建筑企業(yè)施工項目部內(nèi)部組織管理模式探討——專業(yè)項目法模式及其在高速鐵路施工項目部應用一意飛行摘要：職能分工法模式是建筑企業(yè)施工項目部現(xiàn)在普遍采取一個內(nèi)部組織管理模式。本文分析了這種模式存在不足，并提出了一個新組織管理模式，即專業(yè)項目法模式，作為對職能分工法模式補充。本文還介紹了專業(yè)項目法模式在高速鐵路施工項目部詳細應用。

關鍵詞：建筑企業(yè)施工項目部內(nèi)部組織管理模式職能分工法模式專業(yè)項目法模式及其應用

1序言職能分工法模式是建筑企業(yè)施工項目部現(xiàn)在普遍采取一個內(nèi)部組織管理模式。這種模式，有其優(yōu)點，對項目部內(nèi)部部分職能管理適用性好，但同時存在本身先天不足，對項目部內(nèi)部部分職能管理適用性差。職能分工法模式不足，在大型綜合性施工項目部，如高速鐵路施工項目部，尤為突出。為了處理職能分工法模式不足，筆者提出了一個新組織管理模式，即專業(yè)項目法模式，并以高速鐵路施工項目部為例，介紹了這種模式詳細應用。建筑企業(yè)施工項目部應同時采取職能分工法模式和專業(yè)項目法模式，使兩種管理模式相輔相成，即使各自優(yōu)點得以充分發(fā)揮，而缺點得以相互填補。

2職能分工法模式優(yōu)點、缺點和適用范圍2.1職能分工法模式采取職能分工法建立項目部內(nèi)部管理組織機構項目部內(nèi)部組織管理模式，即為職能分工法模式。職能分工法，是項目部在建立內(nèi)部組織機構時，把其管理活動，從管理專業(yè)層面（而不是工程技術和施工層面），劃分為若干個類，每一類管理活動即為一類管理職能。每一類管理職能，對應組建一個負責部門，即職能部門。某一類管理職能，可能是由對應職能部門獨立負責，即職能部門為該職能唯一管理部門，也可能還有其它職能部門協(xié)同管理。協(xié)同管理部門，稱為協(xié)管部門。具備協(xié)管部門，協(xié)管部門對職能部門負責。職能部門代表項目部行使權利，對項目經(jīng)理負責。建筑企業(yè)施工項目部通常把內(nèi)部管理職能分為：1）、征地拆遷管理是項目部對外聯(lián)絡之一，提供施工場地等施工條件，具備施工服務保障特點。2）、技術管理特指設計階段技術管理，負責提供施工目標對象及其各項指標要求。對施工項目部而言，主要是臨建工程設計、設計院提供主體工程圖紙審核、臨建和主體工程技術交底、培訓等。3）、施工管理是產(chǎn)品實現(xiàn)策劃和監(jiān)督、控制。主要是：（1）、施工組織設計。主要是施工技術、施工工法、施工工藝、施工標準、施工確保方法（包含質(zhì)量、安全、環(huán)境保護等確保方法）和工期確實定，以及施工所需人力、設備、材料、工器具等資源計劃編制。（2）、施工組織設計交底和施工培訓。（3）、現(xiàn)場施工指導。（4）、施工進度控制。4）、測量管理包含對測量活動管理和測量詳細實施，是一個高度專業(yè)化施工管理。測量機構（測量隊）兼有管理層和作業(yè)層特點。5）、試驗管理包含對試驗活動管理和試驗詳細實施，也是一個高度專業(yè)化施工管理。試驗機構（試驗室）也兼有管理層和作業(yè)層特點。6）、質(zhì)量管理（1）、質(zhì)量體系管理。指質(zhì)量管理體系建立、維持、評價和改進。（2）、質(zhì)量控制。主要是對施工過程質(zhì)量控制人員（施工員、質(zhì)檢員）培訓、指導，施工過程質(zhì)量巡檢，產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督性檢驗（抽查）、質(zhì)量事故分析及處理等。7）、安全管理（1）、安全體系管理。指安全管理體系建立、維持、評價和改進。（2）、安全控制。主要是對施工過程安全控制人員（施工員、安全員）培訓、指導，施工過程安全巡檢，安全事故分析及處理等。8）、環(huán)境保護（簡稱環(huán)境保護）管理（1）、環(huán)境保護體系管理。指環(huán)境保護管理體系建立、維持、評價和改進。（2）、環(huán)境保護控制。主要是對施工過程環(huán)境保護控制人員（施工員、環(huán)境保護人員；環(huán)境保護人員通常由安全員兼）培訓、指導，施工過程環(huán)境保護巡檢，環(huán)境保護事故分析及處理等。