HYＰＥRLINK”httｐ：／／ｗｗw．cnｓ/＂HYPＥＲLINＫ”ｈttp：/／ｗww．ｃnsｈ/”更多企業(yè)學院：《中小企業(yè)管理全能版》1８3套講座＋８９７０0份資料《總經理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學院》4６套講座+60２0份資料

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《銷售經理學院》56套講座＋143５０份資料《銷售人員培訓學院》7２套講座+487９份資料怎樣和客戶一起搞定需求技術類項目剛剛開始的時期，項目經理做的主要事情是搜集客戶需求，這是一個項目經理非常頭疼的階段，合作的磨合剛剛開始，需求問題上的失誤又會導致無窮的后患。三種客戶類型:1的確很專業(yè)。能提供基本可用的文檔，能給出要求規(guī)范，能向你提出有價值疑問和擔心.能快速回答你的問題。2以為自己很專業(yè)。給的文檔基本沒法用。沒法提供規(guī)范和標準，喜歡指指點點和挑毛病。只會向你提傻逼問題?；净卮鸩涣四愕膯栴}。3啥都不懂.不給文檔。能給你幾個參考范例(打開數個網站，告訴你我要做成和它們一樣的。）只能等著你來問１00個問題。。。四種合作方式：1創(chuàng)始人直接和你接洽：?交流結果的協(xié)商余地很大,需求不易反復,細節(jié)不會被過分追究。更容易統(tǒng)一想法，執(zhí)行力高,你能對項目和產品產生更大的影響。但往往甲方會過于急進.2項目代表和你接洽：

這是非常理想的狀況了。甲方有一個產品經理或IT經理能作為代表，負責匯總甲方的所有需求和標準和你溝通,他有過與外包方合作的經驗,知道危險的環(huán)節(jié)所在，能承擔翻譯和橋梁的角色，幫助你阻擋和說服不恰當的需求。能集中地承擔責任，也會積極地和你一起規(guī)避項目失敗的風險。非常lucky！3專業(yè)部門和你接洽：

ＩT部門或技術部門的某個高級別工程師負責和你溝通,你們會比較有共同語言，甚至惺惺相惜。技術方面的合作會很順利,但是涉及到產品和需求,他們無法幫你擋住來自市場或內容部門的麻煩。合作開始后，很有可能在技術思路上產生分歧；如果在程序部分耽誤了太多時間，而產品端被忽視，你有可能受到其它部門及上層的質疑.4市場部門(內容部門）和你接洽:

最好你先去燒燒香，準備好最壞打算。專業(yè)和思考模式的差異會導致你們關心的問題完全不一樣。你首要滿足了他們關心的地方后，切記留出不少時間來解決那些他們看不見但實際上非常重要的問題。另外你需要做更多的事，寫更多的文檔,主動和專業(yè)部門聯系，力爭和決策層有溝通。如果你面臨了第3和第４種狀況，請先熟悉一下甲方的組織機構.例如一般內容型、媒體、渠道、宣傳類項目的開發(fā)：需求和市場部門溝通功能和內容部門溝通軟硬廣告位或專題等和銷售部門溝通（如果是改版類，廣告位合同可能提前半年簽訂，一定要和銷售協(xié)調好）技術、系統(tǒng)、安全、統(tǒng)計問題等和IＴ、網管、數據統(tǒng)計部門溝通某些問題需要和總裁助理、行政等官僚部門溝通.部分特別的內容需要和創(chuàng)意、美工、文案部門溝通當以后確定需求的時候，如果發(fā)現這些部門的人沒有參與，請?zhí)崆芭c之溝通.第1和第2種狀況可跳過上述步驟.八步流程：第一步：聽聽客戶想要什么.以及預計工期和預算(這兩件事上一點都不要靦腆，這是關系項目成本最重要的元素)。第二步：提問。1項目的目的是什么。（品牌、渠道、流量、廣告費、用戶數、VC、其它商業(yè)模式)２甲方的優(yōu)勢和資源是什么。(錢，內容資源，人力大戰(zhàn)，傳統(tǒng)行業(yè)優(yōu)勢）3盡量提供可視的參照及借鑒對象。(應用上有沒有可解決的。界面上比較喜歡哪個站點的設計.交互上有沒有可參考的對象）4其它工程的細節(jié)問題。

