人類行為的基本模式人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的目的是為了滿足某種需要。未滿足的需要緊張感形成動機尋找解除緊張感的行為需要滿足，緊張感解除激勵理論 內容過程行為改造型激勵理論基本能力有關激勵的理論成果十分豐富，按其所研究的激勵側重點的不同及其與行為的關系不同，主要可分為三大類：內容型激勵理論。著重研究激勵的起點和基礎——需要的內容、結構特征及其激勵作用等。過程型激勵理論。主要研究激勵的過程——動機的形成、行為目標的選擇等。改造和修正員工的行為，產(chǎn)生管理者所期望的行為。一、內容型激勵理論（一）馬斯洛（Maslow）的需要層次理論（HierarchyofNeedsTheory）需要的層次需要種需要種類現(xiàn)描述相應措施實現(xiàn)人的所有潛能的需要使人有最大可能發(fā)揮其能力和技巧的機會尊重對自身和自己的能力感覺良好，被其他提升和成就的認可人尊重和獲得認同和欣賞的需要歸屬對社會交往、友誼和愛的需要安全對安全、穩(wěn)定和安全環(huán)境的需要生理社交活動和安全的工作環(huán)境維持人生存必需的衣、食、水、住所等提供能保證個體購買其必需品的的需要 相應報酬主要觀點人的需要是有層次的，如圖示。需要的實現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現(xiàn)。層次越低的需要，越容易得到滿足；而層次越高的需要，其得到相對滿足的程度越低。對于不同的人，其需要層次可能會出現(xiàn)例外，其對各層次需要的強烈程度不一樣。隨著心理的發(fā)展，人的需要所表現(xiàn)出來的強烈程度也發(fā)生變化。一個國家的人民對各需要層次的分布，與該國的經(jīng)濟發(fā)展水平直接相關。在管理中的應用既要因人而異，也要因時而異，同時要注意方式方法。此外，隨著經(jīng)濟的全球化，管理者必須認識到，不同國家或地區(qū)的人對通過工作來滿足的需要存在較大的差異。（四）赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論（Motivation-hygieneTheory）赫茨伯格認為，人們對工作的態(tài)度將決定其工作的成敗，他所做的12個調查中影響工作態(tài)度的因素如下圖所示。主要觀點存在兩類不同的因素（保健因素和激勵因素只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素是保健因素。能調動員工的工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素是激勵因素。保健因素多來自工作環(huán)境。激勵因素多來自于工作任務本身?！皾M意”的對立面并不是“不滿意對員工的激勵，可分為內激勵和外激勵。在管理中的應用管理者應正確識別保健因素和激勵因素。在管理中不應忽視保健因素，以消除員工的不滿。另一方面，也沒有必要過分地改善保健因素。注重內激勵。管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進員工的工作內容，進行工作再設計。管理者注意對員工進行精神激勵。（二）奧爾德弗（Alderfer）的ERG理論需要的層次需要種需要種類描述相應措施成長對自我發(fā)展、創(chuàng)造性和有成果地工作的需要的工作相互關系對良好的人際關系、想法和感情的共享以及雙向交流的需要促進良好的人際關系，提供準確的反饋生存提供足夠的報酬，使人們具有生活和安全工作環(huán)境的必需品主要觀點對某種需要的強度與其滿足的程度密切相關。一是各層次上的需要滿足得越少，則對該層次的需要就越強烈。人的需要不一定是生來就有的，有的需要是通過后天學習、培養(yǎng)而產(chǎn)生的。在同一時期內，人們可能同時追求一種以上的需要。人的三種需要并不嚴格按由低到高的順序發(fā)展，而是可以越級的，并且遇到挫折有可能倒退。共同點。不同點：馬氏理論是以“滿足—前進”為邏輯基礎；而ERG理論在此基礎上加入了“受挫—退縮”方式。馬氏理論認為同一時期，只存在一種主導需要；而ERG馬氏理論認為人的高一層次需要只有在低層次需要獲得相對滿足之后才能出現(xiàn)；而ERG理論認為人的需要可以越級出現(xiàn)。馬氏理論認為人的需要是生來就有的，是內在的、下意識的；而ERG有的需要是通過后天學習而產(chǎn)生的。在管理中的應用的不同需要，以此來激勵員工。（三）麥克利蘭(McClelland)的成就需要理論需要的類型在人的生理需要基本得到滿足的前提條件下，人的高層次需要可劃分為：權力需要是影響和控制他人且不受他人控制的欲望。