9）、經(jīng)營管理也稱為協(xié)議管理，但并不只是協(xié)議管理（協(xié)議管理實際上是銷售步驟管理），還包含成本控制。經(jīng)營管理包含對內(nèi)經(jīng)營管理和對外經(jīng)營管理兩個方面。對內(nèi)經(jīng)營管理包含：工程變更、調(diào)概和索賠資料搜集整理，驗工，成本控制。對外經(jīng)營管理包含：計價（依照驗工量計算工程結算款），聯(lián)絡業(yè)主進行工程變更、調(diào)概、索賠，結算。因為對內(nèi)經(jīng)營管理離不開設計和施工，其中成本控制又與各個部門關于，故經(jīng)營管理具備技術管理、施工管理和全方面管理（全企業(yè)、全過程、全員）特點。經(jīng)營管理實質(zhì)是效益管理。效益來自于對內(nèi)經(jīng)營管理，所以，對內(nèi)經(jīng)營管理也就是效益管理。10）、財務管理11）、物資設備管理從物質(zhì)資源供給保障角度看，物資（指工程主體所需材料、施工周轉性材料、工器具和價值低于設備管理范圍小型設備）和設備管理，主要是采購、運輸、保管等管理，具備施工服務保障特點；從施工管理角度看，材料和設備都屬于施工過程要素（指：人、機、料、法、測、環(huán)，共六項），它們都直接影響工程產(chǎn)品質(zhì)量、施工過程安全和環(huán)境保護。所以，物資設備管理，尤其是設備管理，主要是其中安裝、拆除、操作運行，又具備高度專業(yè)化施工管理特點。12）、綜合管理包含黨政工團、人力資源、后勤等管理。13）、創(chuàng)新管理包含技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。對應以上管理職能，通常設置以下職能部門：征地拆遷辦公室、技術部、施工部、測量隊、試驗室、質(zhì)量部、安全環(huán)境保護部（通常安全管理和環(huán)境保護管理由同一個部門負責）、經(jīng)營部（或協(xié)議部）、財務部、物資設備部、綜合部等。有時將部分相近職能合并，由同一個部門負責。如把技術部和施工部合并，叫工程部；把質(zhì)量部和安全環(huán)境保護部合并，簡稱質(zhì)量安全部。需要說明是：1）、上述職能部門，只列出了部門級別部門，總工程師辦公室、總經(jīng)濟師辦公室、總會計師辦公室、質(zhì)量總監(jiān)辦公室、安全環(huán)境保護總監(jiān)辦公室、分管職能部門副總經(jīng)理等副總經(jīng)理級別部門或人員，沒有包含。2）、對某項管理職能，主管部門不一定比協(xié)管部門負責更多詳細工作，主管可能只是指導、督促、檢驗。比如經(jīng)營管理由經(jīng)營部主管，但經(jīng)營管理中工程變更，其協(xié)管部門——技術部和施工部，負責工程變更資料提供，經(jīng)營部只是負責聯(lián)絡業(yè)主進行工程變更。又比如安全環(huán)境保護管理，安全環(huán)境保護部是主管部門，物資設備部是協(xié)管部門，但對于與設備關于安全環(huán)境保護管理，詳細如設備保養(yǎng)、修理、裝拆、操作運行過程安全環(huán)境保護管理，主要由物資設備部負責。3）、協(xié)管部門之間能夠是平行關系，共同幫助主管部門，也能夠彼此之間也存在主管和協(xié)管關系。后一個情況，比如質(zhì)量管理，主管部門是質(zhì)量部，物資設備部和試驗室都是協(xié)管部門，但材料進場質(zhì)量檢驗管理，物資設備部是主管部門，試驗室是物資設備部協(xié)管部門。4）、在詳細工作中，職能主管部門可能是協(xié)管部門幫助者。比如安全環(huán)境保護部是安全環(huán)境保護管理職能部門，但設備安裝、拆除和操作運行過程安全檢驗工作，由物資設備部牽頭，由安全環(huán)境保護部幫助。2.2職能分工法模式優(yōu)點及適宜采取該模式管理項目部內(nèi)部管理職能2.2.1職能分工法模式在項目部內(nèi)部職能管理中共性優(yōu)點1）、職能部門各自負責各自職能，職責明確，對人員要求也相對較低。2）、職能主管部門對協(xié)管部門具備橫向監(jiān)督作用。3）、職能部門人員參加整個工程或大部分工程對應職能管理，對工程有相對全方面學習了解，有利于個人職稱評定和個人職業(yè)發(fā)展。