組織設計理論與實務朱寧1目錄組織設計的權變理論組織設計的內容與過程組織變革2上次課程回顧組織的概念、研究內容及方法組織理論的發(fā)展早期的組織觀點古典組織理論現(xiàn)代組織理論組織結構的演進傳統(tǒng)的組織結構現(xiàn)代的組織結構：U型、H型、M型、矩陣型組織結構演進的邏輯：經濟、管理3組織設計的權變理論（上）

Contingency

onOrganizationDesign(Ⅰ)

朱寧E-mail:zhuning@中國科學技術大學商學院僅供中國科學技術大學商學院MBA《組織理論與設計》課程教學使用4今天的話題組織結構概述組織結構構成：復雜性、規(guī)范性、集權性組織的有效性組織戰(zhàn)略對組織結構的影響早期的戰(zhàn)略——結構理論戰(zhàn)略——結構理論的發(fā)展環(huán)境對組織結構的影響組織環(huán)境分析環(huán)境不確定性分析不確定性條件下組織結構的設計人員素質對組織結構的影響

課堂討論——“宇宙”冰箱廠的組織兩難問題5今天的話題組織戰(zhàn)略對組織結構的影響環(huán)境對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響

組織結構概述（4～

16）組織結構構成：復雜性、規(guī)范性、集權性組織的有效性6組織結構的三個核心要素復雜性規(guī)范性分權性7一、組織結構的復雜性復雜性：一個組織中的差異性（Differentiation）橫向性差異（HorizontalDifferentiation）

縱向性差異（VerticalDifferentiation）空間分布差異性（SpatialDifferentiation）

81、橫向性差異含義：一個組織內成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務和工作性質等方面的差異程度，并由此產生的組織內部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。專業(yè)化——一個組織把它的總任務分成最小而又有機相連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。部門化——對從事相類似的工作的人的活動和為進行協(xié)調和管理的部門。組織結構中的部門化一般按人數(shù)、職能、產品與服務、生產工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織

92、縱向性差異含義：指組織結構中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。

決定組織層次的決定因素是：管理幅度（SpanofControl）管理幅度——一個管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督或控制其下屬的人員數(shù)。管理幅度小——高聳式組織結構管理幅度大——平坦式組織結構

10廠長副廠長副廠長18個生產工人18個生產工人“扁平”式組織結構示意圖廠長第一車間主任第二車間主任6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長“高聳”式組織結構示意圖一個工廠有36個生產工人：管理幅度對縱向性差異的影響113、空間分布差異性含義：一個組織在其管理機構、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。

12二、組織結構中的規(guī)范性規(guī)范性（DegreeofStandardization）——指組織中各項工作標準化程度。組織規(guī)范——有文字記載的有關規(guī)章制度、工作程序、工作標準化及有關方針政策。

規(guī)范性影響因素職能差異、管理層級規(guī)范性形成的方法選拔規(guī)章制度、工作程序和政策培訓培植良好的企業(yè)文化13三、組織結構中的集權與分權

含義：組織中的決策權集中在組織結構中的哪一點上的程度與差異。分權意義管理者個人能力有限

組織發(fā)生變革時需要對外界環(huán)境作出迅速反應通過允許職工參與決策而達到激勵職工的目的環(huán)境信息輸入解釋與建議選擇授權執(zhí)行行動能做什么應做什么打算做什么被授權做什么實際做什么組織決策過程圖14組織的有效性“從組織的定義可以看出，一個組織的建立就是為了實現(xiàn)既定的一個或多個特定的目標。因此，組織目標的實現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織效益的標準?！薄绹M織學家查理斯·佩羅（CharlesPerrow）組織的有效性就是組織實現(xiàn)其目標的程度。

衡量方法目標方法

系統(tǒng)資源方法

內部過程方法

利益相關者法

15目標法衡量組織的產出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標。組織有效性——組織完成其目標的能力。

