5/26/20231第一講管理及其職能

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知識體系管理的目的服務于組織目標,實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應管理的核心取得協(xié)同管理的職能基本職能:計劃、組織、領導、控制；這些職能開展中貫穿著決策與創(chuàng)新管理者工作的對象與重點?不同類型的組織?組織的不同層次與部門管理者的技能要求服務于組織目標,實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應5/26/202331、什么是管理（1）

管理是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。

5/26/20234什么是管理（2）管理是對組織資源進行計劃、組織、領導、控制以實現(xiàn)組織目標的過程。

5/26/20235什么是管理（3）管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。5/26/20236

管理的實質(zhì)管理就是在做人的工作,因此可以說管理就是協(xié)調(diào)。通過管理使組織中各方面的力量取得協(xié)調(diào)、配合或整合，以達到整體力量大于各要素力量之和(即或1+1>2)的協(xié)同效應。(1+1>2,為什么?)管理的目的是要服務于組織實現(xiàn)既定的目標，而絕不是為了管理者自身能夠?qū)嵤┠撤N管制或控制。5/26/20237

有關(guān)管理作用的錯誤認識“管理萬能論”：管理“包治百病”?！肮芾頍o能論”：認為是資源稟賦和環(huán)境條件決定了組織的績效。(注：組織的構(gòu)成要素、管理協(xié)調(diào)活動以及中所布景的組織內(nèi)外環(huán)境共同決定著組織完成其目標的好壞。)5/26/20238管理的應用范圍任何組織5/26/202392、效率與效果效率=輸出/輸入效果=輸出別把正確的事干壞也別把錯事干好5/26/202310管理追求效率和效果手段：效率結(jié)果：效果低浪費高成就目標管理追求效率和效果資源利用目標實現(xiàn)5/26/202311效率、效果、效益之間的關(guān)系效率低高效益高低效率/高效益管理者目標選擇正確，但不善于利用資源以實現(xiàn)目標。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，但是太貴而買不起。高效率/高效益管理者目標選擇正確，并充分利用資源以實現(xiàn)目標。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，且質(zhì)量、價格都合適。低低效率/低效益管理者目標選擇錯誤，且利用資源不力。結(jié)果：低質(zhì)量的、顧客不需要的產(chǎn)品。高效率/低效益管理者目標選擇不當，但利用資源充分有效。結(jié)果：高質(zhì)量的產(chǎn)品，但顧客不需要。5/26/202312思考題有效率的企業(yè)都有效果嗎？如果你必須在效率與效果之間做出選擇，哪一個更重要？為什么？

5/26/2023133、管理真的很重要嗎？虧損的企業(yè)通過管理會成為巨人；巨人企業(yè)若管理不善也會虧損；技術(shù)和管理是使企業(yè)騰飛的兩個翅膀。如荷花洗衣機廠是我國第一條雙缸自動洗衣機生產(chǎn)線。5/26/2023144、問題為什么很多企業(yè)總是在虧損時才想到管理？為什么很多企業(yè)仍不真的重視管理呢？管理產(chǎn)生效益的過程是隱性的、長期的，管理的效益不能簡單、直接測量。5/26/2023155、管理的性質(zhì)(1)管理的二重性：⑴與生產(chǎn)力緊密聯(lián)系的自然屬性；⑵與生產(chǎn)關(guān)系緊密聯(lián)系的社會屬性。5/26/2023165、管理的性質(zhì)(2)管理工作不同于作業(yè)工作。從本質(zhì)上說，管理人員的工作就是通過他人并同他人一道實現(xiàn)組織的目標。5/26/2023175、管理的性質(zhì)(3)管理是科學還是藝術(shù)？科學性：⑴管理有他的基本原理（規(guī)律），這是不能違背的，如命令統(tǒng)一原則；⑵管理有他的方法體系。藝術(shù)性：⑴管理理論方法的應用有它的客觀環(huán)境，管理又具有靈活性；⑵管理也是對人的管理，簡單的方法無法把人管好。5/26/2023185、管理的性質(zhì)(4)管理既具有相似性、共通性、普遍性，也具有個異性、差異性、特殊性。管理是不可缺少的各種規(guī)模的組織小型的←→大型的各種類型的組織營利性的←→非營利性的組織的各種領域制造——營銷人力資源——會計信息系統(tǒng)——等各種規(guī)模的組織小型的←→大型的5/26/2023196、管理的職能

計劃、組織、領導、控制決策創(chuàng)新協(xié)調(diào)(基本職能)(貫穿于四個基本職能之中)(貫穿于四個基本職能之中)5/26/202320計劃謀劃、籌劃、決策確定目標、制定戰(zhàn)略制定派生的各種具體計劃

5/26/202321組織工作設計部門劃分人員配備解決由誰干什么的問題。

5/26/202322領導運用權(quán)力指導和激勵員工努力工作溝通、解決沖突

5/26/202323

控制進行監(jiān)控以確保計劃完成

5/26/202324管理的一般過程計劃確定目標,制定戰(zhàn)略,開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動組織決定需要做什么,怎么做,由誰去做領導指導和激勵所有參與者,解決沖突控制對活動進行監(jiān)控以確保計劃完成導致實現(xiàn)組織目標5/26/202325

職能之間的關(guān)系計劃組織領導控制實現(xiàn)組織目標

5/26/202326

7、管理者與作業(yè)者管理者能否承擔作業(yè)者的工作？作業(yè)者能否承擔管理者的工作？管理者的工作主要不去做事（從事作業(yè)活動），而是進行管理。管理者的層次。(偶爾可以)(可以,授權(quán)時)(高層、中層、基層)5/26/202327高層管理者及職責高層管理人員是指對整個組織的管理負有全面責任的人。主要職責：制定組織的總目標、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。高層管理人員在與組織外界交往中，往往代表組織，并以“官方”的身份出現(xiàn)。5/26/202328中層管理者及職責中層管理人員通常是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員，主要職責：貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。與高層管理人員相比，中層管理人員更注重日常的管理事務。5/26/202329基層管理者及職責基層管理人員亦稱第一線管理人員，也就是組織中處于最低層次的管理者，他們所管轄的僅僅是作業(yè)人員而不涉及其他管理者。主要職責：給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務的有效完成。5/26/202330

第一線管理人員所關(guān)心的主要是具體的戰(zhàn)術(shù)性工作，而最高管理層人員所關(guān)心的則主要是抽象的戰(zhàn)略性工作。5/26/202331綜合管理人員與專業(yè)管理人員綜合管理人員：是指負責管理整個組織或組織中某個事業(yè)部的全部活動的管理者。專業(yè)管理人員：即僅僅負責管理組織中某一類活動(或職能)的管理者。5/26/202332高層中層基層

計組領控

劃織導制管理者與管理職能不同層次的管理者

在管理職能的側(cè)重點上不同5/26/202333基層管理者的時間分配5/26/202334

中層管理者的時間分配5/26/202335

高層管理者的時間分配5/26/2023368、管理者的技能要求（1）

概念技能——是指綜觀全局，認清為什么要做某事的功能。分析能力、判斷能力、歸納能力、預測能力、正確決策的能力。組織能力、指揮能力、決策能力。5/26/202337管理者的技能要求（2）人際技能——處理人事關(guān)系的技能，也稱人事技能，即理解、激勵他人，與他人共事的能力。5/26/202338