4）、職能部門人員有職業(yè)歸屬感。5）、因為業(yè)主、監(jiān)理等項目部外部單位組織機構建立基本都是采取這種方法，所方便于對外對接。2.2.2職能分工法模式在項目部內(nèi)部詳細職能管理方面優(yōu)點——適宜采取職能分工法模式管理項目部內(nèi)部管理職能征地拆遷管理、測量管理、試驗管理、質(zhì)量體系管理、安全體系管理、環(huán)境保護體系管理、對外經(jīng)營管理、財務管理、物資設備管理和綜合管理，或者具備業(yè)已高度專業(yè)化特點，或者具備施工服務保障特點，它們獨立性強，職能部門與協(xié)管部門之間職責分工簡單，采取職能分工法模式對這些職能進行管理，職能部門職責清楚，管理效能高。2.3職能分工法模式缺點及不宜采取該模式管理項目部內(nèi)部管理職能2.3.1職能分工法模式在項目部內(nèi)部職能管理中共性缺點1）、每個部門只是對整個工程項目負部分責任，使得：（1）、項目總體目標得不到重視。各部門在決議時，經(jīng)常是出于職能導向，即傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利決議。對本部門有利都想管，不利都不想管，缺乏主動溝通，遇事則經(jīng)常推諉扯皮。最終很可能造成部門管理割據(jù)化。（2）、部門難免強調(diào)各自主要性，以自我為中心，可能發(fā)展到專業(yè)管理行政化。（3）、難以把部門業(yè)績與工程效益掛鉤，部門效益考評缺乏指標，效益

管理缺乏內(nèi)在動力機制。同時，因為創(chuàng)新管理最終目標是提升效益，效益缺乏考評指標，也就直接影響到創(chuàng)新管理。2）、從項目部宏觀角度看，項目管理權力高度集中，惟有項目經(jīng)理才能縱觀項目全局。所以，對項目經(jīng)理要求高，項目經(jīng)理水平直接決定項目標成敗，項目管理風險大。2.3.2職能分工法模式在項目部內(nèi)部詳細職能管理方面缺點——不宜采取該模式管理項目部內(nèi)部管理職能不宜采取職能分工法模式管理項目部內(nèi)部管理職能是技術管理、施工管理、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理（即對內(nèi)經(jīng)營管理），原因分析以下。1）、對于創(chuàng)新管理，因為與各個部門都關于，極難確定職能部門。即使指定了主管部門，如由施工部主管創(chuàng)新管理，實際中其職責也難以落實到位。在2.1節(jié)介紹按職能分工法模式組建部門里，整個項目部就沒有創(chuàng)新管理職能部門。2）、對于效益管理，如2.1節(jié)所述，因為具備技術管理、施工管理和全方面管理（全企業(yè)、全過程、全員）特點，由協(xié)議部主管，實際中其職責也難以落實到位。3）、技術管理和施工管理，是從產(chǎn)品設計和實現(xiàn)階段角度來劃分。而質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理，是從項目管理目標（直接目標和間接目標）、考量角度來劃分。這么劃分結果是技術部和施工部與質(zhì)量部、安全環(huán)境保護部和經(jīng)營部職能主管和協(xié)管關系復雜，實際工作中輕易造成職責主次顛倒、職責不明、職責重合和職責盲區(qū)。4）、技術管理與施工管理由不一樣部門負責，使得設計與施工分離，不利于設計和施工相互促進。對于施工單位，技術管理主要任務還是對設計院提供主體工程圖紙審核、主體工程技術交底、培訓等，是為施工服務。所以，設計與施工分離，對施工尤為不利。5）、進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、創(chuàng)新和效益，是同一施工過程六個屬性，是對同一施工過程從六個不一樣角度進行考量，可謂六位一體。進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理，其結果，相互促進或制約。比如：質(zhì)量存在隱患，那么安全就可能存在隱患；產(chǎn)品返工修復和安全事故發(fā)生，都會直接影響進度和效益；創(chuàng)新能夠降低成本，但前期試驗階段，需要資金投入，會增加成本。