桂林紅星化工總廠管理咨詢項(xiàng)目建議書桂林紅星化工總廠管理咨詢項(xiàng)目建議書武漢致卓管理咨詢公司PAGE2目錄1、項(xiàng)目背景 22、項(xiàng)目目標(biāo) 23、咨詢要求 34、工作原則 45、工作內(nèi)容 45.1信息收集 55.1.1工作內(nèi)容 55.1.2工作方式 65.1.3工作成果 65.2管理診斷 65.2.1工作內(nèi)容 65.2.2工作成果 85.3戰(zhàn)略規(guī)劃 85.3.1工作內(nèi)容 85.3.2工作方式 105.3.3工作成果 105.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 105.4.1工作內(nèi)容 105.4.2工作成果 115.5人力資源管理體系設(shè)計(jì) 115.5.1工作內(nèi)容 115.5.2工作成果 135.6業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 135.6.1工作內(nèi)容 135.6.2工作成果 155.7方案實(shí)施輔導(dǎo) 155.7.1工作內(nèi)容 155.7.2工作方式 166、時(shí)間安排 167、項(xiàng)目報(bào)價(jià) 177.1總費(fèi)用 177.2特殊說明 178、項(xiàng)目組織 178.1項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)構(gòu)成 178.2項(xiàng)目組織各部分主要職責(zé) 179．部分成員咨詢背景 18附件一、武漢致卓咨詢經(jīng)驗(yàn) 19附件二、武漢致卓四大優(yōu)勢 20

1、項(xiàng)目背景2007年5月，武漢致卓管理有限公司首席顧問杜蘭英老師和桂林紅星領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行了多次溝通，從中了解到桂林紅星化工總廠是一家大型食品類企業(yè)，2001年被選為中國食品添加劑生產(chǎn)應(yīng)用工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)理事單位。2006年企業(yè)產(chǎn)值達(dá)12000多萬元?，F(xiàn)有職工120人，員工600人。企業(yè)重視產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)格管理，曾在1997年、2000年被評為全國食品行業(yè)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)、中國食品添加劑和食品配料行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及外部市場的不斷變化，桂林紅星也存在著下列發(fā)展瓶頸：由于企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，主導(dǎo)產(chǎn)品泡打粉（含鋁）國家將逐步由無鋁泡打粉所代替，因此如何合理規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)揮方向成為企業(yè)的首要問題。組織架構(gòu)需要不斷優(yōu)化調(diào)整，桂林紅星化工總廠下設(shè)5家企業(yè)，這5家企業(yè)之間如何實(shí)現(xiàn)各種資源的共享，已經(jīng)迫在眉睫?？冃Э己嗽诓磺逦牟块T職責(zé)、崗位職責(zé)指導(dǎo)下，難以達(dá)到預(yù)期效果。薪酬難以與績效合理掛鉤，薪酬的公平性、內(nèi)外部競爭性、激勵(lì)性作用不能得到最大發(fā)揮。主業(yè)務(wù)流程、子業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)還有待優(yōu)化、運(yùn)作關(guān)鍵控制點(diǎn)還有待進(jìn)一步明確，企業(yè)運(yùn)作成本還有一定的可壓縮空間。中高層管理人員素質(zhì)亟待提高：經(jīng)過近幾年發(fā)展，企業(yè)雖然積累了一大批優(yōu)秀人才，但員工常習(xí)慣于依賴公司領(lǐng)導(dǎo)，主動(dòng)工作意識(shí)較差、現(xiàn)代管理理論及技巧相對缺乏，不太適應(yīng)公司未來發(fā)展需要。在此背景下，項(xiàng)目組全體咨詢?nèi)藛T幾經(jīng)思考、討論，現(xiàn)向桂林紅星總廠提交此次管理咨詢項(xiàng)目建議書。2、項(xiàng)目目標(biāo)通過本次項(xiàng)目的實(shí)施，桂林紅星力求達(dá)到下列七大目標(biāo)：明晰戰(zhàn)略方向：通過對桂林紅星所面臨的食品行業(yè)內(nèi)外部市場變化、桂林紅星現(xiàn)有管理體系進(jìn)行評估與研究，初步明晰企業(yè)未來三到五年的發(fā)展方向。重構(gòu)組織架構(gòu)：在明晰總廠未來發(fā)展方向的前提下，搭建與轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略規(guī)劃方向相適應(yīng)的組織架構(gòu)體系，明晰總廠和各下屬單位之間的管控方式及各部門工作職責(zé)，實(shí)現(xiàn)總廠與下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)部門與部門之間的無縫銜接。