管理者的技能要求（3）技術(shù)技能——使用某一專業(yè)領域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務的能力。

5/26/202339不同層次的管理者對技能的要求基層技人概術(shù)際念技技技能能能高層中層5/26/202340

9、管理者的素質(zhì)政治素質(zhì)業(yè)務素質(zhì)身體素質(zhì)

5/26/202341判斷⑴只要是組織就存在管理問題。⑵管理的唯一對象是人。⑶人既是管理的主體又是管理的客體。⑷管理者有必要使自己成為自己專業(yè)領域的專家，這樣才能搞好管理工作。⑸只有人際技能是各個管理者層次都需要的。5/26/202342第二講管理思想史

5/26/2023431、管理科學的發(fā)展科學管理階段行為科學階段現(xiàn)代管理階段5/26/2023442、泰勒的科學管理思想定量作業(yè)管理；

科學地培訓工人；刺激性的工資制度；彼此合作代替?zhèn)€人主義。動作標準化；時間標準化；工具標準化；制定工時定額。5/26/2023453、吉爾布雷斯夫婦(動作專家)動作研究和時間研究。家庭之科學管理實踐。在動作研究和工作簡化方面作出了特殊貢獻。他們采用兩種手段進行時間研究和動作研究：①將工人的操作動作分解為17個基本動素；②用拍影片的方法，記錄和分析工人的操作動作，尋找合理的最佳動作，以提高工作效率。

5/26/2023464、法約爾之管理思想管理的十四條原則

管理的五項職能

⑴分工;⑵權(quán)責對等;⑶紀律嚴明;⑷統(tǒng)一指揮;⑸統(tǒng)一領導;⑹個人利益服從整體利益;⑺個人報酬;⑻集權(quán);⑼等級鏈;⑽秩序;⑾公正;⑿保持人員的穩(wěn)定;⒀首創(chuàng)精神;⒁團結(jié)精神。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制5/26/2023475、福特的管理貢獻福特創(chuàng)造大量生產(chǎn)流水線(分工+泰羅制)(創(chuàng)造了第一條流水生產(chǎn)線——汽車裝配流水線)

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科學管理階段的主要特點資本所有者與企業(yè)管理者的分離；用科學管理代替單純的經(jīng)驗管理；強調(diào)了組織形式而忽視了人的社會性。

5/26/2023496、梅奧霍桑試驗人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”企業(yè)中不僅存在“正式組織”，還存在“非正式組織”人的行為和他的情緒是密切相關(guān)的，士氣是決定效率的因素需要新型的領導5/26/2023507.1、麥格雷戈的X理論員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會逃避工作；不愿承擔責任，安于現(xiàn)狀；大多數(shù)員工喜歡安逸，缺乏進取心和創(chuàng)造性，沒有雄心壯志；為此必須爭取強制或懲罰的措施，使員工實現(xiàn)組織目標。

5/26/2023517.2麥格雷戈的Y理論員工視工作如休息、娛樂一般自然；人不僅能承擔責任，還會主動尋求承擔責任；絕大多數(shù)員工具備正確決策的能力，并非只有管理者才具備這一能力；員工能進行自我指導和自我控制；因此，管理者重要的是為員工承擔責任和進行自我控制創(chuàng)造條件。

5/26/202352思考題麥格雷戈提出的X理論和Y理論在管理學界一直影響很大。有人為了比較、驗證這兩種理論的效果，選擇了兩家工廠和兩家研究所進行試驗，所觀察到的試驗效果如下表所示。請根據(jù)管理理論并結(jié)合試驗結(jié)果做出正確的結(jié)論。兩個工廠比較兩個研究所比較運用X理論效果好效果差運用Y理論效果差效果好5/26/202353A．X理論和Y理論各有其自身的特點和應用價值，不能簡單地對其效果好壞下結(jié)論。B．對于工廠類型的組織，X理論的運用效果優(yōu)于Y理論；對于研究所類型的組織，Y理論的運用效果則優(yōu)于X理論。C．對于領導受教育程度較低的人群，X理論的運用效果優(yōu)于Y理論；在領導對象為高知識水平群體的環(huán)境中，Y理論的運用效果則優(yōu)于X理論。D．信息太少，尚無法做出判斷。A5/26/2023548、其他行為科學理論馬斯洛需要層次理論赫茲伯格——雙因素理論(見領導之激勵理論)5/26/2023559、巴納德組織理論巴納德認為，組織不論大小，其存在和發(fā)展都必須具備三個基本要素：

?協(xié)作的意愿；

?明確的目標；?良好的溝通。5/26/202356

行為科學理論階段的主要特點提出以人為中心來研究管理問題;否定了“經(jīng)濟人”的觀點，肯定了人的社會性和復雜性。5/26/20235710.1現(xiàn)代管理之系統(tǒng)管理理論

組織是一個系統(tǒng)，由相互依存的眾多要素組成；局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)，管理人員的作用就是確保組織中各部分得到相互協(xié)調(diào)和有機整合，實現(xiàn)組織整體目標；組織是一個開放系統(tǒng)，與周圍環(huán)境產(chǎn)生相互影響和相互作用。

5/26/202358

10.2現(xiàn)代管理之權(quán)變管理理論

世界上沒有普通適用的最佳管理理論與方法；沒有一成不變的最佳管理方式；管理者不僅要掌握各種管理方法，還要清楚這些方法的應用條件；有效的管理方法取決于具體環(huán)境條件、管理者和被管理者及其關(guān)系；管理者要善于學習和思考。5/26/202359現(xiàn)代管理理論階段的特點強調(diào)系統(tǒng)管理；突出經(jīng)營決策的戰(zhàn)略地位；重視管理方法的定量化和管理手段的自動化；強調(diào)管理理論與方法的靈活應用。5/26/202360案例分析案例1-1忙碌的生產(chǎn)部長案例1-2節(jié)約后的致歉5/26/202361第三講決策與計劃5/26/202362

本講知識結(jié)構(gòu)管理工作所處的環(huán)境組織的外部環(huán)境:構(gòu)成、特點、機會和威脅組織的內(nèi)部環(huán)境：組織文化、資源條件、優(yōu)勢和劣勢所在戰(zhàn)略層面的決策與計劃組織宗旨與使命遠景目標和戰(zhàn)略方案組織目標和總體行動計劃的制定戰(zhàn)術(shù)層面的決策與計劃組織目標的分解落實工作計劃、項目計劃及預算的編制政策、程序、規(guī)則的訂立貫穿管理工作始終的決策活動決策的全過程概念與步驟決策效果的評判標準及影響因素決策的種類及方法5/26/202363

1、管理與環(huán)境環(huán)境為企業(yè)的生存和發(fā)展帶來威脅環(huán)境為企業(yè)的生存和發(fā)展提供機會

——OT分析5/26/202364

1.1、環(huán)境的構(gòu)成要素一般環(huán)境具體環(huán)境5/26/202365

1.1.1

一般環(huán)境政治和法律環(huán)境(P)經(jīng)濟環(huán)境(E)社會文化環(huán)境(S)技術(shù)環(huán)境(T)——PEST分析5/26/202366

