高級會計師之高級會計實務(wù)高分題庫復(fù)習(xí)附答案

大題（共10題）一、2018年1月，Z股份有限公司（以下簡稱“Z公司”）發(fā)布公告指出，2017年仍將大幅度虧損，或被實施退市風(fēng)險警示。據(jù)透露，Z公司很可能再度巨虧百億元。Z公司2016年已經(jīng)虧損104.5億元，根據(jù)上海證券交易所的規(guī)則，上市公司最近兩個會計年度經(jīng)審計的凈利潤連續(xù)為負值或者被追溯重述后連續(xù)為負值的，將對該公司股票實施退市風(fēng)險警示。這意味著，Z公司將正式成為A股最大的ST公司。Z公司踏上股價暴跌以及即將戴上ST帽子之路，固然有整個行業(yè)大環(huán)境的影響，但最主要的原因是管理層在財務(wù)戰(zhàn)略上的選擇失誤。近幾年來，全球航運業(yè)持續(xù)低迷，寒冬仍未過去，A股市場中的航運股像長航鳳凰、寧波海運、中海海盛等紛紛預(yù)虧，說明虧損的并非Z公司一家，這些上市公司都面臨著行業(yè)性的難題。但為什么Z公司虧損得最嚴重呢？這與Z公司過于激進的擴張戰(zhàn)略有關(guān)。早在2008年下半年次貸危機爆發(fā)之際，Z公司的管理者卻被一度繁榮的航運市場以及亮麗的盈利水平所迷惑，本應(yīng)該開始采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略，卻盲目樂觀，再加上對形勢出現(xiàn)誤判，結(jié)果在自營船隊、租入船隊以及遠期運費合約（FFA）三塊業(yè)務(wù)上均大舉做多，最終導(dǎo)致其一蹶不振。而為了支撐航運市場的運營，Z公司董事長還提出“資金541需求結(jié)構(gòu)”，即50%的發(fā)展資金來源于不還本、不付息的資本市場，40%來自于銀行貨款，10%來自于企業(yè)的利潤積累。在這樣的結(jié)構(gòu)下，Z公司的資本運營融入全球。目前已控股、參股六家上市公司，其中三家在香港地區(qū)，一家新加坡。更令人驚訝的是，即便在維持巨虧之下，Z公司仍然在籌謀海外擴張計劃，目前仍在商談中，收購程序時間比較長。據(jù)希臘媒體報道，此項收購Z公司預(yù)計投資金額約為10億歐元。假定不考慮其他因素。要求：1.根據(jù)資料，指出Z公司采取的總體戰(zhàn)略類型。2.根據(jù)資料，從資本籌措與使用特征的角度，指出Z公司采取的財務(wù)戰(zhàn)略類型，從財務(wù)視角說明公司巨虧的原因?！敬鸢浮慷?、南海電力集團公司是南方電網(wǎng)直接管理的全資子公司，于1979年成立，2012年初正式注冊為南海電力集團有限公司，承擔(dān)著南海市的供電任務(wù)。南海電力集團有限公司作為供電質(zhì)量和管理水平均處于全國領(lǐng)先水平的電網(wǎng)公司之一，面臨著繁雜的電網(wǎng)業(yè)務(wù)、龐大的資產(chǎn)以及電力市場改革等重重挑戰(zhàn)。一直以來，南海電力集團有限公司采用的是集約化財務(wù)管理模式。集團內(nèi)各子公司都分設(shè)有獨立的財務(wù)部門，其核算流程以紙質(zhì)單據(jù)的流轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)。在這種會計核算模式下，存在以下三點不足：首先是成本高。在分散核算情況下，各子公司均需要設(shè)立財務(wù)部門，大量的人力和物力都耗費在基礎(chǔ)核算和內(nèi)部溝通上，相應(yīng)的人工成本及溝通成本較高。此外，紙質(zhì)單據(jù)的保存及郵寄也大大提高了財務(wù)成本；其次，是會計信息質(zhì)量較差。在目前傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，企業(yè)的會計信息質(zhì)量較差，主要體現(xiàn)在：一是會計信息的標準化水平低?？偛颗c子公司的財務(wù)部門對規(guī)則的理解不同，以會計明細科目的核算口徑為例，各子公司往往出現(xiàn)標準不一致的情況；二是會計信息的及時性差，在分散核算的情況下，集團財務(wù)部定期對財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總，在這種數(shù)據(jù)報送模式下，集團獲取財務(wù)信息不及時，難以支撐決策分析等管理需要；三是會計信息的真實性存在風(fēng)險，由于分設(shè)在子公司的財務(wù)部門直接受其所屬機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，總部財務(wù)對其管控力度有限，存在管控風(fēng)險。