明確工作職責(zé)：根據(jù)總廠管控方式，對總廠、各下屬企業(yè)各崗位進(jìn)行合理工作分析，明晰各崗位工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。建立考核體系：根據(jù)崗位分析結(jié)果、確定考核指標(biāo)，建立KPI指標(biāo)庫，建立桂林紅星績效考核體系。構(gòu)建薪酬方案：依據(jù)崗位分析、結(jié)合外部薪酬情況、進(jìn)行崗位評價(jià)，確定桂林紅星薪酬管理方案。優(yōu)化流程管理：對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理，通過關(guān)鍵點(diǎn)控制，優(yōu)化桂林紅星流程體系，實(shí)現(xiàn)主流程、子流程的無縫銜接。建立中高層培訓(xùn)體系：通過崗位評價(jià)、工作分析、一對一調(diào)研、外部調(diào)研等方法，在充分考慮桂林紅星實(shí)際情況的背景下，為桂林紅星提供專門針對中高層的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、項(xiàng)目管理、銷售控制等方面的針對性培訓(xùn)。3、咨詢要求項(xiàng)目組認(rèn)為，此次對桂林紅星實(shí)業(yè)的管理咨詢工作應(yīng)充分體現(xiàn)針對性、有效性和可操作性、可持續(xù)性。針對性：所有咨詢方案應(yīng)基于桂林紅星的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，著眼于桂林紅星未來可持續(xù)發(fā)展，針對桂林紅星存在的具體問題量體裁衣，而不是一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的通用解決方案。有效性：咨詢方案必須經(jīng)過詳細(xì)的研究論證后慎重做出，必須對桂林紅星的未來發(fā)展體現(xiàn)真正的效果，產(chǎn)生正向的效用與價(jià)值。可操作性：制定咨詢方案時(shí)必須考慮到桂林紅星的實(shí)際執(zhí)行力，咨詢方案必須確保桂林紅星能夠基于其自身的資源與能力付諸實(shí)施。可持續(xù)性：為桂林紅星培養(yǎng)和建立一支高智慧的管理骨干隊(duì)伍，建立桂林紅星的“鯰魚機(jī)制”，使桂林紅星具備造血功能，使桂林紅星今后有能力在無須顧問師的輔導(dǎo)下，仍能持續(xù)改進(jìn)桂林紅星的內(nèi)部管理。4、工作原則共同工作：項(xiàng)目一經(jīng)確立，即由桂林紅星和我方分別成立項(xiàng)目小組，項(xiàng)目運(yùn)作過程中，雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作的前提，建立共同工作的平臺(tái)，共同推動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行。信息互動(dòng)：項(xiàng)目合作雙方應(yīng)定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時(shí)性和有效性，使項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。法人意志：該項(xiàng)目旨在為桂林紅星解決面臨的具體問題，因此項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)都服務(wù)于桂林紅星的法人意志，而不是桂林紅星內(nèi)外部其他利益。理論與實(shí)際相結(jié)合：通過調(diào)查、訪談等手段掌握項(xiàng)目有關(guān)的詳盡事實(shí)和數(shù)據(jù)，運(yùn)用合適的理論模型和工具等分析方法對相關(guān)的事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定并解決桂林紅星面臨的具體問題，提出實(shí)效性的解決方案。5、工作內(nèi)容根據(jù)武漢致卓項(xiàng)目組的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)與管理咨詢工作流程，我們將桂林紅星本次咨詢工作細(xì)分為七個(gè)步驟，即內(nèi)外部信息收集、管理診斷、戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源管理體系設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、中高層培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)等。5.1信息收集5.1.1工作內(nèi)容在咨詢開始階段，我們項(xiàng)目小組將從多種渠道收集企業(yè)內(nèi)外部信息。我們的主要活動(dòng)將包括：收集宏觀環(huán)境信息，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境等。收集行業(yè)信息，包括市場需求、需求結(jié)構(gòu)及行業(yè)發(fā)展趨勢等。收集主要競爭對手信息，包括競爭對手的目標(biāo)、競爭策略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場開拓手段等。