1.1.2

具體環(huán)境對特定行為產(chǎn)業(yè)影響的環(huán)境因素：顧客供應商競爭對手替代產(chǎn)品生產(chǎn)商政府機構(gòu)其他利益團體5/26/202367

1.1.3

環(huán)境對管理的影響環(huán)境對管理者具有選擇作用；

環(huán)境對管理職能的發(fā)揮具有重要影響；環(huán)境對管理活動具有反饋作用。5/26/202368組織及其環(huán)境其他利益集團供應商顧客競爭者政府替代品生產(chǎn)者組織經(jīng)濟的政治的技術(shù)的社會的5/26/202369

1.2、環(huán)境特性的分析1.2.1環(huán)境的不確定性分析兩個指標：

復雜性——環(huán)境因素的多少

(多—復雜；少—簡單)

動態(tài)性——影響因素時間上的變化

(多—動態(tài)；少—穩(wěn)定)5/26/202370

1.2.1

環(huán)境的不確定性分析(續(xù))(可能在行業(yè)環(huán)境分析中出現(xiàn))復雜性簡單復雜動態(tài)性穩(wěn)定低不確定性較低不確定性動態(tài)較高不確定性高不確定性5/26/202371

1.2.2

行業(yè)的成長性分析產(chǎn)品生命周期、企業(yè)生命周期分析。銷售量曲線銷售量或利潤時期投入期成長期成熟期衰退期利潤曲線5/26/202372

1.2.3

環(huán)境的競爭性分析3個指標5種力量。3個指標：市場占有率、銷售增長率、利潤率(獲利能力)。5種力量：現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代生產(chǎn)商、供應商、顧客。5/26/2023731.2.3

環(huán)境的競爭性分析(續(xù))

行業(yè)競爭者

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應商顧客潛在競爭者

替代品生產(chǎn)者供方討價還價的威脅

買方討價還價的威脅替代產(chǎn)品或服務威脅進入的威脅邁克波特五競爭力模型5/26/202374前向一體化與后向一體化供應商企業(yè)顧客前向一體化后向一體化前向一體化后向一體化5/26/202375

1.2.4

環(huán)境的合作性分析企業(yè)與同類產(chǎn)品生產(chǎn)者之間、企業(yè)與資源供應者和產(chǎn)品購買者之間，可以是競爭、對立的，也可以是合作、互惠或雙贏的。組織在識別和分析競爭者的同時，也要對同盟者進行分析。隨著內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，企業(yè)與同盟者的關(guān)系會具有可變性和復雜性。5/26/202376總結(jié)環(huán)境特性分析：

?

不確定程度

?

成長空間

?競爭性與合作性

?可控性與不可控性環(huán)境中存在的機會與威脅企業(yè)擁有的實力及主要的優(yōu)勢與劣勢環(huán)境的構(gòu)成要素：一般環(huán)境要素：政治法律、社會文化、外部環(huán)境經(jīng)濟、技術(shù)、自然等具體環(huán)境要素：供應商、顧客、競爭對手、政府機構(gòu)、特殊利益團體等內(nèi)部環(huán)境：組織文化、資源條件、獨特能力等

對待環(huán)境的幾種態(tài)度：封閉系統(tǒng)觀無視環(huán)境的存在和可能影響開放系統(tǒng)觀對環(huán)境的被動適應對環(huán)境的主動管理5/26/202377

思考題3-1國內(nèi)有家橡膠制品廠接洽了一宗外貿(mào)生意——巴基斯坦某廠商想委托加工一種異型輪胎，試制數(shù)量5套，出價比普通輪胎高一倍，并聲言如果試加工的輪胎合格將大量訂貨。這家企業(yè)算了一筆細賬：達到對方要求，難度很大；技術(shù)上雖不成問題，但需為這5套輪胎特制模具；尤其是在需要追加投資而銷價僅高一倍的情況下，至少要為這筆生意賠上1萬元。所以該廠提出了加價的要求，但對方解釋說確實因為受原有預算所限，難以作出退讓。最后，這筆生意落到了國內(nèi)另一家橡膠制品企業(yè)，他們不計成本，做成了試加工樣品，很快，他們接到了外商首批8000套的訂貨，繼而又追加1萬套。對這兩家橡膠制品企業(yè)在接受試加工樣品訂單方面的做法，如何評論最貼切?5/26/202378思考題3-2某地的老張辦了家小型軋鋼廠，每天軋制鋼筋10多噸，固定資產(chǎn)約100萬元，雇工70多人，迄今已繳納各種稅金超過30余萬元。老張并不懂軋鋼知識，辦廠的啟動資金也是靠籌款和以房子作抵押向銀行借來的。他心中只對辦廠條件做了這樣的估計：原料，可以用拆船廠拆下來的舊鋼板；技術(shù)人員可以聘請；設備可以買，也可以自己造，他認為只要用一臺剪板機把鋼板剪成一條一條的，然后放爐子里加熱，再經(jīng)過軋鋼機的延壓，出來的就是一條條錚錚發(fā)亮的鋼筋；銷路不會有問題，因為國家一直沒在當?shù)丶班徑貐^(qū)辦鋼鐵廠，眼下家家都在大興土木，當?shù)厥袌龅匿摬膬r格是全國最高的，每噸超過兩千元。事實是，他的軋鋼廠辦成投產(chǎn)后，鋼材銷路很好，所在地區(qū)的鋼材市場價格也因此而穩(wěn)定在每噸1500元左右。對這項決策，如何評述最恰當?

5/26/202379評述企業(yè)家成功的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)機會，產(chǎn)生投資的主意，至于他手中掌握多少資源相對來說是次要的。5/26/202380思考題3-3企業(yè)環(huán)境變化為什么以及如何影響企業(yè)的使命?答：企業(yè)使命是企業(yè)在與環(huán)境的互動過程中確定的。環(huán)境變化，特別是顧客需求的變化要求企業(yè)重新考慮企業(yè)使命問題。

5/26/202381思考題3-4在快速變化的環(huán)境中企業(yè)應如何具體地確立自己的使命?

樹立正確的經(jīng)營理念；注重環(huán)境分析；跟蹤環(huán)境變化；科學的企業(yè)定位；富于創(chuàng)新。

5/26/2023822、戰(zhàn)略與決策之戰(zhàn)略合理的戰(zhàn)略能夠使組織獲得最有利的競爭優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠在一定時期保持下去。5/26/202383

2.1

戰(zhàn)略及其重要性戰(zhàn)略指確定組織的長期目標和業(yè)務范圍。企業(yè)最大的失誤莫過于戰(zhàn)略失誤。5/26/202384

2.2戰(zhàn)略的三個層次

公司總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（戰(zhàn)略經(jīng)營單位/事業(yè)部戰(zhàn)略SBU）（保證總體戰(zhàn)略實施的戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略5/26/2023852.3戰(zhàn)略管理過程確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價組織的宗旨和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果5/26/202386