歸屬需要是一種渴望建立融洽、和諧人際關系的愿望。成就需要是追求卓越、爭取成功的愿望。具有強烈成就需要的人的性格特點。高成就需要的人不一定就是一位優(yōu)秀的管理者。主要觀點對不同的人，這三種需要的排列順序和所占比重是不一樣的。成就需要=f（直接環(huán)境×個性）一個組織的成敗，取決于其擁有的高成就需要的人數(shù)。文化中的成就動機先于以后的經(jīng)濟發(fā)展。一個人是否關心成就，很大程度上取決于童年時代的教育與環(huán)境。成就需要可以通過后天的教育、培養(yǎng)、訓練而獲得。成就需要受到組織管理狀況的影響。在管理中的應用管理者應采取措施提高下屬的成就需要，以提高組織的績效。二、過程型激勵理論（一）弗魯姆的期望理論(ExpectancyTheory)主要觀點M（Motivation）為激勵力，激勵水平高低的衡量標準。VValenc）為效價-～1，個人對某一目標的重視程度與評價高低，是對預期結果或報償?shù)钠贸潭取Expectanc）為期望率／值～效價和期望率的不同組合，決定著不同的激勵力。個人努力工作績效組織獎酬個人需要只有當V和E個人努力工作績效組織獎酬個人需要管理者需要兼顧三個方面的關系才能有效地激勵員工：績效與獎酬的關系。組織獎酬與工作績效成正比，并能可靠地兌現(xiàn)，獎賞得當且須公平。獎酬與需要的關系。應當根據(jù)人們的不同需要，采取多種形式的獎酬，才能收到較好的激勵效果。對管理者的啟示管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施。設置目標時應盡可能加大其效價的綜合值。適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。增強組織獎酬與工作績效之間的關聯(lián)性。組織獎酬應能滿意員工的主導需要，形式多樣化，因人而異。適當控制期望概率和實際概率。實際概率最好大于平均的個人期望概率，同時，實際概率應與效價相適應。（二）波特和勞勒的綜合激勵模型融合了需要理論、強化理論和公平理論的內容，進一步完善了期望理論。（三）亞當斯的公平理論員工的激勵程度不僅受到自己經(jīng)過努力所得報酬絕對量的影響，而且受到報酬的相對比較的影響。相對比較是當事人將自己的所得、投入比率與參照者的所得、投入比率進行比較：I（Input投入即付出，對組織所作的貢獻）是指個人的努力程度、付出工作量的大小以及知識經(jīng)驗的多少等。O（Outcomes產(chǎn)出即從組織那里所得的報酬）既包括物質方面的，也包括精神方面的。自己過去的比率作縱向比較。比值不公平類型<比值不公平類型<低報酬不公平>高報酬不公平恢復公平的可能措施認知；另選參照者；要求調換工作崗位；離職等增加自己的投入；改變自我認知；另選參照者等對管理者的啟示：公平地對待員工，盡可能讓大多數(shù)員工感到公平合理。引導員工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。（四）洛克的目標設置理論（Goal-settingTheory）該理論描述了有意識設置的目標與工作績效之間的關系。激勵作用。有目標比沒有目標好。具體、可操作、分階段性的目標比空泛的、號召性的目標好。有一定難度的目標比隨手可得的目標好。能被員工接受的目標的比不能被接受的目標好。對于難度很高的長遠目標，可采取“大目標、小步子”的目標管理法。有反饋比無反饋帶來更多的工作績效。在許多情況下，參與式的目標設置，會帶來更大的績效。在管理中的應用：目標管理ManagementbyObjectiveMB在實現(xiàn)目標過程中的表現(xiàn)進行評價，并對個體、群體和組織的目標進行整合。三、強化理論（ReinforcementTheory）（一）強化方式強化是指增強某種刺激與有機體某種反應之間的聯(lián)系。人們會采取那些能導致其所希望的結果的行為，而盡可能避免那些導致其所不希望的結果的行為。通過將特定行為的績效和特定結果的獲得聯(lián)系起來行動。強化方式有：正強化、負強化、消退和懲罰。正強化（PositiveReinforcement）／積極強化期待的行為能夠出現(xiàn)。負強化（NegativeReinforcement）／消極強化，又稱逃避性學習通過終止某個令人不快的結果，或擺脫某種不利的狀況而使某種行為活動得到增強。正強化和負強化是有區(qū)別的。但管理者運用的目的都在于使其所希望的行為或活動得以重復出現(xiàn)。消退（Extinction）撤消對原來可以接受的行為的強化，或者對某種行為不加以理睬。