收集桂林紅星組織結(jié)構(gòu)與組織管理方面的信息：包括部門設(shè)置、管理幅度及管理層次、職權(quán)、橫向聯(lián)系、管理規(guī)范、工作流程、決策程序、信息流轉(zhuǎn)方式等；收集桂林紅星主要業(yè)務(wù)流程相關(guān)信息：包括經(jīng)營計(jì)劃制定流程、市場開發(fā)管理流程、銷售管理流程、客戶服務(wù)管理流程、采購管理流程、人力資源管理流程等；收集桂林紅星主要業(yè)務(wù)及職能管理相關(guān)制度：包括營銷相關(guān)制度、經(jīng)營計(jì)劃相關(guān)制度、財(cái)務(wù)相關(guān)制度和行政相關(guān)制度等；收集桂林紅星人力資源管理相關(guān)信息：包括人力資源結(jié)構(gòu)、人才儲(chǔ)備狀況，人員招聘、培訓(xùn)、考核與激勵(lì)制度，人員招聘、任用、考核與激勵(lì)情況，人力成本的結(jié)構(gòu)等；收集桂林紅星財(cái)務(wù)管理相關(guān)信息：包括財(cái)務(wù)狀況（如資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力、資產(chǎn)收益狀況），財(cái)務(wù)管理制度與規(guī)范，財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)管理人員的基本狀況等；收集桂林紅星主要領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人的基本情況；桂林紅星生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)中的環(huán)境因素及危險(xiǎn)源識(shí)別；企業(yè)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)及調(diào)查分析5.1.2工作方式二手資料收集公開出版物，各種官方報(bào)告、報(bào)表等行業(yè)出版物企業(yè)內(nèi)部管理資料，管理制度、各種文件、財(cái)務(wù)報(bào)表等競爭對手半公開和公開的資料企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊查詢互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)資料訪談桂林紅星內(nèi)部訪談（以單獨(dú)面對面溝通交流或召開座談會(huì)方式訪談企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門中層管理者、基層員工）；全國或地方行業(yè)主管部門企業(yè)主管部門競爭對手行業(yè)協(xié)會(huì)客戶……問卷調(diào)查桂林紅星員工問卷調(diào)查5.1.3工作成果訪談?dòng)涗浶畔⒄{(diào)查表原件5.2管理診斷5.2.1工作內(nèi)容咨詢第二階段，項(xiàng)目組將根據(jù)前期收集的信息，對桂林紅星的組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、流程管理、中高層培訓(xùn)管理等進(jìn)行詳細(xì)的評估與診斷，總結(jié)桂林紅星在經(jīng)營運(yùn)作過程中所存在的主要問題，分析問題產(chǎn)生的根源，為下一步方案設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。5.2.1.1戰(zhàn)略管理診斷企業(yè)任何管理活動(dòng)都以企業(yè)戰(zhàn)略為中心進(jìn)行的，因而對企業(yè)管理活動(dòng)進(jìn)行分析要從企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理分析評價(jià)開始。桂林紅星戰(zhàn)略管理診斷，將主要涉及以下內(nèi)容：明確企業(yè)原有的使命與愿景了解當(dāng)前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，未來業(yè)務(wù)定位與發(fā)展方向是否清晰企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，目標(biāo)分解體系是否完善企業(yè)的主要戰(zhàn)略支持性措施是否制定且可行企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)，包括戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施、控制、評價(jià)與調(diào)整等通過戰(zhàn)略管理診斷，深入了解桂林紅星當(dāng)前的發(fā)展思路以及戰(zhàn)略管理的實(shí)際狀況，為下一步戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)。