集團(tuán)股份公司預(yù)算管理制度資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除。預(yù)算管理制度1目的規(guī)范預(yù)算編制,加強(qiáng)預(yù)算管理,落實(shí)預(yù)算執(zhí)行,確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2范圍適用于**集團(tuán)股份有限公司。預(yù)算編制體系分類與定義預(yù)算體系按照其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類由業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算三個(gè)部分組成。3．1業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)預(yù)算期損益狀況有關(guān)的,與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的,具有實(shí)質(zhì)性的基本經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算。3．2財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量狀況有關(guān)的預(yù)算。3．3專項(xiàng)預(yù)算。專項(xiàng)預(yù)算是指預(yù)算期企業(yè)涉及長(zhǎng)期投資的、非經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)支出的預(yù)算。4職責(zé)4．1董事會(huì)董事會(huì)是全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu),董事會(huì)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等因素審議、批準(zhǔn)公司上報(bào)的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案,并授權(quán)總裁組織全面預(yù)算管理,下達(dá)正式年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。4.2總裁負(fù)責(zé)組織制定公司全面預(yù)算管理制度及預(yù)算方案,負(fù)責(zé)將董事會(huì)決議和公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)在公司全面預(yù)算方案中,負(fù)責(zé)組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)經(jīng)過(guò)的預(yù)算方案及其調(diào)整方案,并對(duì)預(yù)算方案的執(zhí)行負(fù)最終責(zé)任。4.3全面預(yù)算管理委員會(huì)4.3.1定義全面預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施公司全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu),以預(yù)算會(huì)議的形式審議各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng),為非常設(shè)機(jī)構(gòu)。 4.3.2成員構(gòu)成全面預(yù)算管理委員會(huì)由包括公司總裁在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)班子組成:委員會(huì)主任由公司總裁擔(dān)任,財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任,事業(yè)部總經(jīng)理、各職能中心總監(jiān)任委員。4.3.34.3.3.1組織擬定公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)(包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系)、預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法,報(bào)總裁批準(zhǔn);4.3.3.2組織召開(kāi)預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì),對(duì)預(yù)算辦公室提交的預(yù)算草案提出質(zhì)詢,并就必要的修改與調(diào)整提出建議;4.3.3.3審議全面預(yù)算管理辦公室提交的公司全面預(yù)算草案、各部門(mén)年度預(yù)算草案和調(diào)整草案,經(jīng)總裁審批后上報(bào)董事會(huì)審批;4.3.3.4審查、分析預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,提出改進(jìn)措施;4.3.3.5在總裁授權(quán)下協(xié)調(diào)、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過(guò)程中各部門(mén)發(fā)生的重大沖突;4.3.3.6審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法。4.3.4議事規(guī)則全面預(yù)算管理委員會(huì)經(jīng)過(guò)定期召開(kāi)會(huì)議的形式履行其職責(zé),全面預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議根據(jù)全面預(yù)算管理辦公室報(bào)請(qǐng)的審議內(nèi)容,由全面預(yù)算管里委員會(huì)主任為召集人確定會(huì)議議程,并主持議事。如主任因特殊原因缺席,由主任指定專人代為履行上述職責(zé)。4．4全面預(yù)算管理辦公室4.4.1全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。4.4.2成員組成全面預(yù)算管理辦公室由財(cái)務(wù)總監(jiān)、管理總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、銷(xiāo)售管理部經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)管理部經(jīng)理、總裁辦主任組成。辦公室主任由財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任。