PAGE176-人力資源考試重點1.各章編排=本章結(jié)構(gòu)及主要考點+2009-2012年考試題型分值分布+內(nèi)容精講+課后習題2.標記釋義:最重要、較重要、重要、一般。2012-6表示是2012年單選第6題。依此類推。第一部分組織行為學第一章組織激勵●本章結(jié)構(gòu)及主要考點節(jié)序節(jié)名本章主要考點第一節(jié)需要、動機與激勵1．內(nèi)源性動機與外源性動機的定義及區(qū)別2．需要層次理論的內(nèi)容及主要觀點3．雙因素理論的內(nèi)容及其在管理上的應(yīng)用4．ERG理論及其在管理上的應(yīng)用5．三重需要理論中三種不同需要類型的人對管理的影響6．公平理論的內(nèi)容與恢復(fù)公平的方法及其在管理上的應(yīng)用7．期望理論的主要內(nèi)容及該理論的模式8．強化理論的內(nèi)容及其在管理上的應(yīng)用9．目標管理要素與參與管理的原因及其參與管理的條件10．績效薪金制概念及其優(yōu)點第二節(jié)激勵理論第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用●本章2009-2012年考試題型、分值分布年份單項選擇題多項選擇題案例分析題合計2009年6題6分1題2分3題6分10題14分2010年3題3分2題4分—5題7分2011年4題4分1題2分—5題6分2012年4題4分1題2分4題8分9題14分●本章內(nèi)容精講第一節(jié)需要、動機與激勵表1-1考點內(nèi)容需要與動機需要的概念：是指當缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。（2005-4）動機概念是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。要素（2008-24）1．決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；2．努力的水平，即行為的努力程度；3．堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為分類1．內(nèi)源性動機：指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。（2008-93）2．外源性動機：指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。（2006-63）3．區(qū)別：（2005-8；2007-1；2008-9；2010-1）（1）內(nèi)源性動機：員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會；（2）外源性動機：員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。激勵及其類型概念通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。類型1．從激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵、精神激勵；2．從激勵作用的角度：正向激勵、負向激勵；3．從激勵對象的角度：他人激勵、自我激勵?！纠}1-1-1·單選題】（2010年）關(guān)于內(nèi)源性動機和外源性動機的說法，錯誤的是(C)。A．內(nèi)源性動機是指人做出某種行為是為了獲得行為帶來的成就感B．外源性動機是指人做出某種行為是為了獲得物質(zhì)或社會報酬C．追求高社會地位屬于內(nèi)源性動機D．謀求多拿獎金屬于外源性動機【例題1-1-2·單選題】(2007年)在激發(fā)個體努力工作的動機因素中，不屬于外源性動機的是(D)。A.社會地位B.獎金報酬C.避免懲罰D.實現(xiàn)潛力第二節(jié)激勵理論一、需要層次理論（馬斯洛）表1-2需要層次理論考點內(nèi)容需要層次五種類型：認為人類需要的強度并不都是相等（2007-2；2009-1）生理需要安全需要歸屬和愛的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和諧的同事。（2012-1）尊重的需要：內(nèi)在尊重（自尊心、自主權(quán)、成就感等）、外在尊重（地位、認同、受重視等）（2008-91）自我實現(xiàn)需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。（2012-81）主要觀點①需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。②未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。（2010-61）③這五種需要層級越來越高，當?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。④這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。（2010-61；2010-17）在管理上的應(yīng)用①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施②管理者需要考慮每個員工的特殊需要（2010-61）③組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。（2011-2）評價（局限性）①不十分可靠和準確：5種層次的需求并不嚴格呈階梯關(guān)系②較呆板和不靈活③不完全適用于復(fù)雜多變的實際環(huán)境【例題1-2-1·單選題】(2012年)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，獲得友好和睦的同事關(guān)系的需要屬于（C）A．生理需要B．安全需要C．歸屬和愛的需要D．尊重的需要【例題1-2-2·多選題】(2010年)關(guān)于馬斯洛的需要層次理論的說法，錯誤的是(BC)。A．未被滿足的需要是行為的主要激勵源B．獲得基本滿足的需要具有強的激勵作用C．基本需要主要靠內(nèi)部條件滿足，高級需要主要靠外在條件滿足D．管理者在進行激勵時，需要考慮每個員工的特殊需要以及占主導(dǎo)地位的需要層次E．組織用于滿足員工的低層次需要的投入效益是遞減的二、雙因素理論（赫茨伯格）表1-3雙因素理論考點內(nèi)容具備缺失雙因素理論:又稱激勵-保健因素理論，區(qū)分出了激勵因素和保健因素。①激勵因素：指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。（2012-82）滿意沒有滿意（2009-3）②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。沒有不滿（2004-5）不滿雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論聯(lián)系與區(qū)別①需求層次理論針對：人類的需求和動機②雙因素理論：針對滿足這些需要的目標或誘因。③雙因素理論中保健因素：相當于需要層次理論中的低級需要；④雙因素理論中激勵因素：相當于需要層次理論中的高級需要在管理上應(yīng)用①讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事②實踐應(yīng)用（做法）：工作豐富化的管理措施【例題1-2-3·案例分析題】(2008年)劉先生是某廣告公司設(shè)計部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計部每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎;但是這項措施實行一段時間之后，情況沒有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標，無法反映個人的真實工作情況。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設(shè)計部員工所關(guān)注的是(B)。A.保健因B.激勵因素C.工資因素D.安全因素三、ERG理論（奧爾德佛）表1-4ERG理論考點內(nèi)容理論認為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要。（2007-61；2009-61；2012-61）奧爾德佛與馬斯洛理論關(guān)系1．生存需要=全部生理需要+部分安全需要2．關(guān)系需要=部分安全需要+全部歸屬和愛的需要+部分尊嚴需要（2009-2）3．成長需要=部分尊嚴需要+全部自我實現(xiàn)需要獨特之處1．認為各種需要可以同時具有激勵作用2．提出了：“挫折-退化”觀點，即高層次需要不能得到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。評價1．具有變通性2．變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個體需要的差異.【例題1-2-4·多選題】(2012年)根據(jù)奧爾德佛的ERG理論，人的核心需要包括(BCE)。A.成就需求B．生存需要C.關(guān)系需要D．權(quán)力需要E.成長需要四、三重需要理論（麥克里蘭）表1-5三重需要理論考點內(nèi)容主要內(nèi)容提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。（2007-81；2008-69；2009-61）成就需要概念指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標準去追求成就感、尋求成功的欲望。（2010-2）特點（2008-61）①選擇適度風險②有較強的責任感③喜歡能夠得到及時的反饋權(quán)力需要概念指促使別人順從自己意志的欲望。特點①權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力.（2008-92）②一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強，越希望得到更高的職位。親和需要概念是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。特點①在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，已被人影響，因而在組織中充當被管理者的角色。（2007-83）②但在管理上過分強調(diào)良好關(guān)系通常會干擾正常的工作秩序在管理上應(yīng)用成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋。（2007-82）【例題1-2-5·單選題】(2010年)關(guān)于成就需要的說法，錯誤的是(D)。A．成就需要是指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力B．成就需要高的人傾向選擇適度的風險C．成就需要高的人具有較強的責任心和進取意識D．一般來說，成就需要高的人工作績效較低【例題1-2-6·案例分析題】(2007年)小張畢業(yè)后進入了一家廣告公司，憑著過硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務(wù)骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映小張對下屬缺乏適當?shù)墓芾砗图睿坪醪⒉魂P(guān)心下屬的工作績效問題。1.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的(D)。A.親和需要B.安全需要C.權(quán)力需要D.成就需要2.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點(CD)。A.責任感較弱B.希望別人順從自己的意志C.喜歡得到及時的反饋情況D.經(jīng)常選擇做有適度風險的工作3.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常(C)。