5.2.1.2組織診斷桂林紅星組織診斷涉及職能分析、管理層次與幅度分析、職權(quán)分析、橫向聯(lián)系分析等內(nèi)容：職能分析：通過職能診斷，主要是分析各下屬企業(yè)及各職能部門的功能定位，確定各下屬單位、各部門、各層級(jí)的職責(zé)和工作劃分是否合理，是否有責(zé)任真空或職責(zé)交叉等現(xiàn)象；管理層次與幅度分析：分析層次結(jié)構(gòu)中決策層、管理層、作業(yè)層在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中的職責(zé)劃分狀況；分析各職位的直接下級(jí)數(shù)量及管理效果，分析其中是否存在管理失控或職位虛設(shè)等現(xiàn)象；職權(quán)分析：包括集權(quán)與分權(quán)的分析、責(zé)權(quán)對等關(guān)系分析、指揮與匯報(bào)關(guān)系分析；橫向聯(lián)系分析：包括橫向溝通協(xié)調(diào)分析、橫向制約分析。5.2.1.3人力資源管理診斷人力資源管理診斷將主要涉及以下內(nèi)容：分析桂林紅星現(xiàn)行的人員招聘制度、招聘方法、人員需求計(jì)劃等；分析桂林紅星現(xiàn)行人員培訓(xùn)制度、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方法分析桂林紅星現(xiàn)有績效考核制度：重點(diǎn)分析桂林紅星各部門現(xiàn)行的考核方法、各崗位的考核指標(biāo)、考核評定標(biāo)準(zhǔn)，分析績效考核結(jié)果與員工薪酬、員工晉升與淘汰之間的關(guān)系；分析桂林紅星現(xiàn)行的薪酬制度：對桂林紅星現(xiàn)行的員工工資、獎(jiǎng)金、福利與激勵(lì)制度進(jìn)行分析，分析基本工資與獎(jiǎng)金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部門、不同崗位、不同級(jí)別的員工之間薪酬差異及其對員工所產(chǎn)生的影響，分析桂林紅星對員工的激勵(lì)方法及效果；對桂林紅星現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的內(nèi)容進(jìn)行分析，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)等；分析桂林紅星人力資源管理流程：主要對桂林紅星人力資源管理各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的流程進(jìn)行分析，檢查各流程科學(xué)性、合理性和可操作性，及其與企業(yè)規(guī)章制度之間的一致性和匹配性；分析桂林紅星人力成本結(jié)構(gòu)與人力成本管理控制方式等。5.2.1.4管理流程診斷管理流程診斷將主要涉及以下內(nèi)容：整理現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)及管理流程的實(shí)際運(yùn)行狀況；分析流程主要工作步驟的完整性、各環(huán)節(jié)的連接性、管理和控制的準(zhǔn)確性和必要性、各種接口關(guān)系和職責(zé)的清晰性、以及協(xié)調(diào)關(guān)系的復(fù)雜性等；評價(jià)流程的效率。5.2.2工作成果《桂林紅星管理咨詢診斷報(bào)告》5.3戰(zhàn)略規(guī)劃5.3.1工作內(nèi)容我們將基于企業(yè)資源能力與外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)桂林紅星的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。這是此次管理咨詢的重點(diǎn)。5.3.1.1資源能力分析資源決定了一個(gè)組織所能夠從事的業(yè)務(wù)，它不是瞬間就能夠積累起來的，資源的不易模仿性是企業(yè)持久競爭之本。對企業(yè)資源能力的分析最主要的目的就是識(shí)別出企業(yè)所獨(dú)有的具有持久競爭優(yōu)勢的資源，從而為科學(xué)地制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。我們計(jì)劃從財(cái)務(wù)狀況分析、技術(shù)資源分析、人力資源分析、隱性資源分析等方面入手。5.3.1.2外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治環(huán)境因素對企業(yè)的影響：政治形勢、政策、法律法規(guī)等經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素對企業(yè)的影響：自然資源、國民經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策等技術(shù)環(huán)境因素對企業(yè)的影響：相關(guān)技術(shù)現(xiàn)狀、未來技術(shù)發(fā)展趨勢及其影響經(jīng)營環(huán)境研究：相關(guān)行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征的分析：市場規(guī)模、競爭的區(qū)域范圍特點(diǎn)、市場增長速度及行業(yè)在生命周期中所處的階段、競爭者的數(shù)量及其相對規(guī)模、行業(yè)的盈利水平等；行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)分析：主要分析現(xiàn)有競爭者之間的競爭激烈程度；潛在競爭者的進(jìn)入壁壘。