目標公司（%）盈利成長市場份額社會責任雇員福利產品質量與服務研究與開發(fā)多樣性效率財務穩(wěn)定資源保護管理開發(fā)89826665626054515049393516系統(tǒng)資源法考察轉換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉化資源及輸出產品以維持其生存和發(fā)展。組織有效性——組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力。指標討價還價的情況——系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力；系統(tǒng)決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力；維持組織內部日常活動；組織對環(huán)境變化作出反應的能力。

17內部過程法一個有效的組織具有平滑的內部過程，雇員是高興和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產率。有效性——組織利用其擁有的資源來達到內部健康和效率。指標：濃厚的公司文化和積極的工作氛圍團隊精神工人與管理者之間的信心、信任和溝通決策靠近信息資源的程度橫向溝通和縱向溝通的順暢程度考核管理者的因素：業(yè)績、發(fā)展、有效工作團體組織內部各部分之間的相互作用18相關利益者法利益相關者——組織內部或外部關心組織的一個集團。債權人、供應商、雇員、所有者、顧客等。有效性——利益相關者的滿意程度。指標利益相關者有效性標準所有者雇員顧客債權人社區(qū)供應商政府財務收益率工人滿足、薪水、監(jiān)督產品服務或質量信用的可靠性對社區(qū)事物的貢獻滿意的交易法律、規(guī)章的遵循19今天的話題組織結構概述環(huán)境對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響

組織戰(zhàn)略對組織結構的影響（18～

21）早期的戰(zhàn)略——結構理論戰(zhàn)略——結構理論的發(fā)展20戰(zhàn)略管理模型

反饋制定目標和任務陳述建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價21早期的戰(zhàn)略——結構理論

美國哈佛大學歷史學家埃爾佛雷德·錢德勒（AlfredChandler）于1962年出版了《戰(zhàn)略與結構》他的研究表明，美國許多大公司的發(fā)展，經歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段

地域擴散戰(zhàn)略階段

縱向一體化戰(zhàn)略階段

多種經營戰(zhàn)略階段

時間tt+1t+2產品多樣化戰(zhàn)略低高相應組織結構簡單型結構職能型結構部門化結構22戰(zhàn)略——結構理論的發(fā)展邁爾斯（R.E.Miles）和斯諾（C.C.Snow）（1978）的研究是當代最流行最有影響的理論。他們以改變產品和市場的程度為基礎，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應的四種組織結構類型。

防守型戰(zhàn)略（Defenders）及其組織結構

進攻型（Prospectors）戰(zhàn)略及其組織結構

分析型（Analysers）戰(zhàn)略及其組織結構

反應（Reactors）戰(zhàn)略

23戰(zhàn)略類型——結構示意圖戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標面臨環(huán)境組織結構特征防守型戰(zhàn)略穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的高度勞動分工，高度規(guī)范化，集權化，嚴密的控制系統(tǒng)分析型戰(zhàn)略穩(wěn)定和靈活性變化的適度的集權控制；規(guī)范化程度高，對一部分實行分權制和低規(guī)范化進攻型戰(zhàn)略靈活性動蕩的低勞動分工，低規(guī)范化，部門化松散型結構，分權化24今天的話題組織結構概述組織戰(zhàn)略對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響

環(huán)境對組織結構的影響（23～32）

組織環(huán)境分析環(huán)境不確定性分析不確定性條件下組織結構的設計25企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)組織內部產業(yè)環(huán)境政治力量技術力量經濟力量社會力量宏觀環(huán)境26主要外部環(huán)境影響（PEST）政治和法律環(huán)境法律政府法規(guī)企業(yè)技術環(huán)境技術變革速度產品壽命周期新技術構想經濟環(huán)境經濟增長貨幣與財政政策利率匯率消費投資就業(yè)社會文化環(huán)境人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會價值自然資源生態(tài)保護EconomicSocialPoliticalTechnology27產業(yè)競爭性分析替代品