4.4.3職責(zé)4.4.3.1具體負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)(包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系)、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序、全面預(yù)算編制手冊(cè)(編制說(shuō)明、編制表格)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等,報(bào)全面預(yù)算委員會(huì)審議;4.4.3.2將全面預(yù)算管理委員會(huì)提出的全面預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解、下達(dá);4.4.3.3組織各部門(mén)編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算,對(duì)分子公司、部門(mén)編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案,上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議;4.4.3.4向公司各部門(mén)下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的全面預(yù)算方案,監(jiān)督各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況,定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評(píng)價(jià)和反饋;4.4.3.5組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作,向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持,提出改進(jìn)預(yù)算管理工作的意見(jiàn);4.4.3.6遇有特殊情況時(shí),向全面預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算修正建議,或接受并初步審查各部門(mén)提出的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng);4.4.3.7監(jiān)督全面預(yù)算執(zhí)行情況,并組織對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)和反饋,在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問(wèn)題,向全面預(yù)算管理委員會(huì)提交本預(yù)算年度全面預(yù)算管理工作的分析報(bào)告;4.4.3.8協(xié)助全面預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題。4.4.4議事規(guī)則全面預(yù)算管理辦公室經(jīng)過(guò)隨時(shí)召開(kāi)會(huì)議的形式履行其職責(zé),由全面預(yù)算管理辦公室主任為召集人確定會(huì)議議程,并主持議事。如主任因特殊原因缺席,由主任指定專人代為履行上述職。4．5全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任分工 4.5.1執(zhí)行責(zé)任人預(yù)算責(zé)任以企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ),根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分。各事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)所管轄事業(yè)部、各職能總監(jiān)對(duì)所管轄職能中心承擔(dān)第一責(zé)任;各大區(qū)經(jīng)理、分子公司經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理對(duì)各大區(qū)、分子公司、部門(mén)預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。營(yíng)銷(xiāo)中心大區(qū)下各專賣(mài)店、業(yè)務(wù)科負(fù)責(zé)人等相應(yīng)對(duì)所管轄店/科等負(fù)責(zé)。4.5.2職能預(yù)算執(zhí)行責(zé)任人負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料,包括:本單位/部門(mén)預(yù)算初稿和初稿依據(jù);監(jiān)督本單位在根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)進(jìn)行反饋;根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng),協(xié)調(diào)本單位與其它單位之間的預(yù)算關(guān)系。4.5.3全面預(yù)算責(zé)任中心的分類各事業(yè)部、職能中心、分子公司、部門(mén)是各級(jí)預(yù)算執(zhí)行主體,根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為四類:利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。4.5.3.1利潤(rùn)中心:為承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任的分子公司。其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤(rùn)(內(nèi)部利潤(rùn))、收入、成本費(fèi)用等主要因素,控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤(rùn)(內(nèi)部利潤(rùn))及其相關(guān)指標(biāo)。4.5.3.2收入中心:為承擔(dān)收入責(zé)任的部門(mén),控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的收入指標(biāo)。4.5.3.3成本中心(模擬內(nèi)部利潤(rùn)中心):為負(fù)有成本責(zé)任的分子公司,其決策能夠決定本責(zé)任中心的成本費(fèi)用等主要因素,控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的成本費(fèi)用及其相關(guān)指標(biāo)。根據(jù)設(shè)定價(jià)格,能夠模擬設(shè)定為模擬內(nèi)部利潤(rùn)中心。4.5.3.4費(fèi)用中心:為承擔(dān)期間費(fèi)用責(zé)任的部門(mén),控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的各明細(xì)費(fèi)用指標(biāo)(可控費(fèi)用為主)。5內(nèi)容5.1全面預(yù)算期公司預(yù)算期為每年的1月1日5.2全面預(yù)算編制期每年10月10日一12月20日為編制下一預(yù)算年度的全面預(yù)算編制期。5.3全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容:從預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個(gè)層面:預(yù)測(cè)表、計(jì)劃表及預(yù)算表。5.3.1預(yù)測(cè)表是對(duì)外界市場(chǎng)情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測(cè),包括市場(chǎng)需求、銷(xiāo)售價(jià)格、采購(gòu)價(jià)格、生產(chǎn)能力的預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān),不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)影響,是制定計(jì)劃和預(yù)算的依據(jù)。