根據(jù)不同的市場細(xì)分方法對市場需求結(jié)構(gòu)進(jìn)一步分析行業(yè)特征評價(jià)：競爭特征、需求特征、增長特征、盈利特征；行業(yè)機(jī)會(huì)與威脅分析；加入WTO對行業(yè)所帶來的顯著影響行業(yè)主要經(jīng)營運(yùn)作模式分析競爭成功的關(guān)鍵因素：如品牌、技術(shù)、成本等5.3.1.3戰(zhàn)略規(guī)劃在對企業(yè)的外部環(huán)境及內(nèi)部資源能力分析的基礎(chǔ)上，提出桂林紅星未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃方向。主要包括下列內(nèi)容：分析企業(yè)利益相關(guān)者對企業(yè)的目標(biāo)期望提出企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)、宗旨以及業(yè)務(wù)定位戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)：運(yùn)用企業(yè)發(fā)展的三層面業(yè)務(wù)理論分析并設(shè)計(jì)桂林紅星贏得持久競爭優(yōu)勢的三層面業(yè)務(wù)定位與業(yè)務(wù)組合制定核心業(yè)務(wù)成長競爭策略提出現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合思路進(jìn)一步提煉對于處于不同層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)對其所進(jìn)行的不同的業(yè)績評價(jià)方法、投資策略及人力資源管理政策制定桂林紅星目標(biāo)體系，目標(biāo)體系將企業(yè)的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，提出企業(yè)在具體的時(shí)間框架下要達(dá)到的目標(biāo)，其中最重要的有兩大類目標(biāo)，一是戰(zhàn)略目標(biāo)體系，另一個(gè)是財(cái)務(wù)目標(biāo)體系提出為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)體系所要采取的戰(zhàn)略步驟、戰(zhàn)略重點(diǎn)以及系列戰(zhàn)略性措施制定企業(yè)近3－5年滾動(dòng)計(jì)劃5.3.2工作方式內(nèi)部研討專家研討與桂林紅星共同研討5.3.3工作成果《桂林紅星戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》5.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.4.1工作內(nèi)容在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，我們將重新界定各下屬企業(yè)及下屬各部門的功能定位，優(yōu)化、改進(jìn)設(shè)計(jì)桂林紅星的組織結(jié)構(gòu)。確定各下屬企業(yè)及下屬各部門的功能與角色定位；在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的組織構(gòu)架；界定各下屬單位的職責(zé)與權(quán)限；界定各部門的職責(zé)與權(quán)限；基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理層次與管理幅度完成崗位設(shè)置；5.4.2工作成果《桂林紅星組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告》5.5人力資源管理體系設(shè)計(jì)5.5.1工作內(nèi)容從桂林紅星來看，績效考核體系與薪酬體系是其內(nèi)容管理體系設(shè)計(jì)的又一個(gè)重點(diǎn)。因此，我們將首先進(jìn)行工作分析與崗位評估，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)企業(yè)的績效考核體系與薪酬體系。5.5.1.1工作分析和崗位評估我們擬根據(jù)部門職責(zé)與核心業(yè)務(wù)流程，通過資料收集、訪談、問卷調(diào)查等方式，對企業(yè)各崗位進(jìn)行工作分析，明確各崗位的關(guān)鍵性信息，與桂林紅星人員一起編制標(biāo)準(zhǔn)化的崗位說明書；并在此基礎(chǔ)上通過崗位評價(jià)，對內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)率進(jìn)行科學(xué)、合理的界定，為企業(yè)人力資源管理，特別是薪酬管理工作的規(guī)范化和科學(xué)化提供基本技術(shù)保障。5.5.1.2績效管理體系設(shè)計(jì)內(nèi)容項(xiàng)目組的工作是以現(xiàn)代績效管理理論和實(shí)踐為指導(dǎo)，深入了解企業(yè)的現(xiàn)狀和改善目標(biāo)，分析診斷現(xiàn)有績效管理體系的優(yōu)點(diǎn)和不足，以崗位評估和目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，對員工工作進(jìn)行定量、定性的評價(jià)，明確界定績效管理的規(guī)程；澄清績效考核關(guān)系，設(shè)計(jì)績效管理程序和方法，建立績效指標(biāo)體系與考核實(shí)施方式，協(xié)助推行績效考核的程序和實(shí)施運(yùn)作；通過針對性培訓(xùn)，提高管理人員的績效管理水平，使績效管理成為管理者工作控制的有效手段?？