比如（工期上的上下限是什么？

是否會需要與現有系統(tǒng)整合、是否需要數據遷移？是否會需要甲方的工程師合作？

是否有開發(fā)平臺的限制？

是否有代碼規(guī)范及標準？最終需要哪些開發(fā)文檔和源碼）第三步：取得共識。與甲方取得共識非常重要,保證你所理解的那他們所理解是同一個東西.這一步需要你根據掌握的情況列出提綱,畫出草圖或框架圖。有參考對象的，標注上，哪個部分會比較像某某。然后請甲方確認,這個框架是他們想要的。第四步：給出工程時間軸.到了這一環(huán)節(jié)，就需要你的項目經理組織所有團隊成員坐下來討論，先劃分功能模塊,然后討論每個功能模塊的可行性、難度、花費時間、ｂug發(fā)生率、測試耗時。再討論一頭一尾系統(tǒng)搭建和系統(tǒng)整合的所需時間。項目經理對工程耗時和可行性完全心里有數后，畫出工程的時間軸。包括并行狀況，里程碑節(jié)點、測試期、緩沖期等(如何畫工程時間軸,甘特圖,我以后會專門寫一篇）。時間軸要實事求是，并且預留好充分的緩沖期（工程師估時＊２*１10%）。第五步：需求做減法。大部分情況下,時間軸表現的狀況都會超出客戶的預期。如果客戶對工期沒有要求,也要提醒客戶考慮項目可行性風險、市場等候成本、市場或戰(zhàn)略變化導致的浪費。韓磊有一篇《大褂還是內褲》的blog很形象地描述過這個問題。所以要和甲方一起盡量對需求做減法。把整體需求拆成2~3期，落實只開發(fā)最基礎和最必要的一期需求。這時簽訂正式開發(fā)協(xié)議。?不要忘了計算需求文檔和產品方案的費用.第六步:撰寫詳細的需求文檔。?《框架圖》下載西喬的模版?？梢暬憩F產品的框架、布局、細節(jié)、部分交互。?《流程圖》》下載西喬的模版.理出產品的邏輯關系。

《功能需求文檔》》下載西喬的模版。羅列功能、應用、交互上細節(jié)，分離基礎件,作為開發(fā)分工和系統(tǒng)及數據構造的基礎文檔。第七步：商討需求文檔盡量召集甲方所有相關部門的負責人一起召開這次會議，商討需求文檔.在閱讀到你的需求文檔之前,可能甲方的大部分人都對產品沒有可視和具象的理解。也從未關注到細節(jié)和邏輯關系。所以需要產品經理從全局角度和邏輯線索講解文檔。更可能發(fā)生的狀況是,沒有人堅持看完或仔細看過你寫的文檔。所以這次會議是一場耐心和體力的考研。文檔作者需要分別向各個部門指出他們需要關注和拍板的地方，聽取他們的建議，將任何變動要求都分類記錄。安撫情緒。解答困惑?？刂菩枨笞儎?第八步：定稿需求文檔分職能（部門）類建立表格文檔。將會議協(xié)商中所有分歧性意見和變動意見都逐條寫下。抄送所有相關負責人。并要求他們糾正分歧和確認變動.所有會議中可能被提出但是未出現在此郵件文檔中的意見，不會列入需求文檔中。當然允許可以書面反饋補充。根據確認過的反饋回復，修改需求文檔.直到需求文檔定稿。協(xié)商討論和文檔修改可能經過2～3輪.所以需要項目經理提前提醒客戶注意，搜集需求和文檔定稿的時間線里程碑。如果這個階段耗時過久,會嚴重延誤整個項目進度.要求客戶盡量集中地謹慎地提出建議和修改。三種武器:需求問卷：無論是面對專業(yè)還是不專業(yè)的客戶，交流中都有很多沒考慮到的遺漏點，這些他們看不到的點往往是最關鍵的點，也有可能是被客戶故意規(guī)避掉的點.此時撰寫一份需求問卷非常有效。問卷里提出重要的全局性的問題，需要客戶逐條書面回答.某些問題可以提供多個選項答案，及補充區(qū)域。

某些問題需要確鑿的態(tài)度，Yｅs或NＯ.

不要提出需要客戶寫一大段表述性文字的問題。需求問卷精簡扼要,有針對性，重要，不要浪費客戶的時間，不要把寫字的工作量丟給客戶。書面確認：

書面確認一方面包括：所有討論結果、建議和變更都要有書面文字備查。電話和開會上說說的這些口頭表達都沒有效應。這一點一開始你就要聲明，甚至有必要寫在合同里。另一方面包括：你要盡量提供書面的可視化的東西來讓甲方確認。

甲方很難完備或是提供適合工程使用的文檔。所以千萬不要在項目初期的需求文檔上省懶。郵件抄送：

郵件抄送一種明確職責的方法。對方可能不看你的郵件，但代表你告之過。?盡可能地抄送重要郵件給戰(zhàn)略層，可以能避免一些重大問題的出現。結語:到此看起來,