SWOT一些經(jīng)典案例分析適合借鑒大一做presentation案例一：中國電信SWOT分析在已經(jīng)過去一年里，中國電信新聞熱點、焦點不停。電信資費調(diào)整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”驚險劇目。面對激烈市場競爭，對中國電信進行SWOT分析,可能能讓大家對中國電信未來發(fā)展有一個清醒、客觀認(rèn)識。中國電信優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析自20世紀(jì)80年代中期起，中國電信經(jīng)歷了近高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列改革，但在中國電信業(yè)市場上，中國電信仍具備較強競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才貯備、服務(wù)質(zhì)量等方面：1、中國電信市場引入競爭機制后，中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通等運行商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)同時，繼承了絕大部分客戶資源、保持良好客戶關(guān)系，在市場上占領(lǐng)了絕正確優(yōu)勢。1.79億固定電話用戶，1500多萬數(shù)據(jù)通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好基礎(chǔ)。2、中國電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔高速率、大容量、具備一定規(guī)模、技術(shù)先進基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不停擴容。中國電信網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵能力，同時具備了向相關(guān)專業(yè)延伸基礎(chǔ)和實力。3、中國電信在發(fā)展過程培養(yǎng)和貯備了一大批了解當(dāng)?shù)厥袌?、熟悉通信設(shè)備電信管理和技術(shù)能力較高、結(jié)構(gòu)合理管理和專業(yè)人才。同時中國電信還積累了大量豐富運行管理經(jīng)驗，擁有長久積累網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗、良好運行技能和較為完善服務(wù)系統(tǒng)。4、中國電信日趨完善服務(wù)質(zhì)量。中國電信成立了集團客戶服務(wù)中心，為跨省市集團客戶處理進網(wǎng)需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊服務(wù)體系，最大程度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負(fù)責(zé)制，處理了企業(yè)在向用戶提供服務(wù)過程中相互扯皮、相互推委問題；另外，中國電信還設(shè)置了服務(wù)熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間溝通服務(wù)，提供互動式服務(wù)。即使中國電信具備一定發(fā)展優(yōu)勢，但我們應(yīng)該辨正地對待這些優(yōu)勢。辯證法告訴我們，優(yōu)勢和劣勢都是相正確，即在一定條件下，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。中國電信即使擁有豐富客戶資源、完善網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量貯備人才，但缺乏當(dāng)代企業(yè)發(fā)展所必需戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)市場制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢?，F(xiàn)在，中國電信劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展矛盾。首先是企業(yè)決議層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，無視久遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒在日常經(jīng)營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另首先企業(yè)缺乏應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當(dāng)前實現(xiàn)企業(yè)連續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢關(guān)鍵問題。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展矛盾。面向計劃經(jīng)濟職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)展現(xiàn)出與快速發(fā)展不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參加全球化競爭主要原因。ERP、管理和組織模式改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境建設(shè)是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮焦點問題。3、中國電信現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務(wù)。中國電信即使擁有比較完善網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是依照市場實際需要建設(shè)，而是為了滿足普遍服務(wù)需要。4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性電信企業(yè)。新中國電信主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國電信實力依然最強，只是苦于無全國網(wǎng)絡(luò)，無法開展全國性業(yè)務(wù)。中國電信機會(opportunity)和威脅(threat)分析我國國民經(jīng)濟快速發(fā)展以及加入WTO，將為我國信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有發(fā)展機遇。同時也為中國電信提供了巨大機會，主要表現(xiàn)為：1、國民經(jīng)濟連續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大市場需求，為中國電信提供了更大發(fā)展空間。據(jù)關(guān)于研究匯報測算：中國到完成加入WTO各項承諾之后，其GDP和社會福利收入將分別提升1955億元和1595億元人民幣，占當(dāng)年GDP1．5%和1．2%。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟比較優(yōu)勢重新配置資源所帶來巨大收益將深入增強當(dāng)?shù)亟?jīng)濟實力。而且入世將推進外資引進和內(nèi)需拉動。入世后各地將極大改進投資環(huán)境，法律透明度提升和國民待遇實現(xiàn)將吸引大量外來資本，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)實力將得到提升和增強。企業(yè)電信消費水平隨之提升。勞動力市場結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)移必定帶來社會人員大量流動，同時拉動巨大通信需求，話務(wù)市場將深入激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不停健全完善，電信業(yè)將進入依法管理新階段，為中國電信發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序競爭環(huán)境。