所以，進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、創(chuàng)新和效益，對施工企業(yè)而言，同等主要。說質(zhì)量第一、安全第一、創(chuàng)新第一、效益第一，都是正確，并不矛盾。進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理由不一樣部門負責，在出現(xiàn)問題時，極難分清責任。6）、進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理，其過程，都離不開對施工過程六個要素控制。也就是說，進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理各職能部門都得負責對施工過程六要素管理。這種管理重復，難免出現(xiàn)管理沖突。職能分工法模式，用于技術管理、施工管理、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理，實際中，常見主要問題是：（1）、施工過程管理、指揮沖突。不一樣部門人，管同一過程，難免沖突。比如管生產(chǎn)（主要是進度）不顧質(zhì)量和安全環(huán)境保護；為了控制成本，縮減必要質(zhì)量和安全環(huán)境保護方面投入。（2）、管理人力資源浪費、管理效能受到影響、現(xiàn)場施工管理混亂。對同一施工過程，由不一樣部門人去管，不一樣部門人就都需要看一樣施工圖紙和施工組織設計文件，需要深入施工現(xiàn)場。這種重復管理，既使得人力資源浪費，管理人員浮于事務，技術方面缺乏縱深學習、了解，管理效能低下，整個項目部管理無法做到精細化，同時，也造成現(xiàn)場應接不暇和混亂。（3）、職能部門之間橫向聯(lián)絡多，極難做到技術、信息充分交流、溝通，不利于把問題消亡在萌芽狀態(tài)。（4）、職能部門負責，一定程度上減弱了現(xiàn)場人員管理職責。職能部門畢竟是管理部門，不可能跟班組、盯現(xiàn)場，通常只是指導和定時不定時檢驗?，F(xiàn)場連續(xù)不間斷管理，經(jīng)常沒有直接責任人。這么，輕易使職能管理落空。這一點，在質(zhì)量管理、安全環(huán)境保護管理方面尤為顯著。（5）、創(chuàng)新管理和效益管理重點在于施工過程。因為沒有創(chuàng)新管理責任部門，效益管理責任部門又形同虛設，這么對各部門考評就缺乏創(chuàng)新和效益指標，創(chuàng)新管理和效益管理既沒有來自部門外部壓力機制，也沒有內(nèi)在動力機制。對于項目部，創(chuàng)新管理和效益管理基本上只能籠統(tǒng)地說說，成為空談。整個項目創(chuàng)新和效益意識差，浪費嚴重，施工停留在低層次重復生產(chǎn)層面，企業(yè)科技進步遲緩。依照以上2.3.1、2.3.2條分析，能夠看出，職能分工法模式存在方法上先天不足和實踐中難以克服弊端。這一點，主要表現(xiàn)在施工過程進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理方面。項目部即使是進度天天講、質(zhì)量天天講、安全環(huán)境保護天天講、創(chuàng)新天天講、效益天天講，但效果難如人意。更有甚者，質(zhì)量和安全環(huán)境保護事故不停，浪費驚人，效益更是無從談起，成為企業(yè)頭疼問題。盡管人們想盡方法，但因為這種模式先天不足，因為仍圉于這種模式，依然未能從根本上處理管理中存在問題。職能分工法模式缺點，對于工程產(chǎn)品組成和技術相對比較單一項目，如水利水電土建項目、機場土建項目、公路項目等，尚不突出。而對于大型綜合性施工項目，如高速鐵路土建項目，具備橋梁、路基、隧道、制鋪板、鋪軌等很多專業(yè)，上述缺點則愈創(chuàng)造顯。2.4職能分工法模式適用性依照上述2.2、2.3條分析，能夠看出：1）、職能分工法模式，在項目部內(nèi)部管理中有其優(yōu)點，適適用于征地拆遷管理、測量管理、試驗管理、質(zhì)量體系管理、安全體系管理、環(huán)境保護體系管理、對外經(jīng)營管理、財務管理、物資設備管理和綜合管理。2）、職能分工法模式也存在方法上先天不足和實踐中難以克服弊端。