2.3.1

公司總體戰(zhàn)略框架（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略(對于有多種業(yè)務的企業(yè)，通常實施組合戰(zhàn)略。)5/26/202387公司總體戰(zhàn)略框架（2）有學者預言，21世紀初的幾十年里，歸核化(Refocusing)將是各國大企業(yè)或跨國公司的主導型戰(zhàn)略。歸核化戰(zhàn)略的要點是：把公司業(yè)務歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上；把經(jīng)營重點放在核心價值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上，強調(diào)核心競爭力的培育、維護和發(fā)展；重視戰(zhàn)略性外包(Outsourcing)這種新興的戰(zhàn)略手段。5/26/202388

事業(yè)部戰(zhàn)略框架包括適應戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。適應戰(zhàn)略：

?防御者戰(zhàn)略

?探索者戰(zhàn)略?分析者戰(zhàn)略?反應者戰(zhàn)略5/26/202389競爭戰(zhàn)略

波特三個基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略

5/26/202390

2.4SWOT分析（道斯矩陣）

分析組織資源，尋找：W—劣勢（Weakness）S—優(yōu)勢（Strength）分析外部環(huán)境，尋找：O—機會（Opportunity）T—威脅（Threat）

5/26/202391

SWOT分析（道斯矩陣）(2)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的優(yōu)勢環(huán)境的機會環(huán)境的威脅ⅠⅡⅢⅣ5/26/202392

SWOT分析（道斯矩陣）(3)

組織資源外部環(huán)境優(yōu)勢(S)劣勢(W)機會(O)保持優(yōu)勢，利用機會

利用機會，克服弱點

威脅(T)利用優(yōu)勢，避免威脅

放棄或新生

5/26/202393

3、戰(zhàn)略與決策之決策3.1決策的概念決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。5/26/202394

3.2決策的構(gòu)成要素決策者決策目標自然狀態(tài)備選方案決策后果決策準則5/26/202395

3.3決策有效性的標準決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性決策的時效性決策的經(jīng)濟性5/26/202396

3.4決策的特點目標性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性5/26/202397

3.5決策的類型戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策程序性決策和非程序性決策個體決策和群體決策初始決策和追蹤決策科學決策和經(jīng)驗決策5/26/202398

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策與確定組織發(fā)展方向和遠景有關(guān)的重大決策。解決“做什么”。特點關(guān)系全局；實施時間長；對組織影響較深遠。戰(zhàn)術(shù)決策與確定組織活動的內(nèi)容和方式有關(guān)的決策，即為保證組織總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所做的決策。解決“如何做”。特點大多涉及組織的局部問題；時間相對較短；對組織的影響較直接等。5/26/202399程序性決策和非程序性決策程序性決策是指重復性的、可以采用例行方法解決問題的決策。非程序性決策是指對不重復或很少重復的、無例行方法可用的問題的決策。

5/26/2023100程序化決策和非程序性決策(續(xù))高層管理者基層管理者

非程序性決策程序化決策5/26/2023101

決策按條件分類確定型決策：各方案結(jié)果唯一的決策。風險型決策：每個方案有多種可能的結(jié)果，且已知每種結(jié)果出現(xiàn)的可能性（概率）。不確定性決策：每個方案有多種可能的結(jié)果，但不知每種結(jié)果出現(xiàn)的可能性（概率）。5/26/20231023.6決策的過程發(fā)現(xiàn)問題確定目標擬定方案方案的可行性分析與比較選擇方案方案的實施和調(diào)整

決策目標的三個特征：可以計量或衡量可規(guī)定其期限可確定其責任者5/26/2023103決策的過程決策者出現(xiàn)需解決生問題確定中心問題所在開始決策分析過程確定真正目標所在尋求可行的備選方案尋求相關(guān)或限制因素分析評價各方案優(yōu)劣選擇一個較優(yōu)方案選擇確定方案例外管理范圍實施方案獲得解決方案(程序化管理或經(jīng)驗管理)創(chuàng)造力的發(fā)揮理性和分析能力的應用5/26/20231043.7

最優(yōu)決策的條件問題清晰信息完全目標單一而且明確方案結(jié)果唯一而且已知不存在時間或成本約束不受決策者個人因素影響5/26/2023105滿意決策追求令人滿意的有限理性決策效果5/26/2023106

3.8決策的影響因素環(huán)境組織文化過去的決策決策者對風險的態(tài)度決策的時間緊迫性5/26/2023107

3.9

決策的方法道斯矩陣(SWOT分析法)波士頓矩陣(BCG,BostonConsultingGroup)目標管理法(MBO,ManagementbyObjectives)量本利分析法風險型決策方法不確定型決策方法5/26/2023108波士頓矩陣（產(chǎn)品組合矩陣）市高場吸引力低強弱企業(yè)相對競爭地位（市場份額）

明星

幼童

金牛

瘦狗轉(zhuǎn)變放棄清算5/26/2023109波士頓矩陣（產(chǎn)品組合矩陣）明星類產(chǎn)品：增加投資，鞏固和提高市場占有率；金牛類產(chǎn)品：維持市場份額；幼童類產(chǎn)品：或擴大規(guī)模使之成為明日之星，或放棄；瘦狗類產(chǎn)品：緊縮規(guī)模、清算、放棄。

5/26/2023110

量本利分析(1)固定成本，不隨產(chǎn)量變化而變化的那部分費用，例如廠房設備費；變動成本，隨產(chǎn)量變化而正比例變化的那部分費用，例如材料費。5/26/2023111量本利分析(2)銷售收入=產(chǎn)量×單價；生產(chǎn)成本=固定成本+產(chǎn)量×單位可變成本。盈虧平衡產(chǎn)量=固定成本/（單價-單位變動成本）5/26/2023112量本利分析(3)

S(銷售收入)C(生產(chǎn)成本)

F(固定費用)P(銷售價格)

τ(單位產(chǎn)品成本)銷售量E1E2Q00S0費用與收入虧損區(qū)盈利區(qū)5/26/2023113

量本利分析：示例例如某企業(yè)某產(chǎn)品固定成本為100萬元，產(chǎn)品售價15元，單位變動成本為7元。盈虧平衡點產(chǎn)量=100萬元÷（15-7）=12.5萬件。5/26/2023114

風險型決策狀態(tài)方案銷路好（概率0.6）銷路差（概率0.4）甲20萬元10萬元乙50萬元－20萬元5/26/2023115

風險型決策方案甲的贏利期望值＝20×0.6﹢10×0.4＝16萬元方案乙的贏利期望值＝50×0.6﹢(﹣20)×0.4＝22萬元選擇方案乙。5/26/2023116

不確定型決策(1)狀態(tài)方案銷路好銷路中銷路差甲80萬元40萬元10萬元乙65萬元50萬元25萬元丙40萬元35萬元30萬元5/26/2023117不確定型決策(2)——決策準則樂觀準則(大中取大準則)悲觀準則(小中取大準則)折衷準則最大后悔值最小化原則5/26/2023118最大后悔值最小化原則狀態(tài)方案后悔值最大后悔值銷路好銷路中銷路差甲80-80=050-40=1030-10=2020乙80-65=1550-50=030-25=515丙80-40=4050-35=1530-30=0405/26/20231194、計劃工作計劃是關(guān)于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。決策是計劃的依據(jù)，計劃是決策的延續(xù)。5/26/20231204、管理者為什么要做計劃？計劃為人們指明努力的方向計劃使人少走彎路，提高效率計劃促使管理者展望未來，預見變化，提高應變能力為檢查和控制提供依據(jù)總之，計劃迫使人思考要干什么和怎么干