A.不易受他人影響B(tài).在組織中充當管理者的角色C.看重能否被他人接受D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場合五、公平理論（亞·當斯）表1-6公平理論考點內(nèi)容主要內(nèi)容觀點1．員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。（2006-62）。（1）投入：員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力、工作績效。（2011-3）（2）產(chǎn)出：直接的工資和獎金、額外福利、工作安全。（2011-3）2．員工比較的是：對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀衡量結(jié)果。（2009-4）比較角度1．縱向比較（組織內(nèi)自我比較+組織外自我比較）（2010-62）適合人群：薪資水準、教育水平比較低的員工2．橫向比較（組織內(nèi)他比+組織外他比）（2009-4）適合人群：薪資水準、教育水平比較高、視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面的員工?；謴?fù)公平的方法（2004-62）①改變自己的投入或產(chǎn)出。②改變對照者的投入或產(chǎn)出。。③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。④改變參照對象。⑤辭職。（2006-62）在管理上的應(yīng)用（2006-62；2012-84）①根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。②應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感?！纠}1-2-7·單選題】(2011年)公平理論認為，員工會將自己的產(chǎn)出與投入比與別人的產(chǎn)出與投入比進行比較。這里的“產(chǎn)出”是指(B)。A．工作經(jīng)驗B．工作報酬C．工作績效D．工作承諾六、期望理論（弗羅姆）表1-7期望理論考點內(nèi)容主要內(nèi)容1．認為動機是三種因素的產(chǎn)物：①一個人需要多少報酬（效價）；②個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）；③個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具）。（2006-6）2．表達式效價×期望×工具=動機(2009-5;2011-4)①效價指個體對所獲報酬的偏好強度②期望指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強度③工具指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念(2012-2)3．特色強調(diào)情景性認為沒有哪一個單一原則可以用來解釋每一個人的動機管理上應(yīng)用產(chǎn)生最強動機的組合是：高的正效價、高期望和高工具【例題1-2-8·單選題】（2012年）根據(jù)弗羅姆的期望理論，員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念稱為(C)。A．效價B．期望C．工具D．動機【例題1-2-9·單選題】(2011年)期望理論可以用(C)來加以表述。A．結(jié)果=效價×期望B．動機=效價×工具C．動機=效價×期望×工具D．結(jié)果=效價×期望×工具七、強化理論表1-8強化理論考點內(nèi)容觀點認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要的驅(qū)動因素。性質(zhì)是一種行為主義觀點。特點1．并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為和結(jié)果。(2007-3)2．并不是地道的動機激勵理論【例題1-2-10·單選題】(2007年)在眾多激勵理論中，不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果的理論是(B)。A.目標設(shè)置理論B.強化理論C.能力與機遇理論D.認知評價理論第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用目標管理表1-9目標管理考點內(nèi)容基本核心強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。(2005-5;2010-3;2012-3)四要素目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。（2010-3）實施自上而下設(shè)定目標，也包括自下而上過程。（2010-3）參與管理表1-10參與管理考點內(nèi)容概念就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)（2008-27；2011-61）理由①工作十分復(fù)雜②工作任務(wù)相互依賴程度高③認同感、利于決策執(zhí)行實施條件①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。質(zhì)量監(jiān)督小組①是一種常見的參與管理模式（2008-6；2012-4）②通常由8-10名員工及1名督導(dǎo)員組成③作為小組成員的前提條件：具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，擅長與他人溝通，并宣傳各種策略【例題1-3-1·多選題】(2011年)關(guān)于參與決策的說法，正確的有(ABD)。A．參與決策可以發(fā)揮員工的專長，提高他們對工作的興趣B．管理者應(yīng)考慮到員工有參與的需要C．當工作十分復(fù)雜的時候，參與決策并不適合D．參與決策為員工提供了工作的內(nèi)在獎賞E．員工參與決策的問題，無須是員工自己熟悉的領(lǐng)域三、績效薪金制表1-11績效薪金制考點內(nèi)容概念1．定義：指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施。（2009-83）2．方式：計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。（2009-82）其中：按利分紅在西方主要針對各級主管（2009-82）3．種類：績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。4．實施基礎(chǔ)：公平、量化的績效評估體系5．主要優(yōu)點：可以減少管理者的工作量6．績效同期望理論的關(guān)系：比較密切，績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平斯坎倫計劃1．主張：組織應(yīng)結(jié)合為一體；員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法好建議；效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享。2．關(guān)鍵：在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中所有員工是否對這一制度報以強烈的態(tài)度。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為●本章結(jié)構(gòu)及主要考點節(jié)序節(jié)名主要考點第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論1.各種領(lǐng)導(dǎo)理論：交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論、路徑—目標理論、權(quán)變理論以及領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論2.領(lǐng)導(dǎo)風格模式、管理方格圖、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期3.領(lǐng)導(dǎo)者的技能以及如何發(fā)展這些技能4.西蒙和明茨伯格的決策階段5.領(lǐng)導(dǎo)決策模型：經(jīng)濟理性模型、有限理性模型和社會模型6.領(lǐng)導(dǎo)決策風格：指導(dǎo)型、分析型、概念型和行為型第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格與技能第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策●本章2009-2012年考試題型、分值分布年份單項選擇題多項選擇題案例分析題合計2009年1題1分1題2分——2題3分2010年5題5分——3題6分8題11分2011年4題4分2題4分3題6分9題14分2012年5題5分2題4分7題9分●本章內(nèi)容精講第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)是指一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。（2008-2）領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命。（2008-17）一、特質(zhì)理論表2-1特質(zhì)理論主要觀點受托馬斯觀點的影響，（1）傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的；只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。(2012-5)(2)吉伯認為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：身強力壯+聰明但不過分聰明+外向有支配欲+有良好的調(diào)適能力+自信（2011-5）不足（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果二、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論表2-2交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論（伯恩斯）領(lǐng)導(dǎo)類型觀點特征和方法交易型（1）強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出（2）關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從（3）依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效（2012-62）（1）一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就（2）差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動（3）差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉（4）放任：放棄責任，避免做出決策改變型（1）強調(diào)理想與組織價值觀（2）為組織制定明確的愿景，通過領(lǐng)導(dǎo)風格來影響員工和團隊的績效（2012-62）（1）魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任（2）激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題（4）個性化關(guān)懷：給予個人關(guān)懷，個性化地對待每名員工的培訓(xùn)和建議（2004-61；2005-61）【例題2-1-1·多選題】（2012年）關(guān)于交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)的說法，正確的有(ABDE)。