5.3.2計(jì)劃表是在預(yù)測(cè)表的基礎(chǔ)上,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定,包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)計(jì)劃,如銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物貨能源需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等。此處所指計(jì)劃只是集團(tuán)所有計(jì)劃的一部分,作為制定預(yù)算表的依據(jù)。5.3.3預(yù)算表是在對(duì)市場(chǎng)情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上,對(duì)涉及全面預(yù)算的計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和價(jià)值量化,形成一個(gè)完整的具備一定風(fēng)險(xiǎn)防范措施的資源優(yōu)化配置方案。5.4按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分類,包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算三大類。5.4.1業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷(xiāo)售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算,用于計(jì)劃公司的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。包括銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售費(fèi)用、貨款回收、各項(xiàng)采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計(jì)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫(kù)存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計(jì)劃及預(yù)算、大修理預(yù)算、工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算等。5.4.2財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算,包括資金預(yù)算、長(zhǎng)期資本支出預(yù)算、長(zhǎng)短期借款預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)報(bào)表等。5.4.3專項(xiàng)預(yù)算是指預(yù)算期企業(yè)涉及長(zhǎng)期投資、非經(jīng)常發(fā)生、一次性業(yè)務(wù)支出的預(yù)算。主要包括:資本性支出預(yù)算、科研開(kāi)發(fā)、研究支出預(yù)算、技術(shù)改造支出預(yù)算等。5.5預(yù)算編制方法采用固定預(yù)算的編制方法,把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)、季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo),實(shí)現(xiàn)"以月保季,以季保年"的目標(biāo)。以上項(xiàng)目在采用固定預(yù)算編制方式時(shí),可根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)同時(shí)結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo),如各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、技改更新改造等。6年度全面預(yù)算的編制流程6.1擬定全面預(yù)算假設(shè)(9月20日－10月10日)在編制下一預(yù)算年度的全面預(yù)算之前,全面預(yù)算管理委員會(huì)組織公司全面預(yù)算管理辦公室、各部門(mén)做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作,包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理,測(cè)算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù),分析研究下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢(shì),預(yù)測(cè)下一預(yù)算年度全面預(yù)算的總體情況,擬定全面預(yù)算假設(shè)。6.2確定下一預(yù)算年度的全面預(yù)算目標(biāo),啟動(dòng)年度預(yù)算(10月11日－10月15日)每年10月15日前,全面預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)總裁辦公會(huì)確定并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司下一預(yù)算初步年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)根據(jù)下一預(yù)算年度全面預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo),全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)將全面預(yù)算目標(biāo)具體分解到各責(zé)任中心。6.3由上而下下發(fā)全面預(yù)算指導(dǎo)文件(10月16日－10月20日)公司全面預(yù)算管理辦公室制定詳細(xì)的全面預(yù)算指導(dǎo)文件,在10月20日之前下發(fā)到各責(zé)任中心。全面預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括:公司全面預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件;6.4各責(zé)任中心編制預(yù)算草案(10月21日－11月10日)公司各單位全面分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況,根據(jù)對(duì)下一預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、全面預(yù)算目標(biāo)、全面預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門(mén)計(jì)劃,編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案,需要銜接的指標(biāo)自行進(jìn)行溝通做簡(jiǎn)要平衡。