Word第第頁項目管理心得：一個項目經(jīng)理的個人體會、經(jīng)驗總結(jié)【轉(zhuǎn)載學(xué)習(xí)】-個人工作總結(jié)報告，具體分析這個項目的風(fēng)險以及對資源的需求狀況。假如一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。假如資源不夠，就要高層轉(zhuǎn)變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件答應(yīng)的狀況下，有些公司會放棄這個項目?？傊?，沒有人能完成一個不行能完成的任務(wù)，假如項目經(jīng)理不能盡早發(fā)覺風(fēng)險，那么就只能去當(dāng)烈士了。7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，如今是成立項目小組的時候了。許多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去查找那些你想要的人吧。成員的組成依據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么詳細(xì)要求，但是，肯定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，許多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家(Industryexpert)，這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以互相理解。我常?？吹降臓顩r是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂技術(shù)。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶處處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。對于這種需求每天變的客戶，你就肯定要事先做好法規(guī)：一、統(tǒng)一聯(lián)系人，客戶指定一個人和項目組進(jìn)行溝通，不能張領(lǐng)導(dǎo)、王領(lǐng)導(dǎo)都來說幾句，假如他們看法不全都，那你只有得罪領(lǐng)導(dǎo)的選擇了，所以，項目的最初就要定好法規(guī)，我項目組只認(rèn)一個的看法，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的沖突之中；二、全部需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：*有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告知他：你以前可是這么說的；*便于需求變更管理，需求如何漸漸演化的歷史可以看清晰，從而更深切地體會客戶的目的；*對于客戶來說，嘴巴一動最便利，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的全都，他是不負(fù)責(zé)任的。但是假如要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹(jǐn)慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深化，許多無理要求也就這樣胎死腹中了；8.如今你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你準(zhǔn)備怎么做，什么時候要他們做什么預(yù)備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。許多溝通原則都是潛規(guī)章，假如你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)章的運用覺得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋?，你如今面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)章說清晰，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流淌方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳到達(dá)每個人。這種狀況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。當(dāng)然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡潔的是白板，冗雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)章就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告知你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問題。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，而且不要肯定化，一般狀況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理更加應(yīng)當(dāng)主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。其次個問題就是文檔問題，許多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理肯定要牢記好記性不如爛筆頭的道理。有理有時候為什么會說不清呢?就是由于沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開頭就要和客戶說清晰有些文檔是必需簽字的，比方項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外全部達(dá)成共識的東西，比方會議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比方你提交的報告，給領(lǐng)導(dǎo)(包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo))做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進(jìn)度。這時候，你可以等，但是留意要留記錄，標(biāo)明是誰的責(zé)任；另外，假如你在開頭階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：假如批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對方同意，這樣你就會主動許多。再比方不同大事的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理特地簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。9.好了，做了許多前期工作，定義了一些嬉戲規(guī)章，如今是坐下來做打算的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就

少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比方客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的`問題。這里要強調(diào)一點：完成一個目標(biāo)有許多種方式，你要選一種你最熟識的，而不是看上去最完善的，這個思路會讓你的項目削減許多風(fēng)險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采納那種新技術(shù)，你就應(yīng)當(dāng)告知他：你選我做這個項目，就應(yīng)當(dāng)容許我采納自己最喜愛的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是由于吃虧的人還不多，我不盼望你成為第一批受害者。采納一個打算會讓你的工作更加明確，比方用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標(biāo)志等。全部的結(jié)果最終用一個叫做干特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會詫異地發(fā)覺，干特圖上項目的結(jié)束時間會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的打算結(jié)束時間(簽合同的人永久不會先征求你的看法的)。當(dāng)然，學(xué)過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的閱歷是你再優(yōu)化也不行能把這些東西支配到打算的時間結(jié)束。假如你沒遇到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認(rèn)你是否排列了全部要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間(也意味著質(zhì)量)了。根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲?這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的閱歷是假如你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟識和有把握的事情上，最終的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件由于某些緣由延誤，成果單是否靚麗了許多呢?戰(zhàn)略確定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理力量的主要表達(dá)。10.