A.交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出B.交易型領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注任務(wù)的完成及員工的順從C.改變型導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效D.改變型領(lǐng)導(dǎo)能為組織制定明確的愿景E.改變型領(lǐng)導(dǎo)更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風格來影響員工和團隊的績效三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論表2-3魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論提出者羅伯特·豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)者指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領(lǐng)導(dǎo)者觀點（1）其追隨者認同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊（2006-2）（2）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強烈歸屬感（3）追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到強化。（2010-4）（4）魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情景發(fā)生變化。能夠形成魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情?！纠}2-1-2·單選題】(2008年)關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的陳述，錯誤的是()。A.魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指自信并且信任下屬，對下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個性化風格的領(lǐng)導(dǎo)者B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)會對追隨者產(chǎn)生影響，促使追隨者獲得高于期望的績效以及強烈的歸屬感C.在追隨者自我意識和自我管理水平較低的情況下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更加有效D.魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情境發(fā)生變化[答案]C表2-4魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征道德特征非道德特征（2007-62；2011-6）；）（1）使用權(quán)力為他人服務(wù)（2）使追隨者的需要和志向與愿景相結(jié)合（3）從危機中思考和學習（4）激勵下屬獨立思考（5）雙向溝通（6）培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享（7）用內(nèi)在的道德標準滿足組織和社會的興趣（1）為個人利益使用權(quán)力（2）提升自己的個人愿景（3）指責或批評相反的觀點（4）要求自己的決定被無條件接受（5）單向溝通（6）對追隨者的需要感覺遲鈍（7）用外部的道德標準滿足自我興趣【例題2-1-3·單選題】(2011年)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征是()。A．為集體利益使用權(quán)力B．經(jīng)常采取雙向溝通C．努力提升自己的個人愿景D．支持下級【答案】C四、路徑—目標理論表2-5路徑—目標理論提出者羅伯特·豪斯（2011-81）理論基礎(chǔ)俄亥俄模型（工作取向和關(guān)系取向）、激勵的期望理論主要觀點（1）假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性（2）認為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要指導(dǎo)和支持以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合（3）領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：①使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合②為實現(xiàn)有效的工作績效提供必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵領(lǐng)導(dǎo)行為（4種）（2007-5）指導(dǎo)式讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序（2006-81；2012-6）支持型努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求參與式主動征求并采納下屬的意見（2004-3）成就取向式設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平權(quán)變因素（2011-82）（1）下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊（2）下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控理論邏輯如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補償員工或工作環(huán)境方面的不足及則會促進員工的工作績效和滿足度。否則會被視為多余。結(jié)論（1）下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度（2）對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的（3）內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外空型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意【例題2-1-4·單選題】（2012年）根據(jù)豪斯的路徑一目標理論，讓員工明確他人對自己的期望、成功績效的標準和工作程序的領(lǐng)導(dǎo)稱為(C)。A.支持型領(lǐng)導(dǎo)B.參與式領(lǐng)導(dǎo)C.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)【例題2-1-5·單選題】(2008年)根據(jù)目標—路徑理論，如果下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，可以帶來高績效和高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)是(B)。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向式領(lǐng)導(dǎo)【例題2-1-6·案例分析題】老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。按照豪斯的路徑一目標理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于(A)。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持式領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)五、權(quán)變理論表2-6權(quán)變理論提出者費德勒觀點認為團體績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素間是否搭配，發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。（2012-62）領(lǐng)導(dǎo)方式（1）工作取向：領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心工作（2）人際取向：領(lǐng)導(dǎo)者樂于和同事形成良好的人際關(guān)系情景維度（2006-61；（2008-68；（2011-7）（1）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重的程度（2）工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度（3）職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力（2004-83）表2-3不同領(lǐng)導(dǎo)風格在不同情景下的效能情景類型一二三四五六七八情景維度上下級關(guān)系好好好好壞壞壞壞工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職權(quán)大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系取向低高（2010-5）一般低工作取向高低（2004-83）一般高【例題2-1-7·單選題】(20l1年)領(lǐng)導(dǎo)理論中的權(quán)變理論強調(diào)的情景性因素不包括()。A．領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系B．領(lǐng)導(dǎo)風格C．工作結(jié)構(gòu)D．職權(quán)【答案】B【例題2-1-8·單選題】(2010年)根據(jù)費德勒的權(quán)變理論，最適合于關(guān)系取向領(lǐng)導(dǎo)風格的情境是()。A．上下級關(guān)系較好，工作結(jié)構(gòu)化程度較高，領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)較大B．上下級關(guān)系較壞，工作結(jié)構(gòu)化程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)較大C．上下級關(guān)系較壞，工作結(jié)構(gòu)化程度較高，領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)較小D．上下級關(guān)系較好，工作結(jié)構(gòu)化程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)較小【答案】D六、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論（LMX理論）表2-7領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論提出者喬治·格雷恩及其同事觀點（1）領(lǐng)導(dǎo)者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。（2008-15；2010-6）（2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負責。（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。（4）“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估更高。（5）交換過程是一個互惠過程，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬可以相互影響對方的自我形象。（2010-6；2011-83）（6）領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。（2007-6）【例題2-1-9·單選題】(2010年)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論的說法，正確的是()。A．領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬確立關(guān)系的早期，就已經(jīng)分出了“圈里人”和“圈外人”B．領(lǐng)導(dǎo)者對于“圈里人”會投入更多的時間、感情以及更多的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威C．在工作中，“圈外人”要比“圈里人”績效更高D．領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的過程是單向的【答案】A