最后，是會計的管理職能弱，具體表現(xiàn)在：一是難以實現(xiàn)預(yù)算的事前事中控制。在分散核算的情況下，與預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不完整，預(yù)算能夠發(fā)揮的管控功能相應(yīng)弱化；二是會計的管理功能薄弱。集團財務(wù)部要求報送的管理會計資料等仍然由會計核算人員提供，管理會計的分工仍處于界限模糊的階段。南海電力集團公司地處電力改革的前沿區(qū)域，在電力改革、國企改革的大環(huán)境下，南海電力集團有限公司著手完善財務(wù)共享服務(wù)，以助力集團經(jīng)營管理。假設(shè)不考慮其他因素。要求：結(jié)合資料，簡述（1）企業(yè)集團開展財務(wù)共享服務(wù)實踐的動因是什么？（2）共享服務(wù)有哪些特點？（3）什么是財務(wù)共享服務(wù)？【答案】三、為認真貫徹落實財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，在境內(nèi)外同時上市的A股份有限公司于2010年末召開了內(nèi)部控制體系建設(shè)專題會議，部署實施企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。在專題會議上，公司管理層成員發(fā)言要點如下：董事長：內(nèi)部控制對于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平和風(fēng)險防范能力、促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展意義重大。本公司作為首批實施內(nèi)部控制規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)樹立強烈的責(zé)任感和使命感。請在座各位務(wù)必高度重視，將實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的唯一目標，全力做好相關(guān)工作。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，分析判斷A股份有限公司董事長發(fā)言存在的不當(dāng)之處，并簡要說明理由?！敬鸢浮慷麻L的“將實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的唯一目標”的觀點不當(dāng)。理由：內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，而不僅僅是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化?；颍簝?nèi)部控制的目標包括合規(guī)、資產(chǎn)安全、報告、經(jīng)營和戰(zhàn)略目標。四、甲公司主要從事境內(nèi)外煉化工程設(shè)計、總承包和項目管理等業(yè)務(wù)。2017年1月，甲公司準備作為EPC(設(shè)計-采購-施工)總承包商競標Q國煉化一體化R項目：一同競標的預(yù)計還有兩家國際工程知名企業(yè)。R項目業(yè)主在招標文件中要求，EPC總承包商須建立全面的風(fēng)險管理體系，并針對R項目制定專門的風(fēng)險管理流程。為此，2017年4月末，甲公司召開R項目風(fēng)險管理專題會議。有關(guān)人員發(fā)言要點如下：(1)市場開發(fā)部經(jīng)理：自2015年以來，市場開發(fā)部持續(xù)收集Q國政治、經(jīng)濟、市場、財稅、法律等信息。2017年1月，在獲取R項目招標文件后，市場開發(fā)部組織技術(shù)、報價、財務(wù)、法律等方面專家開展了現(xiàn)場調(diào)查，并結(jié)合之前已收集的相關(guān)信息，編制了R項目盡職調(diào)查報告，對項目可能涉及的風(fēng)險進行了識別。