伴隨電信業(yè)法制健全，政府經(jīng)濟職能將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，政府會把企業(yè)投資決議權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場經(jīng)濟考驗。這意味著政府將給中國電信深入松綁，給予應(yīng)有自主權(quán)，有利于中國電信按市場經(jīng)濟規(guī)律運作。3、中國政府大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化戰(zhàn)略決議，為中國電信發(fā)展創(chuàng)造了歷史性機會?！叭笊暇W(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國消費能力強勁信息產(chǎn)業(yè)市場，為我國信息產(chǎn)業(yè)市場創(chuàng)造良好環(huán)境同時，使我國成為全球最大信息產(chǎn)業(yè)市場之一。4、中國加入WTO后電信市場逐步對外開放，將加緊企業(yè)國際化進程，有利于企業(yè)經(jīng)營管理、運作機制、人才培養(yǎng)與國際接軌。同時可促進中國電信借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗，主動地推進思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提升產(chǎn)品檔次，降低成本，完善服務(wù)質(zhì)量，改進營銷策略，增強關(guān)鍵競爭力。5、電信市場潛力巨大。首先，我國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，地域之間、消費層次之間差異決定了電信需求多層次和多樣化，而通信技術(shù)飛速發(fā)展，促進電信企業(yè)網(wǎng)絡(luò)升級換代和業(yè)務(wù)推陳出新，在固定電話網(wǎng)與計算機通信融合點上開發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大需求潛力。其次，從固定電話看，中國電信平均根本普及率只有13．8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達國家平均水平。根本收入、盈利水平和市場規(guī)模也與發(fā)達國家平均水平相差甚遠(yuǎn)，發(fā)展空間和潛力依舊巨大。最終，從中國電信其余業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)市場規(guī)模和盈利能力將伴隨企業(yè)外部環(huán)境層次提升而不停擴大。6、移動牌照發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳曾經(jīng)在公眾場所說過，中國將擁有四個綜合電信運行商，他們能夠經(jīng)營固定、移動、數(shù)據(jù)和其余各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照?，F(xiàn)在，移動通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競爭最激烈通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領(lǐng)域?qū)⑹侵袊娦庞忠恢鳡I業(yè)務(wù)。正所謂機會與威脅同在。任何事件影響都是相正確，中國電信在迎接巨大機會同時也將面臨巨大威脅，詳細(xì)表現(xiàn)在以下幾個方面：1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全方面、簡單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內(nèi)市場競爭將由價格競爭向關(guān)鍵能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額搶奪將成為市場跟隨者發(fā)展重點。其次，入世后國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運行商將經(jīng)過吞并，聯(lián)合和收購等方式實現(xiàn)全球服務(wù)化速度不停加緊。中國電信市場ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)穩(wěn)定增加產(chǎn)生影響。2、中國電信人才流失較為嚴(yán)重。國內(nèi)外許多企業(yè)采取高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到處理。人才流動是競爭必定結(jié)果，是關(guān)系到中國電信生存發(fā)展關(guān)鍵問題。所以，怎樣表現(xiàn)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必須正視一個問題。3、非對稱管制對中國電信影響。中國電信在經(jīng)營許可、互聯(lián)互通、電信資費、電信普遍服務(wù)等方面受到相對嚴(yán)格行業(yè)管制。在現(xiàn)在中國電信市場上，管制不平等已經(jīng)制約了中國電信發(fā)展，在日趨激烈電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。新中國電信企業(yè)很快后也將經(jīng)過上市進行機制轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)與中國聯(lián)通、中國移動相同機制平臺，從而開展有效公平競爭。[編輯]案例二：某煉油廠SWOT分析某煉油廠是我國最大煉油廠之一，至今已經(jīng)有50多年歷史?，F(xiàn)在已成為具備730萬噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多個石油化工產(chǎn)品燃料-潤滑油-化工原料型綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月經(jīng)過國際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強，能以自己基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型潤油。當(dāng)年德國大眾桑塔納落戶上海，它發(fā)動機油需要用昂貴外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立刻進行調(diào)研，建立試驗室。在短短一年時間內(nèi)，成功地研究出符合德國大眾企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)油品，拿到了桑塔納配套用油認(rèn)可證，1988年開始投放市場。以后，伴隨大眾企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)提升，該廠研究所又及時研制出符合標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪生產(chǎn)和全國特約維修點及市場用油。不過，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭激烈市場。該廠負(fù)責(zé)市場銷售工作只有30多人，專門負(fù)責(zé)潤滑油銷售就更少了。上海市小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面。首先在產(chǎn)品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模廣告攻勢可謂是細(xì)致入微。四處可見關(guān)于進口油燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞公布會、有獎促銷、贈予等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應(yīng)對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供給大企業(yè)大機構(gòu)，而極少以小包裝上市，加上銷售點又少，通慣用戶難以買到經(jīng)濟實惠國產(chǎn)油，而只好使用昂貴進口油。依照該煉油廠上述情況，我們能夠利用SWOT方法進行分析。