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格與技能一、領(lǐng)導(dǎo)風格表2-8領(lǐng)導(dǎo)風格早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究1.勒溫的民主與專制模式俱樂部三種領(lǐng)導(dǎo)類型：獨裁、民主、放任（2004-2）2.斯道格迪爾研究領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)必須與其行使職能的情境相關(guān)：標志領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生俄亥俄與密西根模式1.俄亥俄模式（1）領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：關(guān)心人+工作管理（2）“雙高”維度結(jié)果：高績效、高工作滿意度2.密西根模式（1）領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：員工取向+生產(chǎn)取向（2012-62）（2）結(jié)論：該模式支持員工取向領(lǐng)導(dǎo)作風（2011-82）管理方格圖（布萊克和默頓）P17圖2-11.橫坐標關(guān)心任務(wù)（2010-7）2.縱坐標關(guān)心人（2010-7）3.組合5種基本風格（1.1）“無為而治”（9.1）“任務(wù)式”（2006-82）（5.5）“中庸式”（1.9）“鄉(xiāng)村俱樂部”（2010-7）（9.9）“最理想”（2012-8）領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論（赫西和布蘭查德）1.影響領(lǐng)導(dǎo)風格重要因素下屬成熟度：工作成熟度+心理成熟度（2011-62）2.工作取向與關(guān)系取向結(jié)合得出的4種領(lǐng)導(dǎo)風格（1）指導(dǎo)式：高工作低關(guān)系（2012-7）（2）推銷式：雙高（3）參與式：低工作高關(guān)系（4）授權(quán)：雙低（2005-81）【例題2-2-1·單選題】（2012年）布萊克和默頓的管理方格圖中，位于坐標(9，9)位置的領(lǐng)導(dǎo)風格具有的特點是()。A．關(guān)心任務(wù)但不關(guān)心人B.關(guān)心人但不關(guān)心業(yè)務(wù)C．既關(guān)心任務(wù)又關(guān)心人D.既不關(guān)心任務(wù)又不關(guān)心人【答案】C二、領(lǐng)導(dǎo)者的技能表2-9領(lǐng)導(dǎo)者的技能三種技能（2006-83）（1）技術(shù)技能：涉及的是事（2）人際技能：關(guān)心的是人（3）概念技能：處理的是觀點、思想（2010-8）發(fā)展的2個途徑（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，通過學習獲得知識和方法，并在此基礎(chǔ)上得到提高（2）專業(yè)講師輔導(dǎo)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過程表2-10決策過程提出者決策階段西蒙（2004；2005；2007；2009）（1）智力活動（2）設(shè)計活動（3）選擇活動明茨伯格（1）確認階段（2）發(fā)展階段（3）選擇階段【例題2-3-1·單選題】(2007年)西蒙將決策分為三個階段，其中第一個階段是()。A.設(shè)計活動階段B.選擇活動階段C.智力活動階段D.確認活動階段【答案】C二、決策模型表2-11決策模型模型相關(guān)內(nèi)容關(guān)系經(jīng)濟理性模型（2010-81、83；2009-60）（1）完全理性化（2）決策者的特征：①從途徑—目標意義上分析，決策完全理性②存在完整和一致偏好系統(tǒng)，使決策者在不同備選方案中進行選擇③決策者可以知道所有備選方案④對計算復(fù)雜性無限制可以通過計算選擇出最佳備選方案⑤對于概率的計算不存在任何困難性（1）有限理性模型同經(jīng)濟理性模型都是理性和最大化的，但是前者的理性受到了限制，決策者以滿意為決策的終點（2）二者的差異：體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異.（2012-9）有限理性模型（1）選擇備選方案：決策者試圖使自己滿意或?qū)ふ伊钊藵M意的結(jié)果（2）決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型（3）采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案（2009-62）（4）可以用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則，或商業(yè)竅門，以及一些習慣來進行決策社會模型（1）認為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動，人類沒有辦法進行有效的理性決策（2）投入的增加①含義：人們有堅持錯誤決策的傾向②產(chǎn)生原因：項目特點、心理決定因素、社會壓力、組織的決定因素與經(jīng)濟理性模型相反【例題2-3-2·單選題】(2012年)關(guān)于有限理性模型的說法，錯誤的是（D）。A.在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意B.決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型C.有限理性模型中的理性受到了一定的限制D.有限理性模型與經(jīng)濟理性模型存在質(zhì)的差異三、決策風格表2-12兩個維度1.價值取向指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會因素。2.模糊耐受性指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）四種決策風格（2011-63）1.指導(dǎo)型（1）決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。（2）表現(xiàn)：獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風格，如：車間里的班組長2.分析型（2005-20）（1）決策者具有較高的模糊耐受性及很強的任務(wù)和技術(shù)取向。（2）表現(xiàn)：傾向使用獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風格，如：車間主任3.概念型（2006-3）（1）決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。（2）表現(xiàn)：決策時陷入空想和猶豫不決。如：董事長4.行為型（2007-84、85）（1）決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。（2）表現(xiàn)：不喜歡困難的決策。如：總經(jīng)理【例題2-3-3·多選題】(2011年)根據(jù)價值取向與模糊耐受性兩個維度的組合，決策風格可以分為()。A．指導(dǎo)型B．概念型C．分析型D．行為型E．合作型【答案】ABCD第三章組織設(shè)計與組織文化●本章結(jié)構(gòu)及主要考點節(jié)序節(jié)名主要考點第一節(jié)組織設(shè)計概述1.組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容和特征因素2.組織設(shè)計的程序3.組織設(shè)計的類型：行政層級式、職能制、矩陣式（決定因素、特點、優(yōu)缺點及適用范圍）4.事業(yè)部制形式、團隊結(jié)構(gòu)、虛擬組織、無邊界組織形式的相關(guān)內(nèi)容5.組織文化的功能、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)以及組織文化的類型6.組織變革的方法和程序7.傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的組織發(fā)展方法第二節(jié)組織文化第三節(jié)組織變革與發(fā)展●本章2009-2012年考試題型、分值分布年份單項選擇題多項選擇題案例分析題合計2009年5題5分3題6分8題11分2010年4題4分2題4分6題8分2011年5題5分2題4分3題6分10題15分2012年4題4分2題4分6題8分●本章內(nèi)容精講第一節(jié)組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計概述表3-1組織設(shè)計的基本內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計基本內(nèi)容概念：組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計。（2012-10）基本內(nèi)容1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（2種情況）（1）新建企業(yè)：全新設(shè)計（2）現(xiàn)有企業(yè)：組織結(jié)構(gòu)的變革2.管理制度和方法設(shè)計分類（從形式上）：（2004-63；2006-8；2008-26；2010-63）（1）靜態(tài)設(shè)計（古典的組織設(shè)計理論：關(guān)注對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計）（2）動態(tài)設(shè)計（現(xiàn)代的組織設(shè)計理論）：關(guān)注組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計含義（1）本質(zhì)：企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系（2008-5）（2）目的：為了實現(xiàn)組織的目標（3）內(nèi)涵：企業(yè)員工在職、權(quán)、責三方面的結(jié)構(gòu)體系主要內(nèi)容（1）職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系（2）層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）：各管理層次的構(gòu)成（2009-9）（3）部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）：各管理部門的構(gòu)成（2007-9；2010-9；2012-12）（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責任方面的分工和相互關(guān)系（2006-7）要素（2005-6）（1）復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細致程度（2004-6）（2）規(guī)范性：使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度（3）集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度設(shè)計參數(shù)特征因素管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)。