建議公司盡力滿足項目業(yè)主對風(fēng)險管理的要求，抓住機遇，提升公司海外EPC業(yè)績，獲取更高回報。(2)投標報價部經(jīng)理：2017年2月，投標報價部組織設(shè)計、采購、施工等部門對R項目風(fēng)險進行了細化識別，共識別主要風(fēng)險64項；同時，針對每項主要風(fēng)險，制定了風(fēng)險管理策略和應(yīng)對措施，以及責(zé)任落實到人的具體實施方案。預(yù)計實施應(yīng)對措施后，還存在32項剩余的風(fēng)險。投標報價部以基準成本17.8億美元為基礎(chǔ)，就剩余的32項風(fēng)險對項目費用目標的影響進行了量化評估；運用量化分析模型，測算出風(fēng)險儲備金0.43億美元。建議在報價估算的基礎(chǔ)上追加報價0.43億美元。(3)項目管理部經(jīng)理：項目管理部將發(fā)揮公司合同工期管理的優(yōu)勢，運用風(fēng)險評估定量技術(shù)，進行項目進度風(fēng)險量化管理，力爭項目按期完工。具體運用時，將各種不確定性換算為影響R項目進度目標的潛在因素，再運用風(fēng)險模型模擬測算，進行敏感性排序，計算不同置信度下項目完工日期。(4)風(fēng)險管理部經(jīng)理：風(fēng)險管理部依據(jù)公司風(fēng)險管理的要求，已組織相關(guān)部門專門編制了R項目風(fēng)險管理流程。如果項目中標，建議各責(zé)任主體嚴格執(zhí)行該專門流程，降低經(jīng)營意外和損失；風(fēng)險管理部將動態(tài)評估監(jiān)控流程的執(zhí)行情況。此外，為滿足招標要求，風(fēng)險管理部計劃開發(fā)R項目風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。假定不考慮其他因素。要求：結(jié)合資料(2)，指出管理層基于投標報價部風(fēng)險評估結(jié)果，在確定風(fēng)險應(yīng)對過程中應(yīng)考慮的主要因素?！敬鸢浮拷Y(jié)合資料(2)，指出管理層基于投標報價部風(fēng)險評估結(jié)果，在確定風(fēng)險應(yīng)對過程中應(yīng)考慮的主要因素在確定風(fēng)險應(yīng)對的過程中，管理層應(yīng)該考慮：(1)不同擬應(yīng)對方案對風(fēng)險的可能性和影響程度，以及哪個應(yīng)對方案對主體的風(fēng)險容限相協(xié)調(diào)。(2)不同擬應(yīng)對方案的成本和效益。(3)實現(xiàn)企業(yè)目標可能的機會。五、A企業(yè)是一家從事大型設(shè)備制造的企業(yè)，只為某大型工程配套生產(chǎn)一種大型設(shè)備，一直以來A企業(yè)采用變動成本法核算產(chǎn)品生產(chǎn)成本。近年來，隨著公司產(chǎn)品的多元化戰(zhàn)略實施，為了加強成本管理，A企業(yè)召開會議對成本管理工作的歷史現(xiàn)狀進行梳理，為下一步成本管理做出規(guī)劃。以下是會議發(fā)言記錄：總經(jīng)理：我公司長期以來只生產(chǎn)專用設(shè)備，因此市場和產(chǎn)品比較單一，這種方法也能夠滿足企業(yè)進行決策。但是公司即將實施多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，要開發(fā)出市場受歡迎的產(chǎn)品，肯定要面臨市場競爭。因此，要總結(jié)過去我們成本管理的經(jīng)驗和不足，為成本管理改革服務(wù)。財務(wù)總監(jiān)：隨著公司戰(zhàn)略的不斷推進，公司的間接成本的比重不斷擴大，由原來的不足30%，上升到了56%。財務(wù)部建議擬引進作業(yè)成本法核算成本。以下是財務(wù)部提供的間接成本資料。主要生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，其中甲產(chǎn)品900件、乙產(chǎn)品300件，其作業(yè)情況數(shù)據(jù)如下表所示：要求：按作業(yè)成本法計算甲、乙兩種產(chǎn)品應(yīng)分攤的間接成本，并填制下表【答案】間接成本分配。