這一點，主要表現(xiàn)在施工過程進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理方面。對于工程產(chǎn)品組成和技術相對比較單一項目，缺點尚不突出，基本還是適用。而對于大型綜合性施工項目，缺點則很顯著，適用性差。那么，有沒有能夠處理職能分工法模式之不足模式？筆者認為答案是必定。下面是對筆者提出這一模式——專業(yè)項目法模式介紹。3專業(yè)項目法模式及其優(yōu)點、缺點和適用性3.1專業(yè)項目法模式正如第2節(jié)所述，進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理是對同一過程從不一樣角度進行管理，對這些管理，采取一體化管理模式，才符合過程控制內(nèi)在需要。專業(yè)項目法模式正是按過程控制這一要求而提出。專業(yè)項目法模式是項目部設置一個總工程師辦公室，負責整個項目技術管理、施工管理，包含設計和施工過程質(zhì)量控制、安全環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理、效益管理，以及測量管理、試驗管理等與設計和施工直接相關管理活動統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)等。而把項目，依照技術和施工等特點，分解為若干個專業(yè)項目（每個專業(yè)項目也可依照需要，深入分解為若干個子專業(yè)項目），每個專業(yè)項目對應設置一個專業(yè)項目組，專業(yè)項目組負責對應專業(yè)項目標設計、施工，負責對應專業(yè)項目標進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理。把每個專業(yè)項目，依照需要，從設計到施工，再分解為若干個過程、工序，把每個專業(yè)項目組再細分為若干個專業(yè)項目小組，每個小組負責從設計到施工全部或部分過程、工序，對所負責過程、工序進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、創(chuàng)新和效益管理負責。每個專業(yè)項目小組或專業(yè)項目組責任人，分別是所負責專業(yè)項目小組或專業(yè)項目組進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理第一責任人，總工程師是設計和施工過程進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理第一責任人。采取專業(yè)項目法模式，不是不再設置質(zhì)量部、安全環(huán)境保護部和經(jīng)營部。專業(yè)項目組負責設計和施工過程質(zhì)量控制、安全環(huán)境保護控制和對內(nèi)經(jīng)營管理，質(zhì)量部、安全環(huán)境保護部和經(jīng)營部則主要負責整個項目質(zhì)量體系管理、安全環(huán)境保護體系管理和對外經(jīng)營管理。且項目部能夠依照需要分別設置主管質(zhì)量、安全環(huán)境保護和經(jīng)營質(zhì)量總監(jiān)辦公室、安全環(huán)境保護總監(jiān)辦公室和總經(jīng)濟師辦公室。專業(yè)項目法模式是依照過程控制內(nèi)在需要而提出一個組織管理模式，它把項目部設計和施工步驟進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理責任“打包”落實到了專業(yè)項目組，防止了或大大降低了職能分工法所存在職能交叉和職能盲區(qū)等弊端，專業(yè)項目組及其人員權責利清楚，管理效能得以大幅度提升。專業(yè)項目法是對專業(yè)法和項目法思想組合、延伸和應用。測量、試驗管理本已高度專業(yè)化，所以多年來管理有序，沒有突出問題。而項目法施工，是對計劃經(jīng)濟體制下，一個工程由一個施工企業(yè)大包大攬管理模式創(chuàng)新變革，它把一個大工程，分為若干個項目（標段），單獨招標和施工。項目法施工降低了工程成本、加緊了工程進度。專業(yè)項目法，即是專業(yè)法和項目法科學組合。專業(yè)項目法模式能夠很好地處理職能分工法模式無法處理管理中困頓。