（來自其它行業(yè)）關鍵要素

的供應者消費者潛在的新進入者企業(yè)間的競爭波特五力競爭模型28環(huán)境的不確定性分析環(huán)境的不確定性——決策者不具有關于環(huán)境因素的足夠信息，并且難以預測外界的變化。

29評估環(huán)境不確定性框架環(huán)境復雜程度環(huán)境變化不確定性1、外部因素較少且性質比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠簡單+穩(wěn)定=低度不確定復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1、外部因素較多且性質差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學、電器制造廠、化工公司和保險公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1、外部因素較少且性質比較接近；2、因素變化頻繁且無預見性如：時裝公司、玩具制造廠復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1、外部因素較多且性質相異；2、因素變化頻繁且無預見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定30環(huán)境不確定性下的組織結構設計

相應增加企業(yè)職能部門和職位的數(shù)目，以加強企業(yè)對外聯(lián)系的職能

收集、整理和發(fā)布外部環(huán)境變化的有關信息

代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息，以加強外界對企業(yè)的認識

緩沖作用。降低環(huán)境不確定性對內部生產的沖擊和干擾作用

加強企業(yè)管理中的協(xié)調和綜合職能

增強組織結構的柔性剛性結構，又稱機械性結構（MechanicalOrganizationSystem）柔性結構，又稱有機性結構（OrganicOrganization）

強化計劃職能和對環(huán)境的預測

31緩沖部門（BufferingDepartments）生產核心銷售和廣告?zhèn)}庫庫存顧客服務質量控制作業(yè)計劃開發(fā)研究計劃財務境環(huán)環(huán)境緩沖部門降低了環(huán)境不確定性對生產核心的沖擊32組織各部門目標和方向的差別勞倫斯（PaulLawrence）和洛西（JayLorsch）曾對十家公司的制造、研究和銷售部門進行調查研究，發(fā)現(xiàn)各個部門與不同外界團體發(fā)生聯(lián)系，每個部門都逐漸形成了各自的目標和業(yè)務特點。

特點研究開發(fā)部門制造部門銷售部門目標時間期限工作導向組織正規(guī)化程度創(chuàng)新、質量長基本以任務為導向低生產效率短任務導向高滿足顧客需求短社會導向高33機械性與有機性組織結構對比機械性有機性1.有正式組織及明確領導關系2.分工細，有明確任務、權責規(guī)定3.規(guī)范化的規(guī)章和程序4.決策權限集中于上層5.主要靠縱向溝通6.職能制1.領導關系不太明確，常有變動2.分工粗，任務和權責關系常作調整3.規(guī)范化的規(guī)章、程序較少4.決策權限下授5.主要靠橫向溝通6.事業(yè)部制或矩陣結構34組織結構與環(huán)境的權變框圖簡單+穩(wěn)定=低度不確定1.機械性結構：規(guī)范、集權2.部門很少3.無綜合業(yè)務4.業(yè)務導向復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.機械性結構2.部門多，對外聯(lián)系多3.有一些綜合業(yè)務4.有一些計劃簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1.柔性結構2.部門少，對外聯(lián)系少3.有一些綜合業(yè)務4.計劃導向復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1.柔性結構2.部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多3.有很多綜合任務4.廣泛的計劃和預測簡單復雜環(huán)境復雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不確定性35今天的話題組織結構概述組織戰(zhàn)略對組織結構的影響環(huán)境對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響（34～

35）課堂討論——“宇宙”冰箱廠的組織兩難問題36人員素質對組織結構的影響

人員的素質包括：員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經驗和年齡結構等。人員素質對組織結構設計的影響表現(xiàn)

集權與分權的程度

管理幅度大小

部門設置的形式

定編人數(shù)

37因事設人和因人設事

因事設人——首先確定組織結構和編制，然后據(jù)此配備必要數(shù)量和質量的人員。因人設事——首先要任用具體的干部和人員，然后根據(jù)這些人員的素質特點，設計相應的組織結構和職位。