由于一定時期內連續(xù)不強化，該行為將逐步降低發(fā)生的頻率，直到最終消失。懲罰（Punishment）從而減少相應行為的發(fā)生頻率，直到消除這種行為。在管理活動中，懲罰往往是不可避免的，通常作為一種最后的強化方式來使用。即使是懲罰，也可以用積極的方式來進行。懲罰和消退都是為了減少或消除管理者所不希望的行為再次發(fā)生。望的行為的發(fā)生頻率。4種強化方式的目的都是為了改變員工的行為，以利于組織目標的實現(xiàn)。具體運用何種方式，要根據(jù)組織的需要和員工目前的行為而定。（二）在管理中的應用及時反饋，及時強化。因人而異，采取不同的強化物。獎懲結合，以獎為主。管理者在進行強化時，要盡可能使用正強化而非負強化方式；在可行的情況下，運用消不是針對當事人本身，而是對某種不良行為進行懲罰。使獎酬成為真正的強化物。定期與不定期獎勵相結合，多用不定期獎勵，少用定期獎勵。強化要實事求是，要做到公正、公平。相關理論——特質\行為\權變理論一、領導特質理論（質的人才能成為成功的領導者的理論。（一）傳統(tǒng)的領導特質理論（二）現(xiàn)代的領導特質理論后天努力二、領導行為理論行為理論是研究領導者在領導過程中所采取的領導行為以及不同領導行為對員工的影響的理論。（一）勒溫的領導作風理論勒溫（在領導過程中表現(xiàn)的極端的領導工作作風分為三種：專制式：領導者靠權力和強制命令來讓下級服從他，是一種獨斷專行的“家長式”領導。能、各施所長，在分工的基礎上通力協(xié)作。樂部式”或放任自流式的領導。領導作風理論沒有考慮到被領導者和環(huán)境因素，有其局限性。（二）利克特的領導方式理論利克特將領導方式分為：1.專權─權威式2.仁慈─權威式3.協(xié)商─民主式4.參與─民主式利克特認為：只有參與式領導方式才能真正實現(xiàn)有效的管理。（三）領導行為四分圖理論“關心人”以人際關系為中心，突出的是員工的需要?！白ソM織”以工作為中心，強調的是組織的需要。領導行為方式可分為四種：虛弱型領導；任務型領導；戰(zhàn)斗集體型領導和人際關系型領導。其工作效率和領導效能必定都較高。（四）生產(chǎn)導向與員工導向理論密執(zhí)安大學調查研究中心將領導行為傾向分為兩種：員工導向和生產(chǎn)導向這兩種領導方式是相互對立的。以員工導向的領導方式要比以生產(chǎn)導向的領導方式的領導效果好。（五）管理方格理論在“領導行為四分圖”的基礎上，布萊克和穆頓提出了管理方格理論ManagerialGri。他們將領導行為歸納為“對人（職工）了多種不同類型的領導方式。的類型。1.1型被稱為“貧乏型管理9.1型被稱為“專制任務型管理”。領導者處于絕對權威的地位，其領導作風是非常專制的。1.9型是所謂“鄉(xiāng)村俱樂部型管理5.5型表示“中間型或折衷型管理”。領導者并不設置較高的目標，對職工很可能采用相當開明的專斷態(tài)度。9.9型是“團體型或協(xié)作型管理在對“生產(chǎn)的關心”和對“人的關心”這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。三、領導權變理論下應選擇何種領導方式的理論。有效的領導行為必須能靈活地適應下級的差異和環(huán)境的變化。（一）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論民主式與專制式領導方式僅是兩種極端的情況，兩者中間還存在著許多種領導方式影響領導方式的重要因素有：領導者方面的因素；下級方面可能影響領導者行為的因素；情境因素。（二）費德勒模型影響領導行為的主要因素有三：一是領導者與下屬的關系；二是任務結構；三是職位權力。這三個因素的具體變化情況，就構成了具體的領導情境。不同情境中，要求不同的領導風格。處于對領導者有利的和不利的情境中采取關系導向的領導方式效果較好。提高領導有效性實際上只有兩條途徑：一是替換領導者以適應環(huán)境；二是改變情境以適應領導者。（三）領導生命周期理論這是一個重視下屬的權變領導理論，認為應依據(jù)下屬的成熟度選擇相應的領導風格。工作方面的成熟度，也指心理方面的成熟度。存在4種具體的領導方式：命令式：高工作、低關系；說服式：高工作、高關系；參與式：低工作、高關系；授權式：低工作、低關系。行為、關系行為結合起來，才能收到最佳效果。（四）途徑－目標理論途徑－目標理論將弗魯姆的期望理論與“領導行為四分圖”理論結合起來。程中所遇到的各種障礙，使下級順利達成目標。領導方式：指導型。支持型。參與型。成就導向型。應于具體的情境要求。領導方式的選擇依據(jù)應根據(jù)