詳見教材P23.（2007-63；2009-63；2010-10；2012-64）權(quán)變因素企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期。（2005-84）【例題3-1-1·單選題】(2011年)在組織結(jié)構(gòu)的特征因素中，能夠反映組織各職能部門間工作分工精細程度的是（D）。A．制度化B．規(guī)范化C．職業(yè)化D．專業(yè)化【例題3-1-2·單選題】(2007年)組織的橫向結(jié)構(gòu)指的是組織結(jié)構(gòu)中的（A）。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)【例題3-1-3·單選題】(2008年)組織結(jié)構(gòu)包含的要素中，針對任務(wù)分工的層次和細致程度的要素是（B）。A.集權(quán)度B.復(fù)雜性C.規(guī)范性D.層次性【例題3-1-4·多選題】（2012年）關(guān)于管理層次與管理幅度關(guān)系的說法，正確的是（AE）。A．兩者存在反比的數(shù)最關(guān)系B．兩者存在正比的數(shù)量關(guān)系C.兩者存在倒U型的關(guān)系D.兩者相互制約，其中管理層次起主導(dǎo)作用E．兩者相互制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用表3-2組織設(shè)計的程序（1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則（2）進行職能分析和職能設(shè)計：組織設(shè)計過程的首要工作（3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架：組織設(shè)計的主體工作（2009-10）（4）聯(lián)系方式的設(shè)計：保證整個組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運作的關(guān)鍵（5）管理規(guī)范的設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)的細化，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計（7）各類運作制度的設(shè)計：其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運行（8）反饋和修正組織設(shè)計的類型表3-3行政層級式組織形式（常用1）決定因素(德國學者馬克斯·韋伯首先使用)(1)權(quán)力等級：權(quán)力集中程度較高，對權(quán)力等級較為側(cè)重。(2)分工：分工較為精細。(3)規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過多的規(guī)章會限制個體的自主判斷權(quán)。(4)程序規(guī)范：員工執(zhí)行任務(wù)及處理問題時必須遵循的預(yù)定的步驟程序。行政層級式組織往往比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。(5)非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性。(6)技術(shù)能力：決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個人因素。適用范圍在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效(2005-7;2010-11);可以保證高度集權(quán)、強調(diào)等級的管理能夠順利執(zhí)行，所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁改動。（2007-87；2011-64）【例題3-1-5·單選題】(2011年)技術(shù)發(fā)展迅速，產(chǎn)品品種較多且具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜等特點的企業(yè)，最適合采用（）組織形式。A．行政層級式B．職能制C．矩陣結(jié)構(gòu)式D．虛擬結(jié)構(gòu)式[答案]C【例題3-1-6·多選題】（2012年）矩陣組織形式的主要特點有（）。A.一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)B．組織內(nèi)部存在兩個層次的協(xié)調(diào)C.組織的穩(wěn)定性強D.產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣E．機構(gòu)相對精簡，用人較少【答案】ABD表3-4組織設(shè)計的常用類型類型職能制結(jié)構(gòu)（法約爾模型）（常用2）矩陣組織形式（常用3）特點（1）職能分工（2）直線—參謀制（2009-11）（3）管理權(quán)力高度集中（1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)（2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)（3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣（2012-65）優(yōu)點（1）相互影響和相互支持的機會較多（2）可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，對資源最充分地利用（3）有利管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，強化專業(yè)管理，提高工作效率（2011-64）（4）整個組織有較高的穩(wěn)定性（2007-86）（5）管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制（2007-86）（1）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合（2）有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性（3）有利于減輕高層管理人員的負擔（4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)缺點（1）狹隘的職能觀念（2）橫向協(xié)調(diào)差（3）適應(yīng)性差（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負責重（5）不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才（1）組織的穩(wěn)定性較差（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮（3）機構(gòu)相對臃腫，用人較多適用范圍（1）簡單/靜態(tài)（2）適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)（2008-23；2012-11）（1）復(fù)雜/動態(tài)（2）適合于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜特點的企業(yè)（如軍事工作、航天工業(yè)公司）；一般企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作（2008-67；2011-10）表3-5三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比環(huán)境組織形式行政層級式職能制矩陣結(jié)構(gòu)簡單/靜態(tài)低-中高低復(fù)雜/靜態(tài)高中低簡單/動態(tài)中低-中低復(fù)雜/動態(tài)低中高（2009-12）表3-6組織設(shè)計的其他類型事業(yè)部制特點把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立營業(yè)事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。優(yōu)點（2007-89；2009-64）（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃（2）增強企業(yè)的活力（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率缺點（2007-87）（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù)，會增加費用和管理成本適用范圍（2007-88產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司團隊結(jié)構(gòu)（1）團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式（2）主要特點：打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團隊成員手中（2011-85）（3）小型組織中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式；大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補充。虛擬組織（1）實質(zhì)：“可以租用，何必擁有”（2）是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本不存在（如戴爾計算機公司）（2006-85；2007-10）（3）優(yōu)勢：靈活性（4）缺點：公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制無邊界組織（1）通用電氣公司前總裁韋爾奇提出（2）尋求通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。（2011-64）【例題3-1-7·單選題】(2007年)"可以租用，何必擁有"反映的是（D）組織形式的實質(zhì)。A.事業(yè)部制B.團隊C.無邊界D.虛擬【例題3-1-8·單選題】(2008年)在組織設(shè)計的幾種類型中，不屬于常用的三種類型的（D）。A.矩陣組織形式B.職能制結(jié)構(gòu)C.行政層級式D.虛擬組織形式【例題3-1-9·案例分析題】(2006年)某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。該公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于（D）。A.行政層級式B.職能制C.事業(yè)部制D.虛擬組織【例題4-1-3·單選題】（2012年）對于采用維持戰(zhàn)略的組織而言，首要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題是（C）。A.制定適當?shù)囊?guī)劃以保證能夠不斷雇用新員工B.