到底是因人設事對，還是因事設人對？課堂案例討論——“宇宙”冰箱廠的組織兩難問題

38因事設人和因人設事一般因事設人事正確的組織原則在特定條件下，因事設人可能也是合理的、必要的39一些卓越公司的做法在這項研究之前我們以為會有這樣的發(fā)現(xiàn)：一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設定一個新的方向、新的袁靜和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，在朝這個新的方向前進。然而我們發(fā)現(xiàn)有時情況恰恰相反。那些主管不是首先確定目的地，然后才把人們引向哪里。他們首先讓合適的人上車，不合適的自然請下車，然后才決定去向何處。你可以教會農民如何煉鋼，但你卻無法教會一個人恪守職業(yè)道德，如果它已開始就不具備的話。（納科爾公司）——《從優(yōu)秀到卓越》[美]吉姆·柯林斯40一些卓越公司的做法先人讓合適的人上車。組建卓越的管理團隊。后事一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑。41本章小結組織結構概述組織結構構成：復雜性、規(guī)范性、集權性組織的有效性組織戰(zhàn)略對組織結構的影響早期的戰(zhàn)略——結構理論戰(zhàn)略——結構理論的發(fā)展環(huán)境對組織結構的影響組織環(huán)境分析、不確定性分析環(huán)境不確定性條件下組織結構的設計人員素質對組織結構的影響因人設事、因事設人42謝謝！4344朱寧中國科技大學商學院組織設計的權變理論（下）45今天的話題組織規(guī)模對組織結構的影響組織規(guī)模的含義不同規(guī)模企業(yè)在組織結構方面的差別組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響

企業(yè)技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響46今天的話題組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響

企業(yè)技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響組織規(guī)模對組織結構的影響(4—11）組織規(guī)模的含義不同規(guī)模企業(yè)在組織結構方面的差別47組織規(guī)模的含義

對企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標，常用的有：職工人數(shù)、企業(yè)生產能力（年產量）、年銷售額、企業(yè)投資額等。在組織設計中，80%以上的組織理論研究者認為，組織規(guī)模主要是指一個組織內擁有職員的人數(shù)。

48不同規(guī)模企業(yè)在組織結構方面的差別

結構的正規(guī)化程度：大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)

決策分權化程度：當企業(yè)規(guī)模擴大時，分權將增加人員結構：專業(yè)人員的比例上升中高層行政人員的比例下降結構的復雜性：隨著組織規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結構越來越復雜

縱向復雜性橫向復雜性49某汽車配件廠組織結構圖廠長教育行政辦公室技術開發(fā)辦公室生產經營辦公室技術檢驗科財務科生產一組生產二組生產三組50某機械廠組織結構圖廠長副廠長總師辦經營決策辦經營銷售部產品制造部技術開發(fā)部質量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財務科計劃科銷售科生產科協(xié)作科運輸科供應科技術管理科工藝科鍛冶科質量管理科計量科用戶服務科勞資科保衛(wèi)科教育中心行政科基建科職工醫(yī)院工具科設備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實驗車間動力車間51彼得·布勞對組織規(guī)模與結構關系的分析

美國組織學家彼得·布勞（PeterBlau）在分析總結組織規(guī)模對組織結構的影響時，明確指出：“規(guī)模是影響組織結構最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對組織結構的影響要大于當組織規(guī)模達到一定程度后再擴大時對組織結構的影響程度?！崩纾斠粋€組織的總人數(shù)從原來的600人增加到700人時，其對組織結構的影響程度就大于從原來2600人增加到2700人的影響。52布勞關于組織規(guī)模影響組織結構程度分析圖組織規(guī)模低高組織結構差異化程度60070026002700Y2X2Y1X153組織規(guī)模對組織結構的影響結構要素小型企業(yè)大型企業(yè)1.管理層次數(shù)目少多2.部門和職務數(shù)量少多3.分權程度低高4.技術和職能的專業(yè)化低高5.正規(guī)化程度低高6.書面溝通和文件數(shù)量少多7.專業(yè)人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小54各特征因素間的關系規(guī)模增大分工細化層次增加專業(yè)人員比例提高分權增多對協(xié)調的需要增加對標準化的需要增大正規(guī)化程度提高領導人員比例下降55今天的話題組織規(guī)模對組織結構的影響組織規(guī)模的含義不同規(guī)模企業(yè)在組織結構方面的差別技術對組織結構的影響