它適適用于各類建筑企業(yè)施工項目部，尤其是大型綜合性施工項目部內(nèi)部管理。建筑企業(yè)施工項目部宜同時采取職能分工法模式和專業(yè)項目法模式。3.2專業(yè)項目法模式優(yōu)點1）、專業(yè)項目法實施，使得從設計到施工每個人都直接負責進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、創(chuàng)新和效益，做到了負責技術則負責施工，設計和施工相互促進，負責施工則負責進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、創(chuàng)新和效益。這么，每個人就都是項目經(jīng)理，真正把質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、進度控制、創(chuàng)新管理和效益管理落實到了人，整個項目從設計步驟到施工步驟管理達成“無孔不入”境界。2）、專業(yè)項目法實施，使得設計和施工不分家，進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理不分家，實現(xiàn)了專業(yè)化和精細化管理，有利于培養(yǎng)懂技術、懂施工、懂質(zhì)量、懂安全、懂環(huán)境保護、有創(chuàng)新能力和效益意識復合型專業(yè)人才。另外，它縱向降低了管理層次（產(chǎn)品歸根結底還是做出來，不是管出來），縮短了管理層到作業(yè)層距離，實現(xiàn)了管理扁平化；同時，橫向取消了協(xié)辦部門，使得權責清楚。整個項目部，機構簡明、職責唯一，高效節(jié)約。3）、專業(yè)項目法實施，把創(chuàng)新管理和效益管理落到了專業(yè)項目組，每個專業(yè)項目組都是一個小項目部，考評、獎勵易于實施，人員也高度專業(yè)化，全部這些使得創(chuàng)新管理和效益管理從意識、到動力、到能力都有了保障。4）、專業(yè)項目法實施，有利于標準化管理推行。3.3專業(yè)項目法模式缺點1）、因為是一個新方法，推廣起來輕易受到慣性思維影響，具備一定難度。2）、人員要求高。專業(yè)項目組人員既要懂技術，還要懂法律（質(zhì)量、安全、環(huán)境保護等既是技術問題，也是法律問題）；既要懂設計，還要懂施工。3）、缺乏橫向監(jiān)督。專業(yè)項目組高度獨立，只有來自本組上級領導和項目部領導檢驗、監(jiān)督。4）、培養(yǎng)出來人員，過于專業(yè)，缺乏對整個工程學習了解。不過，因為高度專業(yè)化，人人只需懂一行（一個專業(yè)或子專業(yè)），上述缺點中第二、三兩點，相對不成問題。至于第四點，可經(jīng)過組織人員參加其它專業(yè)培訓和對人員進行輪轉崗位處理。3.4專業(yè)項目法模式適用性適適用于建筑企業(yè)施工項目部，尤其是大型綜合性施工項目部設計和施工步驟進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理。4專業(yè)項目法模式在高速鐵路施工項目中應用4.1高速鐵路施工項目部主要組建模式（以中國水利水電建設集團企業(yè)為例）1）、由一個工程局有限企業(yè)組建項目部，項目部下設若干個作業(yè)處，施工任務按施工區(qū)段和/或施工任務性質(zhì)劃分。2）、由兩個或兩個以上工程局有限企業(yè)組建聯(lián)營體，聯(lián)營體組建項目部，參建工程局有限企業(yè)作為工區(qū)，工區(qū)在項目部內(nèi)部獨立核實，工區(qū)再細分為作業(yè)處，工區(qū)和作業(yè)處施工任務按施工區(qū)段和/或施工任務性質(zhì)劃分。3）、由集團企業(yè)組建項目部，兩個或兩個以上工程局有限企業(yè)參建，參建工程局有限企業(yè)作為工區(qū)，工區(qū)在項目部內(nèi)部獨立核實，工區(qū)再細分為作業(yè)處，工區(qū)和作業(yè)處施工任務按施工區(qū)段和/或施工任務性質(zhì)劃分。因為鐵路施工戰(zhàn)線長、工程量大、專業(yè)技術和專業(yè)設備要求高，通常施工項目部組建，以后兩種模式居多。下面介紹即是第三種模式。