為員工提大量的晉升機會C.制定特殊人才的保留戰(zhàn)略，留住關(guān)鍵員工D.提高員工士氣，減少裁員帶來的消極影響【例題4-1-4·多選題】(2009年)關(guān)于裁員中幸存者的說法，錯誤的是（A）。A．他們往往心存感激，激情高效地去工作B．他們的歸屬感一般會下降C．他們可能會為未來擔憂D．他們可能會有負罪感表4-4不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求經(jīng)營戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略特點措施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。（2206-4）（1）圍繞短缺的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略（2）采用內(nèi)部晉升，建立內(nèi)部一致性報酬系統(tǒng)，拉開上下級之間的工資差距。差異化戰(zhàn)略（1）讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠（2）關(guān)鍵：產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新（1）重點是激勵創(chuàng)新（2010-14）（2）期待員工善于與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險（3）將工作說明書定得更加寬泛，以獲得更大的創(chuàng)造性，并向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。聚焦戰(zhàn)略認為不同細分市場有不同的需求，盡力滿足某一特定群體的需求（1）關(guān)鍵性的戰(zhàn)略問題：確保員工清楚地了解，究其是什么造成了這個特殊市場的獨特性（2）戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是培訓(xùn)和保證顧客滿意【例題4-1-5·單選題】(2007年)采用差異化戰(zhàn)略的組織采取的人力資源管理措施應(yīng)當是（）。A.將工作說明書定得更加寬泛，以獲得員工更大的創(chuàng)造性B.精簡勞動力隊伍C.制定嚴格的規(guī)則和流程對員工行為加以約束D.采用內(nèi)部差距較大的薪酬系統(tǒng)[答案]A四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理差異表4-5戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理差異傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責職能專家業(yè)務(wù)管理人員（2011-16）焦點員工關(guān)系與內(nèi)、外部客戶的合作關(guān)系（2011-16）人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的（2011-16），根據(jù)成功需要工作設(shè)計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團隊關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟責任成本中心投資，關(guān)注人力資源增值（2008-47；2011-16）【例題4-1-6·單選題】(2011年)關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的說法，正確的是（B）。A．戰(zhàn)略性人力資源管理認為應(yīng)盡可能地增加對員工行為的約束與控制B．戰(zhàn)略性人力資源管理的活動涉及員工、股東、客戶、政府等多個方面C．戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資源職能部門視為成本中心，強調(diào)費用控制D．戰(zhàn)略性人力資源管理認為直線經(jīng)理人員不應(yīng)承擔人力資源管理職責五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙表4-6戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙（2010-84、86；2011-17；2012-66）(一)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。(二)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題(三)大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻。(四)職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。(五)人力資源管理活動的成果難以量化。(六)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。【例題4-1-7·多選題】（2012年）組織實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力有（ABDE）。A．人力資源管理活動的成果難以量化，不容易獲得組織的重視B.大部分部門管理人員對人力資源的價值缺乏認識，不了解人力資源管理的戰(zhàn)略性貢獻C.職能管理者總是將自己看作人力資源管理者，對人力資源管理活動予以關(guān)注D．戰(zhàn)略性人力資源管理常常引發(fā)變革，因而易受到傳統(tǒng)的抵制E．人力資源管理人員的職位地位和專業(yè)水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題第二節(jié)人力資源管理部門和人力資源管理者一、人力資源管理者的角色、特征和職權(quán)表4-7人力資源管理者的角色、特征和職權(quán)人力資源管理者的4種角色影響最大的人：大衛(wèi)尤里奇1.戰(zhàn)略伙伴：以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向2.管理專家：設(shè)計和執(zhí)行各種人力資源管理制度與政策及承擔相應(yīng)的職能管理活動（2007-14）3.員工激勵者：構(gòu)筑企業(yè)與員工的心理契約4.變革推動者：變革計劃，其中文化的變革是人力資源經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。（2009-16；2012-17）特征（1）專業(yè)技術(shù)知識：是人力資源管理人員進行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管理人員的主要標志（2）商業(yè)知識（3）管理變革能力職權(quán)直線職能（1）在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)及指揮其下屬的工作（2）在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者行使相當程度的直線職能服務(wù)職能（1）協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施（2）人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持要求要經(jīng)常對直線經(jīng)理提供必要的經(jīng)常的人力資源管理培訓(xùn)，使其掌握并不斷更新有關(guān)人力資源方面的政策、知識、技能和變化趨勢。第二部分人力資源管理第四章戰(zhàn)略性人力資源管理●本章結(jié)構(gòu)及主要考點節(jié)序節(jié)名主要考點第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述1．人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的條件2．組織愿意對人力資源進行投資的決定因素3．不同總體組織戰(zhàn)略與不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求4．戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理的差異5．人力資源部門和人力資源管理者的角色6．人力資源專業(yè)人員需要具備的特征7．直線管理者和人力資源管理者的職權(quán)8．人力資源管理活動的績效評估方法第二節(jié)人力資源部門和人力資源工作者第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價●本章2009-2012年考試題型、分值分布年份單項選擇題多項選擇題案例分析題合計2009年4題4分1題2分—5題6分20lO年2題2分2題4分4題8分8題14分2011年5題5分1題2分—6題7分2012年4題4分1題2分5題6分●本章內(nèi)容精講第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理概述表4-1戰(zhàn)略性人力資源管理概述1.產(chǎn)生背景（1）1991年巴尼指出，帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面特點：價值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性（人力資源具有邊際報酬遞增性質(zhì)）（2）人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的4個條件=價值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性（2006-13；2007-64）。（3）人力資源這種“資源觀”的提出，顯著影響了“戰(zhàn)略管理”和“人力資源管理”兩個領(lǐng)域。（2011-14）2.戰(zhàn)略性人力資源管理定義為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行規(guī)劃的模式；是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。（2008-45）3.基本觀念以投資的觀點來看待人力資源（重要特征）（2008-48）4.組織愿意為人力資源進行投資的決定因素（1）管理層的價值觀：關(guān)鍵性因素（2）對待風險的態(tài)度：信奉不愿冒險管理理念的組織不太可能對員工進行重大投入（3）員工技能的性質(zhì)：組織不愿意對員工培訓(xùn)那些能夠被其他雇主利用的技能，否則需要制定人才保留戰(zhàn)略（4）人力資源服務(wù)外包的可能性：能夠使用到便宜、專業(yè)的外包服務(wù)的組織會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。（2007-13）5.作用機制（1）重要原則：是匹配或稱為契合。匹配是主要機制（2008-64）。舒勒和杰克遜指出，人力資源管理的兩種匹配類型第一，外部匹配(縱向整合)：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配第二，內(nèi)部匹配(橫向聯(lián)合)：人力資源活動內(nèi)部互補（2）戰(zhàn)略管理的過程(確立使命→環(huán)境分析→組織資源自我評價→確定目的與目標→確定戰(zhàn)略)【例題4-1-1·多選題】(2011年)戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)是（C）。A．激勵理論B．科學管理理論C．資源學說D．領(lǐng)導(dǎo)理論【例題4-1-2·單選題】(2007年)關(guān)于組織人力資源投資意愿的陳述，正確的是（A）。A.能夠使用到方便、專業(yè)的外包服務(wù)的組織對自己內(nèi)部的人力資源管理職能投資更少B.