冃Э己嗽O(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括：明確企業(yè)制定績效考核體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對象、考核的要素、考核的周期等；明確考核組織，組織管理權(quán)限，考核結(jié)果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別考核主體資格如何確定等各項(xiàng)內(nèi)容，令員工在透明的制度下規(guī)范自我行為；績效考核目標(biāo)體系的設(shè)立：闡述如何將企業(yè)的總體目標(biāo)逐級(jí)、逐條細(xì)化成為各部門、各崗位考核基本內(nèi)容（或指標(biāo)）。其內(nèi)容涉及目標(biāo)體系層次的劃分、目標(biāo)建立的要求、設(shè)立目標(biāo)的步驟及目標(biāo)體系管理工具的設(shè)計(jì)等；績效考核體系運(yùn)行的檢查和實(shí)施：內(nèi)容涵蓋檢查周期和內(nèi)容，檢查程序及檢查中出現(xiàn)問題的解決方案等；績效考核的評價(jià)：明確各指標(biāo)完成結(jié)果、相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)分值（或?qū)?yīng)的考核系數(shù)）、針對各類評價(jià)結(jié)果企業(yè)將采取的獎(jiǎng)懲措施等。5.5.1.3薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)項(xiàng)目組將根據(jù)桂林紅星的實(shí)際情況，以崗位評估體系為基礎(chǔ)，比較同類企業(yè)的基本操作模式和市場薪酬水平，建立以職位體系和崗位評估為基礎(chǔ)的公平、有競爭性的薪酬與激勵(lì)體系；并整合績效考核的結(jié)果，建立彈性薪酬和激勵(lì)制度。薪酬體系的設(shè)計(jì)要遵循三個(gè)原則：薪酬分配與業(yè)績、貢獻(xiàn)掛鉤，合理拉開分配差距、短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合。通過建立內(nèi)部公平、外部具有競爭力的薪酬管理體系，從而保證薪資體系的內(nèi)部與外部、長期與短期的利益均衡，在合理適度的人力資源成本下提高員工的工作積極性，使之保持期望的動(dòng)力水平，保證員工才能的發(fā)揮度，直接幫助企業(yè)業(yè)績的整體提高。5.5.1.4培訓(xùn)與能力開發(fā)設(shè)計(jì)員工的素質(zhì)和能力的發(fā)展應(yīng)與桂林紅星的發(fā)展相適應(yīng)，為了促進(jìn)員工素質(zhì)和能力的提升，有針對性的培養(yǎng)內(nèi)部人才，桂林紅星應(yīng)在員工培訓(xùn)方面，尤其是中高層培訓(xùn)方面重點(diǎn)加強(qiáng)，因此，項(xiàng)目組將根據(jù)實(shí)際建立桂林紅星的培訓(xùn)體系，包括：根據(jù)桂林紅星具體情況，制定桂林紅星職業(yè)生涯管理制度確定培訓(xùn)需求分析與編制培訓(xùn)計(jì)劃的方法確定培訓(xùn)的組織明確培訓(xùn)的職能制定培訓(xùn)保障制度（如培訓(xùn)計(jì)劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)檔案制度等）開發(fā)中高層系列進(jìn)階培訓(xùn)課程5.5.2工作成果《桂林紅星人力資源管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告》，包括以下主要內(nèi)容：《桂林紅星崗位職位說明書》《桂林紅星績效考核體系設(shè)計(jì)》《桂林紅星薪酬體系設(shè)計(jì)》《桂林紅星培訓(xùn)制度設(shè)計(jì)》《桂林紅星中高層系列進(jìn)階培訓(xùn)課程》5.6業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)桂林紅星的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)將分五步實(shí)現(xiàn)：確定流程目標(biāo)、需求分析、業(yè)務(wù)流程重組整體規(guī)劃、業(yè)務(wù)主流程重組、業(yè)務(wù)子流程重組。5.6.1工作內(nèi)容5.6.1.1明確流程優(yōu)化目標(biāo)與桂林紅星高層管理者確立項(xiàng)目實(shí)施的總體目標(biāo)和分項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定實(shí)施流程管理所需要完成的任務(wù)建立流程優(yōu)化實(shí)施的企業(yè)內(nèi)部小組，明確職責(zé)；建立與高層管理人員定期例會(huì)制度；建立“流程負(fù)責(zé)制”，由專人負(fù)責(zé)整個(gè)流程的改造，并對結(jié)果負(fù)責(zé)，以保證流程改造的效果及工作進(jìn)度；制定并確認(rèn)整體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)；確定明晰的進(jìn)度計(jì)劃和評估標(biāo)準(zhǔn)，減少項(xiàng)目實(shí)施過程中的方向偏移的風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度延誤的可能性5.6.1.2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需求分析收集相關(guān)信息，準(zhǔn)確地界定桂林紅星業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的需求，才能夠?qū)崿F(xiàn)在“正確的時(shí)間，正確地完成正確的工作”的目標(biāo)。