5/26/20231214.1關(guān)于計劃的錯誤認識計劃再好趕不上變化，所以是浪費時間計劃可以消除變化計劃降低靈活性

5/26/2023122

4.2計劃的類型目的或使命目標：行動要達到的結(jié)果策略/戰(zhàn)略：業(yè)務范圍、配置資源政策：決策的指南程序：行動的時間順序和步驟規(guī)則：如何做及允許或不允許做的規(guī)定方案：包括目標、策略、政策、規(guī)則等綜合性計劃預算：數(shù)字化

5/26/20231234.3企業(yè)的使命使命——用簡潔的語言描述企業(yè)的基本職能和業(yè)務范圍?？逻_公司：在化學影像和電子影像方面，成為世界一流。杜邦公司：通過化學方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品?？蛋毓荆撼蔀閭€人電腦和個人電腦服務最主要的供應商。

5/26/2023124

4.4計劃工作的程序收集資料，確定計劃的前提條件確定組織目標分解目標，形成合理的目標結(jié)構(gòu)綜合平衡編制執(zhí)行計劃實施與調(diào)整5/26/2023125

4.5目標(1)麥當勞公司：每天在每一個飯店，為每一個顧客提供100%的顧客滿意度。多米諾的比薩餅公司：在30分鐘內(nèi)將我們的高質(zhì)量比薩餅安全地送到客戶手中，價格低于公平價格、利潤合理。通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司，在1998年之前，達到存貸周轉(zhuǎn)率10倍，營業(yè)利潤率16%的目標。5/26/2023126

目標(2)你的目標是否以文字形式清楚地說明？目標是否可考核(表示了數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本)？目標有桃戰(zhàn)性嗎？目標是否包含了改進工作的目標和個人發(fā)展目標？5/26/2023127

目標(3)個人目標是否與組織目標相一致？短期目標是否和長期目標一致？目標之間是否一致？目標是否傳達給所有相關(guān)的人員？5/26/2023128

4.5目標管理目標管理（MBO）共同要素：明確目標參與決策規(guī)定期限反饋績效

5/26/2023129

目標管理的步驟(1)1、制定組織的整體目標和戰(zhàn)略；2、在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的標；3、各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標；4、部門的所有成員參與設定自己的具體目標；5/26/2023130

目標管理的步驟(2)5、管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃；6、實施行動計劃；7、定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋；8、基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)。5/26/2023131案例分析案例3-1三九教父趙新先5/26/2023132第四講組織

5/26/2023133

本講知識結(jié)構(gòu)目標環(huán)境資源確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責權(quán)限設置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織變革組織運作組織設計5/26/2023134

1、組織設計基礎5/26/2023135

1.1“組織”的含義組織一個組織（企業(yè)）的結(jié)果就形成了一種特定的組織。組織的三種含義：

?組織(organizations)：管理工作的對象

?組織(organizing)：管理工作的一項職能

?組織(organization)：組織工作的結(jié)果5/26/2023136

1.2組織工作的重要性“三個和尚沒水吃”?！叭齻€臭皮匠，勝過諸葛亮”?！罢w可能大于各部分的總和”。組織工作做得

?好：可以形成整體力量的匯聚和放大效應。

?差：形成“一盤散沙”、“窩里斗”。5/26/2023137

1.3

組織設計的任務職務分析與設計部門劃分和層次設計結(jié)構(gòu)形成5/26/20231381.4組織原則(1)：命令統(tǒng)一原則從上到下的等級鏈是連續(xù)的；任何一級組織只對一個人負責；正職領導副職，副職對正職負責；一個下級只接受一個上級指揮；下級不越級請示工作，但可越級反映意見；上級不越級指揮下級，但可越級檢查工作；職能部門是同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，無權(quán)對下屬直線領導下達命令。5/26/2023139

組織原則(2)責權(quán)利相對應原則:職務要實在，責任要明確，權(quán)力要恰當，利益要合理；權(quán)力>責任→瞎指揮；權(quán)力<責任→束縛人的積極性和創(chuàng)造性。5/26/2023140

組織原則(3)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則精干高效的原則監(jiān)督和執(zhí)行分設的原則因事設職與因人設職相結(jié)合原則

要：事事有人做；不要：人人有事做。5/26/2023141

部門設計(標準)按職能設計按產(chǎn)品設計按地區(qū)設計按顧客設計按人數(shù)設計（部隊、學校）5/26/2023142

2、組織的基本問題管理幅度與管理層次直線與參謀集權(quán)與分權(quán)正式組織與非正式組織5/26/2023143

2.1管理幅度和管理層次管理幅度：管理者直接管的下屬人數(shù)。管理層次：從最高管理者到基層管理者所經(jīng)歷的行政層次。管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。5/26/2023144

2.1.1塔尖式結(jié)構(gòu)(1)

管理幅度窄，假定為4人管理4096個工人需要管理人員1365管理層次為64096

14166425610245/26/2023145

塔尖式結(jié)構(gòu)(2)管理層次多管理人員多，管理費用高信息傳遞慢信息易扭曲和失真指導下屬時間多監(jiān)控有力5/26/2023146

2.1.2扁平式結(jié)構(gòu)

管理幅度寬，假定為16人管理4096個工人需要管理人員273管理層次為3

40961162565/26/2023147

扁平式結(jié)構(gòu)(2)管理層次少管理人員少，管理費用低信息傳遞快信息扭曲和失真現(xiàn)象少指導下屬時間少監(jiān)控乏力5/26/2023148

2.1.3影響管理幅度有效性的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理事務的多少。

工作條件：

助手的配備情況；信息手段的配備情況；

工作地點的相近性。工作環(huán)境5/26/20231492.2集權(quán)與分權(quán)2.2.1集權(quán)的重要性：集權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。

重要性：指揮統(tǒng)一決策迅速有利于加強控制5/26/20231502.2.2集權(quán)的不足降低決策的質(zhì)量;不利于培養(yǎng)高層管理人才：王安公司;降低組織成員的工作熱情;影響組織的適應能力：于志安。5/26/2023151

2.2.3分權(quán)的標志分權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

分權(quán)的標志：

決策的數(shù)目；

決策的范圍；

決策重要性；對決策過程及結(jié)果的控制程度。

5/26/2023152

2.2.4影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素環(huán)境的變動性；組織的規(guī)模；決策的重要性和一致性；管理者的素質(zhì)；現(xiàn)代控制手段的使用情況；組織的歷史和領導者個性的影響。5/26/2023153

2.3授權(quán)

授權(quán)：是指擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)力委任給某個或某些下屬。

5/26/20231542.3.1合理授權(quán)的重要性實現(xiàn)領導目標，不同層次的領導者有不同的領導目標。減輕領導工作負擔。調(diào)動下屬的工作熱情，培養(yǎng)人才。5/26/2023155

2.3.2授權(quán)的原則

權(quán)力適當原則可控原則帶責原則（責任絕對原則）信任原則考績原則5/26/2023156

2.3.3授權(quán)的程序依據(jù)預期要達到的目標，規(guī)定任務，細分責任；明確授權(quán)的內(nèi)容和范圍；選擇合適的人，授予相應的權(quán)力；監(jiān)督檢查，進行必要的控制。5/26/20231572.4直線與參謀直線職權(quán)：是指直線人員所擁有的發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權(quán)力。參謀職權(quán)：是指參謀人員所擁有的服務、輔助性的職權(quán)。5/26/2023158