組織更愿意對員工培訓(xùn)那些能夠被其他雇主利用的技能C.認為人力資產(chǎn)像物質(zhì)資產(chǎn)一樣可以復(fù)制和轉(zhuǎn)讓的組織更愿意對人力資源進行投資D.不愿冒險的組織更可能對員工進行重大投資人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（2010-85；2011-66；2012-15）三、各戰(zhàn)略所對應(yīng)的人力資源需求表4-3不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求總體組織戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略特點戰(zhàn)略性人力資源管理問題成長戰(zhàn)略內(nèi)部關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)，將資源組織起來以強化現(xiàn)有優(yōu)勢制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機會，保證快速成長時期依然能繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標準外部通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并；二是裁員戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略認為環(huán)境中機會非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營方式確定關(guān)鍵員工，并制訂特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。（2009-14；2012-14）轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖強化基本能力。（2011-15）（1）常常要削減成本，裁員是主要問題。裁員的影響：有負罪感、產(chǎn)生對未來的擔憂、滿意度和歸屬感下降。（2）提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題（2009-15）【例題4-1-3·單選題】（2012年）對于采用維持戰(zhàn)略的組織而言，首要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題是（C）。A.制定適當?shù)囊?guī)劃以保證能夠不斷雇用新員工B.為員工提大量的晉升機會C.制定特殊人才的保留戰(zhàn)略，留住關(guān)鍵員工D.提高員工士氣，減少裁員帶來的消極影響【例題4-1-4·多選題】(2009年)關(guān)于裁員中幸存者的說法，錯誤的是（A）。A．他們往往心存感激，激情高效地去工作B．他們的歸屬感一般會下降C．他們可能會為未來擔憂D．他們可能會有負罪感表4-4不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求經(jīng)營戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略特點措施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。（2206-4）（1）圍繞短缺的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略（2）采用內(nèi)部晉升，建立內(nèi)部一致性報酬系統(tǒng)，拉開上下級之間的工資差距。差異化戰(zhàn)略（1）讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠（2）關(guān)鍵：產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新（1）重點是激勵創(chuàng)新（2010-14）（2）期待員工善于與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險（3）將工作說明書定得更加寬泛，以獲得更大的創(chuàng)造性，并向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。聚焦戰(zhàn)略認為不同細分市場有不同的需求，盡力滿足某一特定群體的需求（1）關(guān)鍵性的戰(zhàn)略問題：確保員工清楚地了解，究其是什么造成了這個特殊市場的獨特性（2）戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是培訓(xùn)和保證顧客滿意【例題4-1-5·單選題】(2007年)采用差異化戰(zhàn)略的組織采取的人力資源管理措施應(yīng)當是（A）。A.將工作說明書定得更加寬泛，以獲得員工更大的創(chuàng)造性B.精簡勞動力隊伍C.制定嚴格的規(guī)則和流程對員工行為加以約束D.采用內(nèi)部差距較大的薪酬系統(tǒng)四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理差異表4-5戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理差異傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責職能專家業(yè)務(wù)管理人員（2011-16）焦點員工關(guān)系與內(nèi)、外部客戶的合作關(guān)系（2011-16）人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的（2011-16），根據(jù)成功需要工作設(shè)計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團隊關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟責任成本中心投資，關(guān)注人力資源增值（2008-47；2011-16）【例題4-1-6·單選題】(2011年)關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的說法，正確的是（B）。A．戰(zhàn)略性人力資源管理認為應(yīng)盡可能地增加對員工行為的約束與控制B．戰(zhàn)略性人力資源管理的活動涉及員工、股東、客戶、政府等多個方面C．戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資源職能部門視為成本中心，強調(diào)費用控制D．戰(zhàn)略性人力資源管理認為直線經(jīng)理人員不應(yīng)承擔人力資源管理職責五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙表4-6戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙（2010-84、86；2011-17；2012-66）(一)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。(二)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題(三)大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻。(四)職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。(五)人力資源管理活動的成果難以量化。(六)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制?！纠}4-1-7·多選題】（2012年）組織實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力有（ABDE）。A．人力資源管理活動的成果難以量化，不容易獲得組織的重視B.大部分部門管理人員對人力資源的價值缺乏認識，不了解人力資源管理的戰(zhàn)略性貢獻C.職能管理者總是將自己看作人力資源管理者，對人力資源管理活動予以關(guān)注D．戰(zhàn)略性人力資源管理常常引發(fā)變革，因而易受到傳統(tǒng)的抵制E．人力資源管理人員的職位地位和專業(yè)水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題第二節(jié)人力資源管理部門和人力資源管理者一、人力資源管理者的角色、特征和職權(quán)表4-7人力資源管理者的角色、特征和職權(quán)人力資源管理者的4種角色影響最大的人：大衛(wèi)尤里奇1.戰(zhàn)略伙伴：以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向2.管理專家：設(shè)計和執(zhí)行各種人力資源管理制度與政策及承擔相應(yīng)的職能管理活動（2007-14）3.員工激勵者：構(gòu)筑企業(yè)與員工的心理契約4.變革推動者：變革計劃，其中文化的變革是人力資源經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。（2009-16；2012-17）特征（1）專業(yè)技術(shù)知識：是人力資源管理人員進行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管理人員的主要標志（2）商業(yè)知識（3）管理變革能力職權(quán)直線職能（1）在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)及指揮其下屬的工作（2）在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者行使相當程度的直線職能服務(wù)職能（1）協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施（2）人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持要求要經(jīng)常對直線經(jīng)理提供必要的經(jīng)常的人力資源管理培訓(xùn)，使其掌握并不斷更新有關(guān)人力資源方面的政策、知識、技能和變化趨勢?！纠}4-2-1·單選題】(2007年)按照密歇根大學大衛(wèi)·烏里奇教授對人力資源管理者角色的劃分，能夠開發(fā)設(shè)計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統(tǒng)，表現(xiàn)出熟練的業(yè)務(wù)能力，并對部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性咨詢，這是人力資源管理者的（C）角色。A.戰(zhàn)略伙伴B.變革推動者C.管理專家D.員工激勵者【例題4-2-2·單選題】（2012年）在制定人力資源規(guī)劃時，非人力資源管理部門主要承擔的職責是（A）。A.向人力資源部門提交需求計劃B.匯總各部門的需求報告C.擬定平衡需的計劃D.預(yù)測公司的人員供給【例題4-2-3·多選題】(2011年)人力資源管理部門與非人力資源管理部門在履行人力資源管理職能方面存在分工，其中由非人力資源管理部門承擔的任務(wù)是（CE）。A．制定薪酬體系B．辦理員工保險C．提出用人需求D．平衡并制定整個公司的培訓(xùn)計劃E．具體實施企業(yè)文化建設(shè)方案第三節(jié)人力資源管理部門的績效評估一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義表4-9量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義(一)保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(二)有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位(三)有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變二、人力資源管理活動的績效評估方法(一)對人力資源管理部門本身工作的評價目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標和定性指標相結(jié)合(兩個表格，定量與定性評價)。