交本單位領(lǐng)導(dǎo)及事業(yè)部總經(jīng)理/總監(jiān)提出意見(jiàn)并進(jìn)行修改和初步確認(rèn)。6.5預(yù)算草案由下而上的上報(bào)與初步平衡(11月11日－11月15日)公司各單位將審核后的全面預(yù)算草案上報(bào)公司全面預(yù)算管理辦公室,全面預(yù)算管理辦公室初步審查各單位上報(bào)的預(yù)算草案是否符合編制要求,并提出修改意見(jiàn)。6.6召開(kāi)全面預(yù)算委員會(huì)會(huì)議,審議預(yù)算草案(11月16日－11月25日)公司全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)匯總平衡各單位的預(yù)算草案,編制公司總體預(yù)算草案,包括預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、及其它有關(guān)資料,提交預(yù)算委員會(huì)審議。審議確定總體收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算并對(duì)利潤(rùn)預(yù)算草案進(jìn)行初步確定。6.7由上而下下發(fā)預(yù)算調(diào)整意見(jiàn),各責(zé)任中心調(diào)整預(yù)算(11月26日－11月30日)由全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)年度全面預(yù)算會(huì)議要求,調(diào)整公司整體全面預(yù)算草案并下發(fā)調(diào)整意見(jiàn),各責(zé)任中心調(diào)整預(yù)算。6.8預(yù)算方案的由下而上的上報(bào)與平衡(12月1日－12月10日由全面預(yù)算管理辦公室組負(fù)責(zé)預(yù)算方案的匯總和平衡,編制公司總體預(yù)算方案,并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審核。6.9召開(kāi)預(yù)算委員會(huì)會(huì)議,確定年度預(yù)算方案(12月11日-12月15日全面預(yù)算管理委員召開(kāi)年度預(yù)算方案確定會(huì)議,確定預(yù)算方案。全面預(yù)算管理辦公室對(duì)部分方案進(jìn)行微調(diào)整理,由總裁審定簽批后報(bào)董事會(huì)審批,批準(zhǔn)后的全面預(yù)算方案,由預(yù)算辦公室確定成文后正式下達(dá)給各單位執(zhí)行。6.10下發(fā)預(yù)算方案至各責(zé)任中心(12月16日-12月20日)。7年度全面預(yù)算編制質(zhì)詢會(huì)會(huì)議細(xì)則7.1全面預(yù)算編制質(zhì)詢會(huì)的目的對(duì)各單位的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算草案進(jìn)行質(zhì)詢,提出修改意見(jiàn),以確保各單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的切實(shí)可行和公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。7.2會(huì)前準(zhǔn)備:預(yù)算管理委員會(huì)提前2周下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則和材料要求,各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或預(yù)算草案及相關(guān)材料。7.3參加人員:總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、全面預(yù)算管理委員成員、全面預(yù)算管理辦公室成員、預(yù)算編制人員,其它預(yù)算有關(guān)人員視情況參加。7.4召開(kāi)時(shí)間:年度預(yù)算草案編制結(jié)束或年中預(yù)算調(diào)整草案編制結(jié)束后10日內(nèi)。7.5會(huì)期:1-2天。7.6主要議程:7.6.1總裁介紹公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),以及各單位分解目標(biāo);7.6.2各單位匯報(bào)各自計(jì)劃,接受與會(huì)人員質(zhì)詢,明確修改方向;7.6.3總裁總結(jié)發(fā)言,明確各單位計(jì)劃修改方向。7.7會(huì)議規(guī)則:7.7.1各單位所呈報(bào)的圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式。7.7.2質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。7.7.3質(zhì)詢對(duì)事,不針對(duì)人。7.7.4與會(huì)人員對(duì)各單位預(yù)算有質(zhì)詢權(quán),總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)。7.7.5預(yù)算會(huì)議必須形成明確的預(yù)算修改意見(jiàn),形成會(huì)議記錄,與會(huì)人員簽字認(rèn)可。8全面預(yù)算預(yù)備費(fèi)全面預(yù)算編制時(shí),公司預(yù)留一定的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出的備留,預(yù)備費(fèi)總額為公司年度預(yù)算總成本的一定比例。 預(yù)算預(yù)備費(fèi)總額的確定根據(jù)全面預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)、對(duì)全面預(yù)算年度基本假設(shè)的信賴和爭(zhēng)議程度、全面預(yù)算年度重大經(jīng)營(yíng)政策環(huán)境的變化,以及其它不確定因素的分析等,由全面預(yù)算管理辦公室建議提留比例,經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批經(jīng)過(guò)。該比例一般為10%左右,首次能夠擴(kuò)大到15%以內(nèi)。在公司預(yù)算工作執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下,當(dāng)預(yù)測(cè)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng),環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí),預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為3%-5%;當(dāng)預(yù)測(cè)到預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化比較大時(shí),預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為5%一10%;當(dāng)預(yù)測(cè)到預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時(shí),預(yù)算預(yù)備費(fèi)可設(shè)定10%-15%。全面預(yù)算的控制9.1全面預(yù)算執(zhí)行控制的原則全面預(yù)算執(zhí)行控制具有指令性。