依照分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面被動局面，應(yīng)該考慮采取以下方法：制訂營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點；增加產(chǎn)品小包裝；實施品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后服務(wù)；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；經(jīng)過研究開發(fā)提升競爭能力。[編輯]案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths.沃爾瑪是著名零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪銷售額在近年內(nèi)有顯著增加,而且在全球化范圍內(nèi)進行擴張.(比如,它收購了英國零售商ASDA)沃爾瑪一個關(guān)鍵競爭力是由先進信息技術(shù)所支持國際化物流系統(tǒng).比如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)每一間賣場運輸、銷售、儲存等物流信息都能夠清楚地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效采購過程。沃爾瑪一個焦點戰(zhàn)略是人力資源開發(fā)和管理。優(yōu)異人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功關(guān)鍵原因，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)異員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大業(yè)務(wù)拓展，這可能造成對一些領(lǐng)域控制力不夠強。因為沃爾瑪商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起愈加專注于某一領(lǐng)域競爭對手存在劣勢。該企業(yè)是全球化，不過現(xiàn)在只開拓了少數(shù)幾個國家市場。機會Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟方式與其余國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪賣場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。所以，拓展市場（如中國，印度）能夠帶來大量機會。沃爾瑪能夠經(jīng)過新商場地點和商場形式來取得市場開發(fā)機會。更靠近消費者商場和建立在購物中心內(nèi)部商店能夠使過去僅僅是大型超市經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪機會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略堅持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)領(lǐng)頭羊地位使其成為全部競爭對手趕超目標(biāo)。沃爾瑪全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家碰到政治上問題。多個消費品成本趨向下降，原因是制造成本降低。造成制造成本降低主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上低成當(dāng)?shù)赜?。這造成了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。Wal-MartSWOT分析原文[1]Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailerASDA).Thecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationallogisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Mart'sefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Mart'sbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andretainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorld'slargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orformstrategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts.Manufacturingcosthavefallenduetooutsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworld'slargestretailer,with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31,.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units...more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.[編輯]案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團盈利能力很強，收入超出6億美元。劣勢－星巴克以產(chǎn)品不停改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：能夠了解為產(chǎn)品線不穩(wěn)定）機會－新產(chǎn)品與服務(wù)推出，比如在展會銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本上升。StarbucksSWOT分析原文[2]Strengths(優(yōu)勢)StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.星巴克企業(yè)是一個盈利能力很強組織，它在收入超出六億.同年該企業(yè)所產(chǎn)生收入超出五億美元。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.經(jīng)過提供聲譽良好產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長為一個全球性咖啡品牌。Ithasalmost9000cafesinalmost40countries.他在全世界40個主要國家已經(jīng)有了大約9000個咖啡店。StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin.，在星巴克就是財富100強企業(yè)之一。Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個值得尊敬雇主。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollows,'Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.'該組織具備很強道德價值觀念和道德使命，'星巴克致力于做行業(yè)佼佼者。Weaknesses(劣勢)Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造享受聲譽。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.然而，伴隨時間推移，他們創(chuàng)新仍有輕易受到動搖可能。TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeslocatedinthehomemarket.它對于美國市場依存度過高，超出四分三咖啡店都開在自己老家。Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.有些人認(rèn)為他們需要尋求一個投資組合國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險。Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee.該組織依賴于一個主要競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.這可能使它們在進入其余相關(guān)領(lǐng)域時候行動遲緩。Opportunities(機會)Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.星巴克非常善于利用機遇。InthecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD.在企業(yè)和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，用戶能夠制作他們自己音樂CD。Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafes,suchasFairTradeproducts.在它咖啡店里提供新產(chǎn)品和服務(wù)，如平價產(chǎn)品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.該企業(yè)有機會擴大其全球業(yè)務(wù)。NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.新咖啡市場，如印度和太平洋地域國家都開始出現(xiàn)。Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential.為共同品牌與其余廠商食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營權(quán)制造商其余商品和服務(wù)都具備潛力。Threats(威脅)Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?誰知道在未來，咖啡市場會增加而且保有客戶，還是會出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本上升局面。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbucks'successhasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.因為其概念被市場認(rèn)可，在1971年西雅圖，星巴克成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或復(fù)制品牌，從而組成潛在威脅。'Starbucks'missionstatementis'EstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.'Thefollowingsixguidingprincipleswillhelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisions'more?'星巴克'使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)異咖啡，同時保持我們成長標(biāo)準(zhǔn)。'以下六個指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)將幫助我們方法是否恰當(dāng)，我們決定'呢？ThengotoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.免責(zé)申明：本案例研究是從公開無償信息源編制而成。Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.它僅僅是打算用于教育目標(biāo)。[編輯]案例五：耐克(Nike)SWOT分析優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)建者與CEO菲爾·奈特（PhilKnight）最常提及一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。劣勢－耐克擁有全系列運動產(chǎn)品。（譯者注：能夠了解為沒有重點產(chǎn)品）機會－產(chǎn)品不停研發(fā)。威脅－受困于國際貿(mào)易。NikeSWOT分析原文[3]Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.PhilKnight(FounderandCEO)isoftenquotedassayingthat'Businessiswarwithoutbullets.'Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,Reebokwenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.耐克是一個充滿競爭力組織。PhilKnight（耐克創(chuàng)辦者和總裁）曾說道：商場就是沒有硝煙戰(zhàn)場。耐克認(rèn)為對健康最好了解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上，銳步強調(diào)對比賽宣傳。而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳焦點鎖定在那些頂級運動員身上，此舉大獲成功。Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismakesaveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmoveproduction.耐克沒有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計。強大研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計圖找那些質(zhì)優(yōu)價廉生產(chǎn)商家代工。假如價格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價格更具競爭力區(qū)域。Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.Itsfamous'Swoosh'isinstantlyrecognisable,andPhilKnightevenhasittattooedonhisankle.耐克是一個全球性品牌。它是世界運動品牌中No.1。它著名“一道鉤”很快速被人們識別出來，而且菲爾·耐特還把這個圖形紋到了他腳踝上。Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.這個組織有著很廣運動產(chǎn)品系列，然而，主要收入起源還是依賴于鞋業(yè)市場。這使得耐克企業(yè)假如在該市場上份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?SomarginstendtogetsqueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.零售行業(yè)對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己零售商，但它大部分收入?yún)s都仰仗各個零售商銷售。而零售商收入則起源于消費者。但作為普通消費者，你能區(qū)分出零售廠商不一樣么？所以，耐克利潤往往會因零售商經(jīng)過轉(zhuǎn)嫁價格戰(zhàn)壓力而受到擠壓縮水。Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.ThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somewouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits.Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobalbrandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods.Forexample,emergingmarketssuchasChinaandIndiahaveanewrichergenerationofconsumers.Therearealsoglobalmarketingeventsthatcanbeutilisedtosupport