4.2采取專業(yè)項目法模式高速鐵路施工項目部組織機構及職責4.2.1組織機構見《高速鐵路施工項目部組織機構圖》和《高速鐵路施工項目部施工過程管理組織機構圖》。以下重點對項目部和工區(qū)總工辦以及項目部、工區(qū)、處隊專業(yè)項目組職責進行介紹。4.2.2職責4.2.2.1項目部總工程師辦公室職責項目部設置總工程師辦公室，并依照工程所包括專業(yè)、工程規(guī)模等設置專業(yè)項目組，專業(yè)項目組通常包含：路基和涵洞專業(yè)項目組、隧道專業(yè)項目組、現(xiàn)澆梁專業(yè)項目組、梁場及預制梁架設專業(yè)項目組、板場及制鋪板專業(yè)項目組、鋪軌基地及鋪軌專業(yè)項目組等。因為鐵路施工戰(zhàn)線長，通常有混凝土拌合系統(tǒng)，對于砂石骨料由施工單位自備，還有篩分系統(tǒng)，能夠考慮設置混凝土拌合專業(yè)組和篩分系統(tǒng)專業(yè)組兩個輔助性專業(yè)組?？偣こ處熮k公室負責整個項目技術管理、施工管理、測量管理、試驗管理、進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護控制、創(chuàng)新管理和效益管理統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、指導、督查等。主要是：1）、項目總體技術、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、創(chuàng)新、效益等管理目標確實定。2）、工程劃分,包含工區(qū)施工區(qū)段（任務）劃分、工點劃分等。3）、組織專業(yè)項目組、經(jīng)營部等部門審核內(nèi)部結算單價。4）、搜集和下發(fā)國家、鐵道部和建設單位關于鐵路施工政策、法規(guī)、標準、規(guī)范，制訂本單位對應實施性文件。5）、制訂征地拆遷時間目標。6）、圖紙管理主體工程圖紙（設計院提供）催要、接收、下發(fā)，以及臨建設計圖紙（由各專業(yè)項目組繪制）審批。7）、統(tǒng)一施工組織設計、施工工藝、作業(yè)指導書、安全環(huán)境保護應急預案等技術文件格式，負責各專業(yè)項目組編寫這些文件審批。8）、匯總各專業(yè)項目組編寫施工用材料（包含主體工程用材料和臨建工程用材料、施工周轉性材料等）和施工設備及工器具需求計劃，并提交給物資設備部。9）、協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃和進度。10）、匯總各專業(yè)項目組編寫周、半月、月、季度、六個月、年度生產(chǎn)計劃（依照業(yè)主下達計劃，結合施工實際編制）及工程報表（工程報表由工區(qū)專業(yè)項目組報送給項目部專業(yè)項目組，詳細是施工內(nèi)容、工程量或產(chǎn)值完成情況、人員設備配置情況等），組織項目部生產(chǎn)例會。11）、標準化管理。12）、專業(yè)項目組提供工程變更和索賠資料搜集、匯總，并聯(lián)絡業(yè)主對工程變更和索賠進行簽認。13）、按業(yè)主要求制訂完工資料編寫說明；指導各專業(yè)項目組進行完工資料編寫；搜集匯總各專業(yè)項目組搜集、匯總完工資料，存檔和向業(yè)主移交。14）、技術創(chuàng)新和科技開發(fā)工作布署、專利申報。15）、工程完工前，整理、歸檔全部技術資料，包含圖紙、施工組織設計、施工工藝、作業(yè)指導書、安全環(huán)境保護應急預案等。16）、搜集各專業(yè)項目組提供工程信息，編制工程快報。17）、轉發(fā)、傳達地方氣象部門、指揮部下發(fā)主要氣象預報，布置、檢驗落實防洪度汛方法執(zhí)行情況。18）、突發(fā)事件信息實時報送。19）、建設總結。20）、對專業(yè)項目組工作進行考評。4.2.2.2項目部專業(yè)項目組職責主要是：1）、4.2.2.1條中已經(jīng)明確職責。2）、編制質(zhì)量卡控表、安全卡控表、施工過程質(zhì)檢統(tǒng)計表格（項目、技術標準等）。3）、質(zhì)檢統(tǒng)計搜集、匯總，作為完工資料一部分，交總工辦存檔和經(jīng)過總工辦向業(yè)主移交。4）、現(xiàn)場施工指導、檢驗以及組織完工驗收。5）、施工生產(chǎn)中不合格品控制