盡量避免使用主觀判斷性指標。（2007-15）請見教材：P49表4-3（2010-87；2012-16）【例題4-3-1·多選題】(2012年)在評價人力資源管理部門績效的量化指標中，能夠評價員工關(guān)系管理水平的指標是（C）。A.招聘員工的平均成本B.薪酬發(fā)放出錯的次數(shù)C.員工的辭職率D.薪酬開支占組織總體開支的比率（二）衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效表4-10評估人力資源管理效果的模型提出者構(gòu)成/因素其他人力資源有效性指數(shù)菲利普斯總收入/員工總數(shù)；資產(chǎn)總數(shù)/員工費用；經(jīng)營收入/員工費用；經(jīng)營收入/股東；股本總數(shù)。人力資源指數(shù)（2007-5）舒斯特薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項因素不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況.【例題4-3-2·單選題】(2007年)關(guān)于對人力資源部門的績效評價的陳述，錯誤的是（D）。A.對人力資源部門的績效評價包括對該部門本身工作的評價和該部門對組織整體績效的貢獻的評價兩部分B.對人力資源部門工作的定性評價應(yīng)采用等級評定法C.在實踐中，對人力資源部門工作的評價往往綜合采用定量和定性指標D.評價人力資源部門對組織整體績效的貢獻時，無需設(shè)置中間變量指標，可通過經(jīng)濟效益提升幅度等指標直接衡量【例題4-3-3·多選題】(2007年)關(guān)于舒斯特提出的人力資源指數(shù)的陳述，正確的是（BE）。A.它是用來衡量組織中人力資源部門績效的指標B.它能夠反映組織的環(huán)境氣氛狀況C.它由人力資源管理部門費用占總經(jīng)營費用的比重等6項指標構(gòu)成D.它無法說明企業(yè)的人力資源績效E.它由報酬制度、信息溝通、組織效率等15項因素綜合而成第五章人力資源規(guī)劃●本章結(jié)構(gòu)及主要考點節(jié)序節(jié)名主要考點第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述1．人力資源規(guī)劃的定義、意義2.戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容3．人力資源規(guī)劃的工作步驟、動態(tài)性原則4．人力資源規(guī)劃的程序5．人力資源需求的定量與定性預(yù)測方法6．人力資源的內(nèi)部與外部供給預(yù)測方法7．人力資源規(guī)劃綜合平衡的具體方法8．人力資源信息系統(tǒng)的基本職能、類型以及建立程序第二節(jié)人力資源預(yù)測與平衡第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng)●本章2009-2012年考試題型、分值分布年份單項選擇題多項選擇題案例分析題合計2009年3題3分1題2分3題6分7題11分20lO年5題5分2題4分—7題9分2011年4題4分2題4分—6題8分2012年3題3分1題2分4題5分●本章內(nèi)容精講第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃定義：又稱人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人力資源規(guī)劃定義：又稱人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標的活動。（2007-19）缺乏人力資源規(guī)劃有可能對組織造成的損害是極大的（2010-19）。表5-1人力資源規(guī)劃目標1.主要目標使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。2.具體目標（2010-68）（1）防止人員配置過?；虿蛔悖?）確保組織在適當?shù)臅r間、地點獲得適當數(shù)量并具備所需技能的員工（3）確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出反應(yīng)（4）為所有人力資源活動和體系提供方向和一致的標準（5）將業(yè)務(wù)人員與職能管理人員的觀點結(jié)合起來與其它人力資源管理工作關(guān)系工作分析工作設(shè)計；招聘；績效；薪酬福利；培訓(xùn)。與其它人力資源管理工作關(guān)系工作分析工作設(shè)計；招聘；績效；薪酬福利；培訓(xùn)。人力資源規(guī)劃實施的意義1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于降低人力資本的開支【例題5-1-1·單選題】(2011年)缺乏人力資源規(guī)劃有可能對組織造成的損害是(A)。A．組織容易出現(xiàn)人員過?；蛉藛T供給不足的情況B．上級主管無法客觀評價下屬的工作績效C．人力資源部門難以實施工作評價D．組織無法通過系統(tǒng)分析的方法確定崗位職責【例題5-1-2·單選題】(2007年)通過系統(tǒng)地評價人力資源需求來制定措施，從而使組織能夠穩(wěn)定地擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的人力資源，實現(xiàn)人員供需匹配，這種活動被稱為(D)。A.績效管理B.工作分析C.培訓(xùn)與發(fā)展D.人力資源規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的類型(2個：按時間長短劃分)1.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：1.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策，一般是3年以上的人力資源計劃.（2007-90）2.戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃表5-2定義:也稱年度人力資源計劃，指3年以內(nèi)的人力資源計劃。（2008-90；2009-86），是戰(zhàn)略性計劃的具體化和專業(yè)化。1.晉升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)擬定的人員提升政策和方案。2.補充規(guī)劃擬定人力資源補充的政策，使企業(yè)能夠合理地、有目標地在中、長期內(nèi)把握需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空缺上。補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關(guān)。（2008-5）3.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃目的在于為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準備人才，是圍繞著改善個人與職位要求的配合關(guān)系而制定的。4.配備規(guī)劃（1）對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃（2）這是確定組織人員需要的重要依據(jù)5.繼任規(guī)劃公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃6.職業(yè)規(guī)劃（1）定義：企業(yè)為了不斷地增強其成員的滿意感，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結(jié)合的計劃。（2011-20）（2）重要性：它不僅是個人的事，也是組織所必須關(guān)心的事。（2010-16）【例題5-1-3·單選題】(2011年)企業(yè)為增強員工滿意感而制定的協(xié)調(diào)員工個人發(fā)展需要與企業(yè)發(fā)展需要的計劃，稱為(A)。A．職業(yè)規(guī)劃B．繼任計劃C．培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃D．補充規(guī)劃三、影響人力資源規(guī)劃的因素表5-3影響人力資源規(guī)劃的因素外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素1.經(jīng)濟因素2.政府影響因素3.地理環(huán)境和競爭因素4.人口統(tǒng)計趨勢1.技術(shù)與設(shè)備條件2.企業(yè)規(guī)模3.企業(yè)經(jīng)營方向4.組織文化四、人力資源規(guī)劃的程序（1）組織目標與戰(zhàn)略分析：組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃（2009-18）（2）提供人力資源信息：信息的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的質(zhì)量（3）人員預(yù)測（最關(guān)鍵性的一環(huán)）：預(yù)測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值（4）供需匹配（5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控（6）評估人力資源規(guī)劃表5-4人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序見教材P57表5-1,注意：●制定人力資源目標：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家（2011-67）●收集信息：其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家●預(yù)測外部HR需求：人力資源部門+相關(guān)專家（2011-67）●分析企業(yè)HR現(xiàn)狀：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家（2011-67）●制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP：高層+人力資源部門+相關(guān)專家●制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP：其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家●實施HRP：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門表5-5人力資源規(guī)劃的責任人力資源規(guī)劃的責任（1）參考信息的動態(tài)性（2）依據(jù)組織內(nèi)外情境動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的檢查性（3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性（4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性（5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控表5-6動態(tài)性原則動態(tài)性原則（2004-66；2005-64）【例題5-1-4·單選題】(2011年)在制定人力資源規(guī)劃時，高層管理者、人力資源部門、其他職能部門和外部專家都應(yīng)參加，