六、斐瑞思公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品——防火的商業(yè)文件柜，并銷售給辦公家具批發(fā)商。公司使用一種簡單的作業(yè)成本制度以供內(nèi)部制定決策所用。該公司有兩個間接費用部門，其成本列示如下：制造費用$500000銷售和管理費用$300000間接費用合計$800000公司的作業(yè)成本制度采用以下的作業(yè)成本庫和作業(yè)量：作業(yè)成本庫作業(yè)量裝配產(chǎn)品產(chǎn)品件數(shù)處理訂單訂單數(shù)維持客戶客戶數(shù)量其他不適用分配到“其他”作業(yè)成本庫的成本沒有作業(yè)量；該成本由閑置生產(chǎn)能力成本和企業(yè)維護成本構(gòu)成，它們都不計入產(chǎn)品件數(shù)、訂單數(shù)和客戶數(shù)量等作業(yè)量。斐瑞思公司以員工的訪談為依據(jù)將制造費用與銷售和管理費用分配到各作業(yè)成本庫，其結(jié)果如下表所示。作業(yè)所耗資源的分配【答案】80個文件柜和4次訂貨的間接費用計算如下表所示。七、甲公司是在上海證券交易所掛牌的上市公司，股本總額10億元，主營業(yè)務(wù)為生物制藥的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，擁有3家子公司。為了控制經(jīng)營風(fēng)險，確保公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，甲公司董事會授權(quán)內(nèi)部審計部門負責(zé)內(nèi)部控制評價的組織實施工作，并聘請A會計師事務(wù)所對公司的內(nèi)部控制進行審計并出具報告。（1）甲公司內(nèi)部審計部門成立了內(nèi)部控制評價工作組，在評價過程中發(fā)現(xiàn)如下事項：①為加強對突發(fā)事件的應(yīng)急管理，甲公司建立了快速反應(yīng)和應(yīng)急處理機制，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險或突發(fā)事件，制訂應(yīng)急預(yù)案，最大程度降低突發(fā)事件造成的影響和損失，從而保護全體股東尤其是中小股東的合法利益。②2018年10月，甲公司準備上馬一項新的藥品研發(fā)項目，預(yù)計需籌集研發(fā)資金1億元，從籌資規(guī)模來看，屬于重大籌資。甲公司為籌集項目所需資金，擬發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券融資8000萬元，其余2000萬資金缺口由內(nèi)部自有資金解決。該可轉(zhuǎn)換公司債券面值8000萬元，平價發(fā)行，票面利率為8%，5年后到期，同期普通債券的實際利率為10%?；I資方案最終經(jīng)總經(jīng)理王某審議通過，并指示嚴格按照籌資方案確定的用途使用資金，任何情況下都不得改變資金用途。③甲公司為了提高市場占有率，采用了靈活的營銷政策。對于信用狀況較差，并且資金實力一般的客戶，采取現(xiàn)銷政策；對于信用好，并且有長期合作關(guān)系的大客戶，采取賒銷政策。截止本年末，甲公司應(yīng)收賬款賬面余額高達5億元，資金周轉(zhuǎn)速度不斷下降，存在壞賬風(fēng)險。為此，甲公司加大了催收力度，要求營銷人員在催收的同時，一并結(jié)算貨款。④2018年11月，甲公司開始編制2019年度全面預(yù)算草案，并確立了“上下結(jié)合”的預(yù)算編制方式，分級編制，逐級匯總。董事會下設(shè)的預(yù)算管理委員會對各子公司匯總后的預(yù)算草案進行審查和平衡，并進行研究論證，最終形成全面預(yù)算草案提交董事會。董事會審議批準后，以文件形式下達各子公司執(zhí)行。⑤為了提高甲公司的研發(fā)效率，2018年11月甲公司與通建公司展開合作，簽訂了合作研究開發(fā)書面合同，公司法定代表人李某在合同文本上簽名并蓋章，通建公司的優(yōu)勢在于新藥研發(fā)后期的毒理學(xué)試驗，這一合作使得甲公司實現(xiàn)了從新藥研發(fā)到臨床前試驗一體化的業(yè)務(wù)整合。⑥隨著醫(yī)藥行業(yè)競爭的加劇，市場日趨飽和，粗放式管理的缺陷日益暴露，導(dǎo)致公司利潤不同程度的下滑。