方法上依金額進(jìn)行管理,同時(shí)運(yùn)用預(yù)算項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理主要是從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理;預(yù)算項(xiàng)目管理主要是從預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行管理;不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互充抵;數(shù)量管理主要是對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目(如原材料消耗),除進(jìn)行金額管理外,從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。9.2全面預(yù)算執(zhí)行控制體系9.2.1責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人:根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo),負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督,按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出,完成指定的工作目標(biāo);9.2.2公司財(cái)務(wù)部:依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為,實(shí)施事中審核,確保預(yù)算執(zhí)行部門(mén)在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營(yíng);9.2.3公司總裁:在董事會(huì)授權(quán)的額度范圍內(nèi)對(duì)各責(zé)任中心的預(yù)算外運(yùn)行行為進(jìn)行審批控制。9.3全面預(yù)算控制要求9.3.1下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績(jī)考核掛鉤的硬性指標(biāo),一般情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定《業(yè)績(jī)合同》和《考核設(shè)計(jì)方案》的重要依據(jù),根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)責(zé)任人進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。9.3.2費(fèi)用預(yù)算剩余能夠跨月轉(zhuǎn)入使用,但不能跨年度使用。9.3.3費(fèi)用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時(shí),必須由相關(guān)部門(mén)提出申請(qǐng),說(shuō)明原因,經(jīng)總裁審批納入預(yù)算外支出。9.4資金預(yù)算管理見(jiàn)《資金管理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》9.5全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋9.5.1預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,各部門(mén)要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,以全面預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表、分析報(bào)告和專題報(bào)告等形式,全面、系統(tǒng)地報(bào)告每個(gè)責(zé)任中心及整個(gè)公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果,于每月3日前報(bào)送預(yù)算辦公室及事業(yè)部總經(jīng)理/總監(jiān)。預(yù)算辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)表、分析報(bào)告進(jìn)行核對(duì),糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的原因,形成總預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,在月度業(yè)績(jī)考核會(huì)上對(duì)當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通,并及時(shí)解決執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。10全面預(yù)算執(zhí)行分析在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,全面預(yù)算管理辦公室及各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)都要對(duì)差異進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,找出原因,并提出改進(jìn)措施,加強(qiáng)對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制。10.1負(fù)責(zé)分析差異的責(zé)任部門(mén)10.1.1公司全面預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)討論經(jīng)過(guò)全面預(yù)算辦公室提交的重大差異分析報(bào)告;對(duì)全面預(yù)算管理辦公室確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門(mén)進(jìn)行審議,并提出處理意見(jiàn)。10.1.2公司全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)分析全面預(yù)算執(zhí)行情況,匯總各部門(mén)提供的差異分析報(bào)告,并加以綜合分析,出具公司總的全面預(yù)算差異分析報(bào)告,并上報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì);確認(rèn)導(dǎo)致差異的原因;確認(rèn)應(yīng)對(duì)差異負(fù)責(zé)的單位,提出處理意見(jiàn),并上報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì);向有關(guān)責(zé)任部門(mén)提供差異用的數(shù)據(jù),協(xié)調(diào)差異分析工作。10.1.3各責(zé)任中心都要建立全面預(yù)算記錄臺(tái)賬(也可根據(jù)公司的信息化水平進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理),按全面預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄全面預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)全面預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額。