主要工作：收集分析主要業(yè)務(wù)流程相關(guān)信息為現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程建模分析業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的需求、實(shí)施關(guān)鍵要素和潛在障礙為現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程建模是工作的重點(diǎn)，不僅對理解當(dāng)前業(yè)務(wù)流程有幫助，還對計(jì)劃如何從原有流程轉(zhuǎn)變到新流程有幫助。在建模的過程中，重點(diǎn)關(guān)注：當(dāng)前流程的輸入、輸出信息和制約因素、監(jiān)控要點(diǎn)流程運(yùn)行各步驟的主要任務(wù)、實(shí)施活動(dòng)、實(shí)施職位、結(jié)果流程運(yùn)行各步驟的處理時(shí)間、停留時(shí)間、傳遞流向、相關(guān)步驟流程的使用范圍、監(jiān)控指標(biāo)5.6.1.3業(yè)務(wù)流程重組整體規(guī)劃在這一步，項(xiàng)目組首先將從高層次理解現(xiàn)有流程，結(jié)合對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，對企業(yè)進(jìn)行以業(yè)務(wù)流程為基本單位的劃分，按照最無效原則、重要性原則、可行性原則確立業(yè)務(wù)流程的順序，并充分考慮業(yè)務(wù)流程重組帶來的變革風(fēng)險(xiǎn)、邊界條件等因素，綜合制定業(yè)務(wù)流程重組的整體規(guī)劃。主要工作：挑選出需要進(jìn)行重組的流程，確立業(yè)務(wù)流程重組的優(yōu)先順序：按照“最無效原則、重要性原則、可行性原則”挑選需要重組的流程；按照績效表現(xiàn)——重要性矩陣分析流程優(yōu)化順序明確核心流程規(guī)劃新流程體系的目標(biāo)：包括流程體系運(yùn)行的整體目標(biāo)；流程體系中的階段改善目標(biāo)設(shè)計(jì)新流程體系需要的關(guān)鍵元素，包括描述技術(shù)應(yīng)用需求分析實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的潛在障礙定義新流程體系的切換步驟、切換方法5.6.1.4業(yè)務(wù)主流程重組這一步是真正意義上的重組工作開始，這以階段最主要的兩項(xiàng)任務(wù)就是在原有第二階段分析的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)主流程進(jìn)行更詳細(xì)的建模和分析，并建立新的業(yè)務(wù)流程模型；第二項(xiàng)主要任務(wù)就是對新流程的測試和修正。在流程分析中我們將采用BPI流程度量方法、問題樹分析法和IDEF標(biāo)準(zhǔn)量化分析需要重組的業(yè)務(wù)流程；通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法，以ESIA原則和AMSE標(biāo)準(zhǔn)，及模擬測試完成業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)。主要工作為：需重組的業(yè)務(wù)主流程的量化分析設(shè)計(jì)新流程，為新流程步驟建模新流程的測試定義新的業(yè)務(wù)流程5.6.1.5業(yè)務(wù)子流程重組在完成了業(yè)務(wù)主流程的重組后，主要工作是，按照設(shè)定的流程優(yōu)化順序，將相關(guān)的業(yè)務(wù)子流程配合企業(yè)工程項(xiàng)目管理信息平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施，逐級(jí)、逐層的完成重組。建議采用選擇試點(diǎn)實(shí)施新流程應(yīng)用的方式，按計(jì)劃實(shí)施流程的切換。具體工作內(nèi)容參見主流程。5.6.2工作成果《桂林紅星業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)報(bào)告》《桂林紅星業(yè)務(wù)流程圖及流程說明》5.7方案實(shí)施輔導(dǎo)5.7.1工作內(nèi)容在內(nèi)部管理體系設(shè)計(jì)方案實(shí)施過程中，項(xiàng)目組將做如下工作：向桂林紅星高層領(lǐng)導(dǎo)講解方案，爭取上級(jí)部門在政策與資源上的鼎力支持；向桂林紅星各有關(guān)人員宣傳貫徹桂林紅星設(shè)計(jì)方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對變化涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行專題培訓(xùn)；與桂林紅星共同監(jiān)督方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施；根據(jù)實(shí)施中的環(huán)境變化，對方案進(jìn)行完善和調(diào)整。