù)雜性C戰(zhàn)略導(dǎo)向性D簡單性E一致性7．一般認(rèn)為,反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(BCDE)等方面。A償債能力B營運能力C科研能力D成長能力E盈利能力8．業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由(AB)構(gòu)成。A財務(wù)業(yè)績指標(biāo)B非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)C盈利指標(biāo)D非盈利指標(biāo)E財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9．平衡計分卡的業(yè)績維度是(ABCDE)。A財務(wù)維度及其指標(biāo)B客戶維度及其指標(biāo)C內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D資產(chǎn)利用指標(biāo)E學(xué)習(xí)和成長10．客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)包括(ABCDE)。A市場份額B老客戶保持率C新客戶獲得率D客戶滿意度E從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題(每小題1分,共10分)1．財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析,它應(yīng)被當(dāng)作一種”數(shù)字游戲”。(×)2．盈利水平反映公司管理能力,同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的程度。(√)3．營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根原來源。(√)4．如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。(×)5．短期償債能力一般與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(×)6．所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部,如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。(×)7．利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價,具有一定的主觀性。(√)8．經(jīng)濟增加值的核心理念是”資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(×)9．根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則,國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。(×)10．集團整體的非