為了運用IT平臺合理配置資源，實現(xiàn)“高品質(zhì)、低成本”的目標，甲公司建立了管理信息系統(tǒng)，要求公司信息系統(tǒng)操作人員及時更新系統(tǒng)軟件，設(shè)置自動升級系統(tǒng)軟件的功能，以保持信息系統(tǒng)的先進性。（2）A會計師事務(wù)所接受甲公司的委托，對甲公司2018年度內(nèi)部控制進行審計。A會計師事務(wù)所注冊會計師按照自上而下的方法實施了審計工作。針對財務(wù)報告內(nèi)部控制，注冊會計師對其有效性發(fā)表了審計意見；針對非財務(wù)報告內(nèi)部控制，注冊會計師未予以關(guān)注。假定不考慮其他因素。<1>?、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項指出資料（1）和（2）中所涉及的事項是否存在內(nèi)部控制不當(dāng)之處；對存在不當(dāng)之處的，請指出不當(dāng)之處，并簡要說明理由?！敬鸢浮抠Y料（1）：事項①不存在不當(dāng)之處。（1分）事項②存在不當(dāng)之處。（0.5分）不當(dāng)之處一：籌資方案最終經(jīng)總經(jīng)理王某審議通過。（0.5分）理由：重大籌資方案，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度，而不是經(jīng)總經(jīng)理王某審議通過即可。（1分）不當(dāng)之處二：總經(jīng)理王某指示任何情況下都不得改變資金用途。（0.5分）理由：特殊情況下，比如市場環(huán)境發(fā)生變化，可以改變資金用途。（1分）事項③存在不當(dāng)之處。（0.5分）不當(dāng)之處：甲公司要求營銷人員在催收的同時，一并結(jié)算貨款。（0.5分）理由：銷售部門負責(zé)應(yīng)收賬款的催收，財會部門負責(zé)結(jié)算貨款。（1分）事項④存在不當(dāng)之處。（0.5分）不當(dāng)之處一：董事會下設(shè)的預(yù)算管理委員會對各子公司匯總后的預(yù)算草案進行審查和平衡。（0.5分）理由：預(yù)算管理委員會辦公室對各子公司匯總后的預(yù)算草案進行審查和平衡。（1分）不當(dāng)之處二：全面預(yù)算草案經(jīng)董事會審議批準后，以文件形式下達各子公司執(zhí)行。（0.5分）八、甲集團公司下設(shè)A事業(yè)部為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備A產(chǎn)品。2016年，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來三年內(nèi)定制A產(chǎn)品200臺，每臺售價800萬元。本事業(yè)部將進一步加強成本管理工作，力保實現(xiàn)董事會制定的利潤總額增長的8%預(yù)算目標。要求：根據(jù)上述資料，指出A事業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由?！敬鸢浮緼事業(yè)部最適宜采用的成本管理方法是目標成本法。理由：已知未來的售價和利潤水平，售價減去必要的利潤，即可計算目標成本，進而加強成本管理工作。九、甲公司和乙公司均為手機生產(chǎn)商。甲公司規(guī)模大，市場占有率高，乙公司規(guī)模小，但是有一項手機生產(chǎn)關(guān)鍵技術(shù)，屬于未來手機發(fā)展方向，需要投入資金擴大規(guī)模和開拓市場。甲公司擬收購乙公司100%股權(quán)。甲公司估計價值20億元，乙公司的估計價值為5億元，要求轉(zhuǎn)讓出價6億元。預(yù)計兩家公司并購整合后的價值將達到28億元。甲公司預(yù)計在并購價款外，還將發(fā)生財務(wù)顧問費、審計費、評估費、律師費等并購交易費用0.5億元。要求：（1）從并購雙方行業(yè)相關(guān)性劃分，指出并購類型。（2）計算甲公司并購乙公司的并購收益、并購溢價和并購凈收益，并據(jù)此指出甲公司并購乙公司的財務(wù)可行性?！敬鸢浮浚?）橫向并購。（2）并購收益＝28－（20＋5）＝3（億元）并購溢價＝6－5＝1（億元）并購凈收益＝3－1－0.5＝1.5（億元）并購凈收益大于0，從財務(wù)管理角度分析，并購