好，如今項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標(biāo)、搞清晰了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體打算，項目進(jìn)入實施階段。進(jìn)入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一樣處處和不同的人接觸，搞清晰他們在說什么，努力猜想他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當(dāng)然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做許多事情，這時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特殊要留意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得詳細(xì)一點，否則，告知他一切正常就可以了，而且看法要主動一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的詳情，比方：王局長，最近項目進(jìn)度還算正常，就是JVM常常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的狀況…王局長：(*$@。和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報也要留意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)閱歷，否則一般就匯報進(jìn)度是否正常以及有問題時你的對策和準(zhǔn)備就可以了，有些需要他支持的地方，比方資源調(diào)用需要說具體一點。和組員開會，除了一些項目進(jìn)度跟蹤會議以外，還有許多商量會，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會人員許多都是技術(shù)人員，他們的特點是注意詳情、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強(假如總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚)，所以，你作為會議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有許多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特殊的狀況，你都應(yīng)當(dāng)認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的特長是把握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而依據(jù)他們的看法得出一個合適的(而不是正確的)方案。所以，在會議上，你要充分敬重每一個人和他的看法，夸獎那些看法提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭辯(你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…)。會后，你自己寫文檔，做確定。會議上大家的面子都被照看了，自己實施起來的阻力就小，假如還有看法的，你就私下找他聊，假如還不能勸說他，你就要讓他明白，由于你負(fù)責(zé)這個項目、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，所以，這個優(yōu)先級應(yīng)當(dāng)你來推斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承當(dāng)組織的風(fēng)險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的推斷確定比下屬強。在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要留意的一點是時刻強調(diào)以驗收為目的的思想，每個任務(wù)的最終可交付成果肯定要是可以被檢查的，比方，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果，比方我見過一個打算，里面有一個任務(wù)【開發(fā)人員熟識EJB編程】，這個任務(wù)，除了讓這些人去參與一些專業(yè)認(rèn)證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項目經(jīng)理始終要留意的事情，我聽說有些老項目經(jīng)理拿到項目是倒排打算的，即首先看如何驗收和驗收標(biāo)準(zhǔn)，然后確定工作打算。許多項目開頭了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是討論機構(gòu)，我們的目的

就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。另外我插一句：我是極其不主見到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶溝通，很簡單引起沖突和沖突(技術(shù)人員的本性確定的)。我的做法是項目經(jīng)理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通力量，俗稱皮厚。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動敏捷，以后可以有許多方向可以轉(zhuǎn)，比開發(fā)人員的路要寬得多。11.接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標(biāo)，即需求變更；另一種是沒轉(zhuǎn)變目標(biāo)，但是客戶不滿足目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。遇到這種狀況是難以避開的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進(jìn)展，漸漸想清晰了問題，轉(zhuǎn)變了以前的思路。這時候，假如需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種狀況的，那么留意下面幾點：1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，假如沒有，抓緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避開以后說話沒有憑據(jù)；2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能到達(dá)相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇?3.(項目初期的工作)明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字(否則客戶每個領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)力來插一杠子，你就廢了)，以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對本錢、進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后，出相應(yīng)看法書，主要是要說明更改設(shè)計的緣由和指出由此帶來的不確定后果(這個東西先寫出來，后面假如真的發(fā)生了，至少不是你的錯)。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責(zé)條款嗎?對，就學(xué)習(xí)那個，讓大家都意識到任何的更改都有本錢和代價。12.系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進(jìn)入客戶培訓(xùn)、系統(tǒng)驗收階段，這個階段，我一般會留意以下幾個問題：一、給客戶做培訓(xùn)前，多留意一些外表功夫。許多程序員認(rèn)為，系統(tǒng)的規(guī)律核心是否正確是關(guān)鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否精確，那是無關(guān)緊要的問題，而且培訓(xùn)的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓(xùn)效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓(xùn)的版本，假如你在做多次測試以后仍舊不能確定規(guī)律是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。留意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，預(yù)備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓(xùn)手冊。這兩個文檔的內(nèi)容許多都是全都的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統(tǒng)設(shè)計者的角度，根據(jù)自己的思路，分模塊講解系統(tǒng)的操作和功能；而培訓(xùn)手冊，肯定要站在客戶業(yè)務(wù)人員的角度，依據(jù)每個角色面對不同業(yè)務(wù)的辦理，如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實現(xiàn)目標(biāo)。所以，第一次培訓(xùn)以前，系統(tǒng)界面是否完好正確、培訓(xùn)文檔是否完備都是很關(guān)鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩許多。作為項目經(jīng)理，其實腦子里就是幾樣?xùn)|西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的幻想，這四個方面都是互相沖突的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。