每月負(fù)責(zé)分析記錄本部門(mén)全面預(yù)算執(zhí)行情況,找出問(wèn)題,分析本部門(mén)差異產(chǎn)生的原因,提出改進(jìn)建議;出具全面預(yù)算差異分析報(bào)告,上報(bào)公司預(yù)算管理辦公室;落實(shí)由本部門(mén)負(fù)責(zé)的改進(jìn)措施。10.2全面預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告10.2.1責(zé)任中心預(yù)算差異分析報(bào)告的內(nèi)容預(yù)算差異報(bào)告應(yīng)列明本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額;對(duì)差異額進(jìn)行的分析;產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施,以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。由各責(zé)任中心每月3日前編寫(xiě)上報(bào)預(yù)算管理辦公室。10.2.2匯總預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門(mén)的全面預(yù)算分析報(bào)告進(jìn)行核對(duì),糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的原因,落實(shí)責(zé)任部門(mén),提出不利差異的改進(jìn)措施以及有利差異今后進(jìn)行鞏固、推廣的措施建議,并提出處理建議,最后由全面預(yù)算管理辦公室于每月5日前,形成每月總的全面預(yù)算分析報(bào)告,出具初步全面預(yù)算考核意見(jiàn)。專題報(bào)告是對(duì)重大預(yù)算差異的調(diào)研報(bào)告,不定期編制。每月由預(yù)算主管編寫(xiě)匯總?cè)镜念A(yù)算執(zhí)行報(bào)告,經(jīng)預(yù)算管理辦公室主任審核,報(bào)送財(cái)務(wù)總監(jiān)、總裁。分解各事業(yè)部/中心的預(yù)算報(bào)告報(bào)送相關(guān)總經(jīng)理/總監(jiān)。10.3每月7日前召開(kāi)月度業(yè)績(jī)考核會(huì)。由預(yù)算管理辦公室主任對(duì)當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯報(bào)。各責(zé)任中心應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報(bào)告,以掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程,并及時(shí)組織相關(guān)責(zé)任單位解決預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題。10.4每月8日前總裁辦根據(jù)審批后的公司全面預(yù)算分析報(bào)告,組織相關(guān)責(zé)任部門(mén)落實(shí)各項(xiàng)不利差異的改進(jìn)措施,以及有利差異今后進(jìn)行鞏固、推廣的措施,定期交預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室每月全面預(yù)算考核意見(jiàn)交人力資源部,其根據(jù)公司《績(jī)效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定,對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人進(jìn)行考核。11全面預(yù)算的沖突與仲裁11.1在執(zhí)行預(yù)算中各責(zé)任中心發(fā)生利益沖突,且自行協(xié)調(diào)無(wú)效時(shí),應(yīng)將有關(guān)事項(xiàng)報(bào)公司全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào),全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)無(wú)效時(shí),上報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)仲裁;11.2全面預(yù)算管理委員會(huì)做出仲裁決議后,經(jīng)過(guò)全面預(yù)算管理辦公室下達(dá)"全面預(yù)算仲裁決議書(shū)"給相關(guān)部門(mén);11.3裁決議一經(jīng)形成,各部門(mén)須無(wú)條件執(zhí)行。12全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)12.1全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)的目的12.1.1考核各部門(mén)的全面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制掛鉤,實(shí)施事后控制以增強(qiáng)全面預(yù)算管理過(guò)程的完整性和權(quán)威性。 12.1.2分析各部門(mén)的全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力,為改進(jìn)下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。12.1.3評(píng)價(jià)公司整體全面預(yù)算完成情況,分析公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中的潛在問(wèn)題,確定改進(jìn)措施,明確下階段的工作重點(diǎn),確保全面預(yù)算的完成,或者必要時(shí)修正全面預(yù)算,以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。12.2全面預(yù)算評(píng)價(jià)的原則12.2.1目標(biāo)原則以全面預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn),按全面預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)全面預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)。12.2.2激勵(lì)原則全面預(yù)算目標(biāo)是對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù),考核必須與激勵(lì)制度相配合。12.2.3時(shí)效原則全面預(yù)算考核是動(dòng)態(tài)考核,每期全面預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行。12.2.4例外原則對(duì)一些阻礙全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素,如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等,考核時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理。 