2.4.1直線與參謀的關(guān)系直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。

直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。參謀關(guān)系則是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。

5/26/2023159

2.4.2參謀職權(quán)的類別建議權(quán)強制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)5/26/2023160

2.4.3正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系；授予必要的職能權(quán)力；向參謀人員提供必要的條件。

5/26/2023161

參謀的角色如何處理參謀人員與直線人員的矛盾？直線人員要尊重參謀人員，發(fā)揮他們的才能；參謀人員要愿意付出犧牲，要時時提醒自己，不要“越權(quán)”，不要“擅權(quán)”。5/26/2023162

2.5分工與協(xié)作傳統(tǒng)組織管理特別強調(diào)：分工明確。缺點：新增工作無人管；官僚主義盛行；工作單調(diào)乏味等。分工并不是越細越好，而應該有一個“度”。5/26/2023163分工與協(xié)作現(xiàn)代組織設計改革的趨勢：

?機構(gòu)職能綜合化?業(yè)務流程整合化哈默：

?核心能力；

?業(yè)務流程再造(BPR)——強調(diào)協(xié)調(diào)5/26/2023164業(yè)務流程再造的特點專注于流程(取代以職能為中心，改為以流程為中心)根本性(改革是根本性的)重新設計顯著性(企業(yè)成果就是顯著的)5/26/2023165

2.6正式組織與非正式組織正式組織特征目的性穩(wěn)定性正規(guī)性非正式組織特征自發(fā)性有一定內(nèi)聚力不穩(wěn)定性5/26/2023166非正式組織如何對待不能取締利用認識其存在的必要性瓦解(分化)

5/26/2023167非正式組織的積極作用(利用)

提供了另外一條(非正式的)溝通渠道；滿足了人的交往需要；目標一致，會形成集體的支持力。5/26/2023168非正式組織的消極作用(消除)傳播小道消息；限制成員個性的發(fā)展；如果目標不一致，會形成群起反對。5/26/20231693、組織模式機械式組織分工明確等級深嚴制度嚴格有機式組織(矩陣制)分工靈活柔性很大更多地強調(diào)協(xié)作5/26/2023170

組織模式——直線制特點：管理結(jié)構(gòu)簡單；管理費用低；反應靈活。缺陷：對管理成員要求高；組織缺乏橫向溝通。5/26/2023171組織模式——直線職能制優(yōu)點：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺陷：各職能單位自成體系；職能部門被授予的權(quán)力過大、過寬，則容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行；通常彈性不足，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍；職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。5/26/2023172組織模式——事業(yè)部制(1)事業(yè)部可按地區(qū)或產(chǎn)品劃分。三個中心：總部—投資決策中心事業(yè)部—利潤中心工廠—成本中心5/26/2023173組織模式——事業(yè)部制(2)不足：事業(yè)部之間相互競爭；機構(gòu)重復設置，造成資源浪費；總部協(xié)調(diào)工作量增加。5/26/2023174

組織模式——矩陣制

在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎上，再增設一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，稱為矩陣制組織。5/26/2023175組織模式—集團控股型組織結(jié)構(gòu)(1)企業(yè)集團：是法人的聯(lián)合體，有一定的層次關(guān)系。5/26/2023176組織模式—集團控股型組織結(jié)構(gòu)(2)企業(yè)集團的三個層次：

核心層：企業(yè)集團公司、母公司。

緊密層：控股企業(yè)(絕對控股、相對控股)。

半緊密、松散層：參股企業(yè)。不足：政府容易操縱集團化。建集團最好是：

以股權(quán)為紐帶——契約——關(guān)聯(lián)。5/26/20231774、人員配備——外部招聘優(yōu)點：帶來新的知識、新的氣氛；更大的范圍選人；緩和內(nèi)部競爭。缺點：不熟悉組織內(nèi)部情況；缺乏人事基礎；組織對應聘者無法深入了解；內(nèi)部員工積極性受到打擊。5/26/2023178人員配備——內(nèi)部招聘優(yōu)點：

有利于鼓舞士氣，提高工作熱情；能保證選聘工作的正確性；被聘者了解組織情況，上任后可迅速開展

缺點：

激化矛盾；“近親繁殖”；培養(yǎng)人才周期長等。5/26/2023179

管理人員培訓目標：發(fā)展能力；更新知識；改變態(tài)度；傳遞信息。培訓方法：工作輪換；助理；代理。5/26/2023180

5、組織發(fā)展新趨勢管理幅度增加，管理層次減少，組織結(jié)構(gòu)扁平化；分權(quán)模式趨于流行；虛擬組織；可以租借，何必擁有。團隊結(jié)構(gòu)。5/26/2023181案例分析案例4-1美光機械公司的組織模式選擇5/26/2023182第五講領導5/26/2023183

本講知識結(jié)構(gòu)領導營造一個人人愿意作出貢獻的工作環(huán)境氛圍運用權(quán)力或發(fā)揮影響力溝通激勵5/26/20231841、領導與領導者1.1領導的含義領導——指導和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現(xiàn)組織目標而作出努力的過程或藝術(shù)。領導的三要素：領導者、下屬、影響下屬的力量領導的本質(zhì)——下屬的服從與追隨。5/26/20231851.2領導的功能(領導的構(gòu)成要素)有效地運用權(quán)力;(指揮)了解下屬需要，激勵他們努力工作；(激勵)杰出的鼓舞能力；(感召)營造良好的組織氣氛。(造勢)5/26/2023186組織氣氛組織氣氛是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境。創(chuàng)造一種健康的組織氣氛是一項長遠的事業(yè)，作為一項資產(chǎn)——無形資產(chǎn)來開發(fā)。5/26/2023187

領導的作用指揮協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是因為人的目標千差萬別。協(xié)調(diào)貫穿始終。

激勵。通過激勵，將每個人的潛能發(fā)揮出來。

5/26/2023188領導與管理的區(qū)別

相同點：都是在一個組織中，為了達到一個組織目標，都是依賴人去完成的。

5/26/2023189領導與管理的區(qū)別不同點：

管理是建立在合法的、有報酬的、強制性權(quán)力的基礎上，對下屬是一種發(fā)號施令的行為，是“驅(qū)趕型”，以“處事為主”。

領導是通過自己的影響，把個人的目標與組織目標結(jié)合的一種方式。是“領”和“導”，是“先導型”，靠榜樣，人格魅力。以“處人為主”。

激勵與溝通是領導的兩大職能。

5/26/20231901.3權(quán)力及其基礎權(quán)力——影響他人行為的能力。權(quán)力分為職務權(quán)力和非職務權(quán)力。形成依賴關(guān)系正是權(quán)力的關(guān)鍵。在失明者的國度里獨眼者是國王，因為其他人依賴于獨眼者。5/26/2023191