對運(yùn)行后的管理體系實(shí)施內(nèi)部審核，對實(shí)施中的問題，采取相應(yīng)的措施。5.7.2工作方式培訓(xùn)課研討會(huì)專題指導(dǎo)現(xiàn)場指導(dǎo)6、時(shí)間安排本項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃5人195個(gè)工作日，咨詢大階段劃分如下：階段內(nèi)容任務(wù)工作日第一階段第一部分信息收集5第二部分管理診斷25第二階段第三部分戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)40第四部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)25第五部分人力資源管理體系設(shè)計(jì)40第六部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)40第七部分中高層培訓(xùn)系列課程設(shè)計(jì)30第三階段第八部分輔導(dǎo)實(shí)施20備注本項(xiàng)目采取并行方式運(yùn)作，人員分工交叉進(jìn)行。在每個(gè)階段項(xiàng)目組會(huì)提供詳細(xì)的工作計(jì)劃及進(jìn)度安排。7、項(xiàng)目報(bào)價(jià)7.1總費(fèi)用雙方達(dá)成初步意向后再行協(xié)商。7.2特殊說明此報(bào)價(jià)不含咨詢顧問往來桂林紅星辦公地點(diǎn)的交通及食宿費(fèi)用。此部分費(fèi)用由桂林紅星實(shí)報(bào)實(shí)銷。咨詢顧問前往南寧桂林紅星住宿時(shí)，需至少提供三星級(jí)賓館。8、項(xiàng)目組織本次咨詢項(xiàng)目成功一定是桂林紅星與武漢致卓項(xiàng)目組相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項(xiàng)目采取如下組織模式。8.1項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)構(gòu)成工作項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)工作項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)桂林紅星化工總廠領(lǐng)導(dǎo)武漢致卓管理咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)桂林紅星項(xiàng)目小組桂林紅星總廠的相關(guān)中高層管理人員桂林紅星項(xiàng)目小組桂林紅星總廠的相關(guān)中高層管理人員項(xiàng)目小組武漢致卓項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目顧問8.2項(xiàng)目組織各部分主要職責(zé)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)：批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法、指定項(xiàng)目小組成員，對項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)；桂林紅星項(xiàng)目總監(jiān)：向領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)溝通項(xiàng)目進(jìn)程和成果、總體把握項(xiàng)目進(jìn)程、作好領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作、推動(dòng)內(nèi)部資源支持項(xiàng)目；武漢致卓項(xiàng)目組：制定項(xiàng)目工作計(jì)劃、保證交付成果按時(shí)完成、把我們的知識(shí)傳遞給桂林紅星項(xiàng)目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量；桂林紅星項(xiàng)目小組：提供所需信息并與武漢致卓項(xiàng)目組項(xiàng)目協(xié)同合作、協(xié)同武漢致卓項(xiàng)目組制定工作計(jì)劃、督促桂林紅星有關(guān)人員參與項(xiàng)目。9．部分成員咨詢背景杜蘭英，武漢致卓管理咨詢公司首席顧問、國家海事局政府顧問、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、管理學(xué)博士、華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生、中國世界經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)理事、湖北省質(zhì)量協(xié)會(huì)常務(wù)理事、武漢市經(jīng)委科技咨詢專家、英國IRCE注冊主任審核員、多家上市公司管理顧問。咨詢客戶一百多家，在