12.2.5分級(jí)考核原則在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上,依據(jù)業(yè)績(jī)考核制度,堅(jiān)持上級(jí)對(duì)下一級(jí)進(jìn)行分級(jí)評(píng)價(jià)。12.2.6可控性原則各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限,僅對(duì)其能夠控制的全面預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。12.2.7全面評(píng)價(jià)原則以全面預(yù)算內(nèi)容為核心,進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。12.2.8總體優(yōu)化原則全面預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo),符合總體優(yōu)化原則。12.3全面考核評(píng)價(jià)的責(zé)任部門(mén)及職責(zé)12.3.1全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法;監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況,審批全面預(yù)算管理辦公室上報(bào)的全面預(yù)算差異分析報(bào)告,審議對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)的考核意見(jiàn)。12.3.2全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況,組織進(jìn)行預(yù)算差異分析,找出原因,落實(shí)責(zé)任歸屬,提出對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門(mén)的考核意見(jiàn),報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批。將審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見(jiàn)交人力資源部,由人力資源部根據(jù)公司《績(jī)效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī),對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén),責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲12.3.3人力資源部負(fù)責(zé)根據(jù)公司實(shí)際情況、全面預(yù)算管理體系和相關(guān)制度,設(shè)計(jì)公司績(jī)效考核制度。根據(jù)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見(jiàn),對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。13全面預(yù)算的調(diào)整13.1全面預(yù)算調(diào)整的原則13.1.1全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn),在公司內(nèi)部即具有"法律效力",不得隨意更改與調(diào)整;13.1.2當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢(shì)方向變化,影響預(yù)算的執(zhí)行時(shí),應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其它因素的潛力,或采取其它措施來(lái)彌補(bǔ)。只有在無(wú)法彌補(bǔ)的情況下,才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng);13.1.3當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化,而且具備中長(zhǎng)期的穩(wěn)定趨勢(shì),有明確證據(jù)表明經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)能夠加以提高,公司內(nèi)部應(yīng)主動(dòng)積極提出調(diào)整申請(qǐng),或董事會(huì)在與公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行協(xié)商一致后,提出調(diào)整申請(qǐng)。13.2全面預(yù)算調(diào)整的條件當(dāng)有下列情況之一發(fā)生,且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形有重大差異,嚴(yán)重影響全面預(yù)算的執(zhí)行時(shí),可按規(guī)定的程序申請(qǐng)進(jìn)行全面預(yù)算的調(diào)整:13.2.1董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略,重新制定公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;13.2.2公司總裁辦公會(huì)決定追加(或縮減)任務(wù);13.2.3市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化,需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算;13.2.4國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化;13.2.5生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化;13.2.6發(fā)生不可抗力的事件;13.2.7董事會(huì)或者全面預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其它事項(xiàng)。13.3全面預(yù)算調(diào)整權(quán)限13.3.1公司全面預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會(huì)和全面預(yù)算管理委員會(huì);13.3.2董事會(huì)對(duì)涉及公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整具有決定權(quán);13.3.3全面預(yù)算管理委員會(huì)在保證公司年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)不變的情況下,對(duì)月度、季度預(yù)算及年度預(yù)算項(xiàng)目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。13.4全面預(yù)算調(diào)整方式13.4.1由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化,而且具備中長(zhǎng)期的穩(wěn)定趨勢(shì),有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形差異重大時(shí),董事會(huì)經(jīng)過(guò)與公司經(jīng)營(yíng)班子協(xié)商一致后,能夠在預(yù)算年度內(nèi)進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整,同時(shí)下達(dá)全面預(yù)算調(diào)整要求,并最終確認(rèn)全面預(yù)算調(diào)整方案。