依賴是如何產(chǎn)生的？你掌握的資源的重要性；你掌握的資源的稀缺性；你掌握的資源的不可替代性。5/26/20231921.3.1職務權(quán)力法定性權(quán)力——指揮、命令、支配下級；強制性權(quán)力——不服從會產(chǎn)生不同后果;獎賞性權(quán)力——服從會帶來好處。(強制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力屬于派生權(quán)力)特點:權(quán)力隨職務的變動而變動。不因任職者的變動而變動。5/26/20231931.3.2非職務權(quán)力專長權(quán)——擁有專門的知識技能感召權(quán)/參考權(quán)——源于個人的品質(zhì)或擁有某種資源。特點：權(quán)力不隨職位的消失而消失。“世態(tài)炎涼”，“人走茶涼”——來自職位的權(quán)力；“人走茶不涼”，“夕陽無限好”——來自個人的權(quán)力。

5/26/2023194

權(quán)力來源領導者下屬法定權(quán)職務習慣/觀念獎賞權(quán)職務欲望懲罰權(quán)職務恐懼專長權(quán)個人專長尊敬感召權(quán)個人魅力信任5/26/20231951.3.3權(quán)威權(quán)力要有效使用，必須有權(quán)威。權(quán)威=權(quán)力+威信+領導效能。5/26/2023196權(quán)威如何建立呢？公正用權(quán)；不濫用權(quán)力；正確決策的成績；懲罰的效果；以身作則的作用。

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1.4影響領導效能的因素領導者——背景、經(jīng)驗、知識、能力、個性、價值觀念、對下屬的看法。被領導者——背景、經(jīng)驗、知識、能力、他們的要求、責任心、個性等。領導工作的情景——群體的規(guī)模與類型、任務的性質(zhì)與目標、時間的緊迫性、上級領導的期望與行為、與下級的關(guān)系、組織文化等。5/26/20231982、對人性的認識對人性的認識，是管理者從事管理和領導活動的起點。經(jīng)濟人假設社會人假設自我實現(xiàn)人假設復雜人假設5/26/2023199領導理論的演進領導特質(zhì)理論領導行為理論權(quán)變領導理論5/26/20232003、三種領導方式從領導者如何運用權(quán)力的角度進行分類，領導風格有如下三種：(勒溫理論)

專制獨裁式民主式放任自流式(員工“三性”是主動性、積極性、創(chuàng)造性。)

工作效率任務目標員工“三性”放任式最低完不成發(fā)揮一般專制式高能完成發(fā)揮不好民主式最高能完成發(fā)揮好5/26/2023201專制式個人獨斷專行。獨自決策；信息單向溝通；靠職權(quán)任務和命令，重罰輕獎樹權(quán)威；與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。5/26/2023202民主式下屬參與決策；信息雙向溝通；主要靠適用個人權(quán)力和威信使人服從；無心理距離。5/26/2023203最高管理者如何選擇領導方式效率——專制工作效果——民主士氣——放任目標——民主專制放任

高

低5/26/20232044.1“雙中心”論以任務為中心(或關(guān)心任務式)的領導風格。特點：較高的工作效率，但成員滿意度低，群體凝聚力差。人只是機器的一部分。

以人員為中心(或關(guān)心人員式)的領導風格。特點：成員滿意度高，群體團結(jié)。工作效率并不因此必然提高。

5/26/20232054.2管理方格論橫軸是對生產(chǎn)的關(guān)心，分為九類；縱軸是對人的關(guān)心分為九類；組合成81個領導方式。5/26/20232061-9型管理：周到地注意人們的需要，因而導致友善和舒暢的組織氣氛和工作進度9-9型管理：工作由所委任的人完成,他們因在組織目標上有共同利害關(guān)系而相互依賴，同時又相互信任和尊重5-5型管理：通過在工作要求和維持士氣之間的平衡取得適當?shù)某煽?-1型管理：為完成工作和保持組織士氣所需要的最低限度的努力9-1型管理：以幾乎不考慮人的因素影響的方式安排工作，獲得效率對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心高987654321低987654321高低5/26/2023207典型的管理方格貧乏型（1—1）：對員工漠不關(guān)心，領導者僅以最低限度的努力完成必須做的工作。任務型（9—1）：幾乎不考慮人的因素，強調(diào)提高效率，完成任務。俱樂部型（1—9）：領導特別注意對職工的支持與體諒，但對任務效率和指揮監(jiān)督很少關(guān)心。中間型（5—5）：通過在工作要求和維持士氣之間的平衡取得適當成績。戰(zhàn)斗集體型（9—9）：努力使員工個人需要和組織目標有效結(jié)合，大家互相尊重、互相依賴，團結(jié)一心完成任務。5/26/20232085.1權(quán)變領導模型（1）

—壽命周期模型有效的領導方式取決于下屬成熟程度。成熟度：下屬對自己直接行為負責任的心理和能力。

下屬成熟度，由工作成熟度和心理成熟度組成。工作成熟度——下屬工作的知識和技能；心理成熟度——下屬做事的意愿和動機。5/26/2023209壽命周期模型（2）下屬成熟度低——不愿意也無能力完成任務。下屬成熟度較低——有積極性但缺乏技能。成熟度較高——能力強但意愿較低；成熟度很高——既有積極性也有能力完成任務。5/26/2023210壽命周期模型（3）：領導方式命令式--下屬成熟度低—高工作低關(guān)系；

說服式--下屬成熟度較低—高工作高關(guān)系；

參與式--成熟度較高—低工作高關(guān)系；

授權(quán)式--成熟度很高—低工作低關(guān)系。

(下屬既不愿意也無能力執(zhí)行某任務)(新分來的大學生)(下屬愿意擔負起工作責任，但目前尚缺乏足夠的技能)(下屬的工作能力強，但工作意愿較低)(老資格員工)(下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任)5/26/2023211壽命周期模型（4）授權(quán)式參與式說服式命令式高關(guān)系低工作低工作低關(guān)系高關(guān)系高工作高工作低關(guān)系(高)(低)關(guān)系型領導行為(高)(低)工作型領導行為下屬的成熟度成熟不成熟高較高較低低S4S1S3S25/26/20232125.2權(quán)變領導模型（2）

--費德勒模型有效的領導方式取決于具體的領導情景。領導情景由上下級關(guān)系好壞、任務結(jié)構(gòu)明確與否和職位權(quán)力強弱如何這3個因素組成。5/26/2023213領導風格根據(jù)上面的三個要素，將領導風格劃分為兩大類型：

任務導向型，相當于領導者就關(guān)心任務。關(guān)系導向型，領導者注重人與人之間的關(guān)系。5/26/2023214領導風格的選擇結(jié)論：當領導者處于有利或不利的情況下，采取任務導向型領導風格。

不利的情境:領導者與上下級關(guān)系惡化。

任務結(jié)構(gòu)不明確。法定職位權(quán)力弱。當處于有些有利，有些不利的情況下，便采取關(guān)系導型領導風格。

5/26/2023215上下級關(guān)系好差任務結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱情景類型12345678情景特征有利中間狀態(tài)不利有效的領導方式任務型關(guān)系型任務型關(guān)系導向型(高LPC)任務導向型(低LPC)費德勒權(quán)變領導模型5/26/20232165.3路徑——目標模型有兩類權(quán)變變量：環(huán)境變量和下屬因素。領導方式有四種：指導型、支持型、參與型，成就導向型。領導方式應與環(huán)境要求和下屬特點相匹配。5/26/20232175.4領導行為連續(xù)統(tǒng)一體模型經(jīng)理權(quán)力的應用下屬的自由領域經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理做出并推銷決策經(jīng)理做出決策允許下屬提出疑問經(jīng)理做出初步?jīng)Q策，交下屬討論修改經(jīng)理提出待決策的問題，征求意見，然后做出決策經(jīng)理規(guī)定決策的界限，讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)以上級為中心的領導行為以下屬為中心的領導行為5/26/20232186.1激勵的過程與類型激勵是為滿足一種欲望的動力。產(chǎn)生導致導致產(chǎn)生需要要求緊張滿足行為5/26/2023219

激勵的類型物質(zhì)激勵和工作激勵正激勵和負激勵內(nèi)激勵和外激勵

(內(nèi)激勵—工作本身的激勵；外激勵—工作外的激勵)5/26/20232206.2馬斯洛需要層次理論生理需要：衣食住行安全需要：安全感社會需要愛：歸屬、社交、友誼尊重需要：自尊、自主、地位、受人尊敬自我實現(xiàn)需要：發(fā)揮潛能、成長、成就。5/26/2023221馬斯洛需要層次理論（2）自我實現(xiàn)

尊重需要社會需要安全需要生理需要5/26/2023222

馬斯洛需要層次理論（3）人是有需要的，只有未滿足的需要才會產(chǎn)生激勵作用。人類的需要是分層次的，是由低層次向高層次不斷追求的。人的行為是由他當時環(huán)境下的主導需要所決定的。5/26/20232236.3赫茲柏格雙因素理論保健因素導致：不滿意-----不不滿；激勵因素導致：不不滿---滿意。保健因素：安全保障、個人生活、工資、工作條件、工作環(huán)境等。激勵因素：成長、晉升、責任、工作的挑戰(zhàn)性、成就。5/26/2023224雙因素理論在實際中的應用。

增大激勵因素的激勵效果，從組織內(nèi)部工作本身出發(fā)，使人們對工作產(chǎn)生濃厚興趣。

防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化。

5/26/20232256.4期望理論基本前提：人們從事某項工作并達成目標是因為該工作和組織目標能滿足自己某些方面的需要。

內(nèi)容：某項活動對某人激勵效果取決于預期價值及完成該項事情的可能性。

激勵力=效價×期望概率。效價—對結(jié)果的評價、反映偏好。期望概率——結(jié)果實現(xiàn)的概率。

結(jié)論：某一活動對組織成員激勵程度由效價和期望值兩因素共同決定。

5/26/20232266.5公平理論平均意味著不公平。不公平則：減少自己的投入；通過其他方法增加自己的產(chǎn)出。5/26/20232276.6強化理論正強化——獎賞，希望行為重復發(fā)生；負強化(警告)——預告不利后果，希望行為停止或不再發(fā)生；懲罰，希望行為停止或不再發(fā)生；冷處理。注意：強化的方式、方法，保持強化的間斷性，時間、數(shù)量不固定，不能都用一種獎勵方法，要物質(zhì)、進修與表揚相結(jié)合。

懲罰的連續(xù)性，不可有特殊情況。

5/26/2023228強化理論與期望理論比較

相同點：兩者都強調(diào)行為與后果之間的關(guān)系的重要性。

不同點：期望理論較多地涉及到主觀判斷及內(nèi)部的心理過程。同一事件不同的人的態(tài)度是不一樣的，因為來自每個人內(nèi)心的主觀判斷是不一樣的。

強化理論只討論刺激與行為之間的關(guān)系，它不涉及到心理判斷過程。

5/26/20232296.7分配激勵浮動工資年薪制股票股票期權(quán)——受益人按約定價格在規(guī)定期限內(nèi)購買規(guī)定數(shù)量本公司股票的權(quán)力。5/26/20232306.8員工參與激勵員工有時間參與；參與的問題必須與其利益相關(guān)；必須具有參與的能力；組織文化支持員工參與。5/26/20232316.9工作激勵技能多樣化任務完整性任務意義自主權(quán)結(jié)果反饋5/26/20232326.10文化激勵文化激勵——高度重視人的因素，處理好企業(yè)與職工的關(guān)系，形成良好的組織文化。5/26/20232337.1溝通的作用協(xié)調(diào)各成員、各要素，使組織成為一個整體的凝聚劑?！澳蹌?/p>

是領導者激勵下屬、實現(xiàn)領導職能的基本途徑?！巴緩健笔瞧髽I(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁?！皹蛄骸?/26/2023234CGO首席政府關(guān)系官，企業(yè)中用以協(xié)調(diào)企業(yè)與政府與社會之間的關(guān)系。溝通方式有共同點，不要以強加為主要目的，而是自覺自愿的，領導加入非正式組織也是一種溝通，也是為尋求共同點促進溝通。5/26/20232357.2溝通的含義溝通是指信息的傳遞與理解。良好的溝通不是使對方接受我們的觀點。良好的溝通不是使雙方意見一致良好的溝通是使雙方都充分理解對方的觀點和看法。5/26/2023236接受者發(fā)運者7.3溝通過程

信息信息信息信息

信息

信息信息源編碼傳遞譯碼理解噪音反饋5/26/2023237

影響編碼和譯碼的4個因素技能態(tài)度知識社會文化系統(tǒng)5/26/20232387.4溝通方向自上而下的溝通自下而上的溝通：報告制度、意見箱、提建議制度、申訴程序、員工調(diào)查、會議討論、小道新聞、領導談話等橫向溝通斜向溝通5/26/20232397.5溝通方法口頭方式、優(yōu)點是快速傳遞和快速反饋，缺點是信息失真可能性大。書面方式，持久、可核實，費時，缺乏反饋。非語言溝通：體態(tài)語言、服飾語言、副語言溝通（聲調(diào)、哭、笑、停頓）5/26/20232407.6正式溝通網(wǎng)絡圖形鏈式Y(jié)式輪式環(huán)式

全通道式5/26/2023241五種常見溝通方式的比較

集中型速度準確性領導控制力成員滿意度鏈式適中適中易失真適中適中輪式高快高很高低Y式較高快較高高較低環(huán)式低慢低低高全通道式很低慢適中很低很高5/26/2023242

非正式溝通信息以小道消息方式傳播。小道消息有三個特點：

?不受管理層控制；

?大多數(shù)員工認為可信；

?與自身利益相關(guān)。5/26/20232437.7有效溝通的障礙過濾選擇性知覺：接受者會根據(jù)自己的需要、動機、興趣、經(jīng)驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或聽信息。情緒未經(jīng)澄清的假設5/26/2023244有效溝通的障礙（2）語義曲解表達不清傳遞中的損失和遺忘不善聆聽、過早評價忽視非言語提示猜疑信息過多5/26/2023245案例分析案例5-1經(jīng)理與下屬：沒有為下屬爭取機會案例5-2經(jīng)理與下屬：承擔下屬的責任5/26/2023246

第六講

控制與變革

5/26/2023247控制的含義控制是監(jiān)視組織各方面的活動，保證組織實際運行狀況與組織計劃要求保持動態(tài)適應的一項管理職能

5/26/2023248管理控制的目標限制或減少偏差積累適應環(huán)