13.4.2由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化,且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時(shí),全面預(yù)算辦公室、各責(zé)任中心能夠向全面預(yù)算委員會(huì)提出《預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)》。13.5《預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)》的內(nèi)容預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)應(yīng)包括:導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的原因,并附相關(guān)文件(如市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)情況說(shuō)明、相關(guān)政策變化情況說(shuō)明、變更前后的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、公司下達(dá)追加或減任務(wù)、項(xiàng)目可行性建議書(shū)等);已經(jīng)采取的其它彌補(bǔ)措施和效果;調(diào)整內(nèi)容;調(diào)整后的預(yù)算方案。13.6全面預(yù)算調(diào)整的程序13.6.1預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門(mén)填寫(xiě)全面預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表,提交全面預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,說(shuō)明調(diào)整內(nèi)容及原因,交公司主管副總裁審批(如預(yù)算調(diào)整由董事會(huì)提出,可直接按第三步程序開(kāi)始);13.6.2預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門(mén)將主管副總裁簽字同意的全面預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表上交公司全面預(yù)算管理辦公室;13.6.3公司全面預(yù)算管理辦公室對(duì)全面預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表及相關(guān)報(bào)告進(jìn)行審查并簽署意見(jiàn),將同意上報(bào)的全面預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表及相關(guān)報(bào)告遞交全面預(yù)算管理委員會(huì)討論并提出是否調(diào)整的建議;13.6.4將全面預(yù)算管理委員會(huì)討論經(jīng)過(guò)的調(diào)整方案報(bào)總裁審批;13.6.5對(duì)于重大調(diào)整(調(diào)整條件為:調(diào)整金額超過(guò)預(yù)算的10%的屬于重大調(diào)整),全面預(yù)算管理委員會(huì)須將調(diào)整申請(qǐng)及審批意見(jiàn)提交董事會(huì)進(jìn)行審批;13.6.6董事會(huì)或全面預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)全面預(yù)算調(diào)整后,由全面預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)給公司全面預(yù)算管理辦公室;13.6.7公司全面預(yù)算管理辦公室留存全面預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表,并根據(jù)審批意見(jiàn),編寫(xiě)《預(yù)算調(diào)整通知書(shū)》,并將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給相關(guān)責(zé)任中心。14相關(guān)記錄《經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)》《經(jīng)營(yíng)預(yù)算表》

附件:預(yù)算流程1、年度預(yù)算流程2、預(yù)算內(nèi)支出控制流程3、預(yù)算外支出控制流程4、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃表年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)序號(hào)報(bào)表名稱填報(bào)單位備注1、S.W分析2、O.T分析3、市場(chǎng)分析及營(yíng)銷(xiāo)策略計(jì)劃書(shū)4、生產(chǎn)計(jì)劃說(shuō)明書(shū)5、管理計(jì)劃說(shuō)明書(shū)6、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)工作計(jì)劃表:KPI項(xiàng)目7、組織架構(gòu)圖8、人員數(shù)計(jì)劃表a9、人員數(shù)計(jì)劃表b10、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能11、生產(chǎn)效率計(jì)劃表5、預(yù)算表單年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算序號(hào)報(bào)表名稱頁(yè)數(shù)編制單位1預(yù)算編制說(shuō)明財(cái)務(wù)部2銷(xiāo)售計(jì)劃(產(chǎn)品別匯總)表-1財(cái)務(wù)部3銷(xiāo)售計(jì)劃(單位別)表-2營(yíng)銷(xiāo)中心4銷(xiāo)售計(jì)劃(國(guó)內(nèi)產(chǎn)品別)表-3營(yíng)銷(xiāo)中心5銷(xiāo)售計(jì)劃(國(guó)際產(chǎn)品別)表-4營(yíng)銷(xiāo)中心6銷(xiāo)售計(jì)劃(獨(dú)立銷(xiāo)售)表-5獨(dú)立銷(xiāo)售公司7生產(chǎn)銷(xiāo)售庫(kù)存表表-6財(cái)務(wù)部8**收獲計(jì)劃表-7生產(chǎn)部門(mén)(育\養(yǎng)\加)9**規(guī)模計(jì)劃表-8生產(chǎn)部門(mén)(育\養(yǎng)\加)10**計(jì)劃表-9生產(chǎn)部門(mén)(育\養(yǎng)\加)11加工原料預(yù)算表表-10生產(chǎn)部門(mén)(育\養(yǎng)\加)12加工量預(yù)算表表-11生產(chǎn)部門(mén)(育\養(yǎng)\加)13HYPERLINK"file:///F:\\sjd\\預(yù)算\\9-12月預(yù)算匯總\\10-12月預(yù)算表(