企業(yè)技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響組織生命周期對組織結構的影響（13—20）不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價56企業(yè)的生命周期概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。

1972年，美國哈佛大學的葛瑞納教授（LarryE.Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個階段。

1983年美國的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在《組織的生命周期和效益標準》一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。57創(chuàng)業(yè)階段主要特點：公司創(chuàng)建者多是技術人員或企業(yè)主，他奉行技術導向和市場導向，把全部精力集中在制造和銷售新產品上，并不重視管理方面的活動。企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結構，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。每日工作時間較長。依賴適當?shù)膱蟪昊蚍窒砉蓹?。對企業(yè)內部活動的控制，主要依靠才依靠創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督。主要危機：領導危機

解決方法：創(chuàng)業(yè)人學會當管理者或聘請一名新的優(yōu)秀領導人。

58集合階段

主要特點：建立按職能劃分的組織結構，人員有較明確的職責和分工。主要的管理制度初步建立起來。如建立起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關的管理制度。初步建立職工的激勵制度和工作標準。以部分代替領導人的親自監(jiān)督。職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。公司經理及其高級助手掌握各項指揮、決策權利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權。危機：缺乏自主權危機解決方法：實行分權，并在分權后強調管理的正規(guī)化，以尋求適當?shù)目刂坪蛥f(xié)調。

59規(guī)范化階段

主要特點：實行分權制的組織結構，日常的生產經營權下放到由較低的管理層次來行使。高層管理主要從事經營戰(zhàn)略和重大的財務、人事決策，以及處理公司的例外性事物。組織結構強調專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度得到進一步健全并得到嚴格的執(zhí)行。對下級職工的考核和激勵，不憑領導者個人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎懲制度。書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機：文牘主義（官僚）危機

解決方法：實行協(xié)作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理

60精細階段

主要特點：注意通過小組的群體活動來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合；常常采用矩陣的組織結構；削減公司總部職員，分派到各個小組中去，起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。物質獎勵是依據(jù)小組的工作成績，而不是個人成績。在整個組織中鼓勵創(chuàng)新精神，反對僵化、守舊。

企業(yè)發(fā)展到這一階段，達到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應變化了的內外部環(huán)境。面對更新，企業(yè)可能由三種發(fā)展前途：（1）企業(yè)又進行了進一步改革和創(chuàng)新。如高層管理人員的經常培訓和更替、機構和規(guī)章的精簡，使得企業(yè)得到進一步的發(fā)展和成長。（2）作為一個成熟的企業(yè)而穩(wěn)定存在。保持已有的規(guī)模和市場份額。（3）遇到新的的危機而得不到解決，從而衰退下去。

61企業(yè)生命周期各階段的組織特征Ⅰ創(chuàng)業(yè)階段Ⅱ集合階段Ⅲ正規(guī)化階段Ⅳ精細階段重點的目標生存成長聲望，穩(wěn)定性擴大市場獨特性，完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結構集權程度個人集權上層集權有控制的分權有控制的分權高層領導風格家長式有權威的指令分權參與獎勵方式憑個人印象和感情個人印象和制度各半有正歸的考核和獎勵制度，不靠個人印象和感情系統(tǒng)考核，按小組獎勵62企業(yè)的生命周期與組織結構1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階段4.精細階段領導危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創(chuàng)造力而成長靠指導而成長靠分權、協(xié)調而成長靠合作而成長規(guī)模小大再發(fā)展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期63低高行政機構化程度200040006000800010000企業(yè)規(guī)模（用人數(shù)表示）高效益企業(yè)低效益企業(yè)企業(yè)規(guī)模、行政性機構及效益圖對政性機構評價64今天的話題組織規(guī)模對組織結構的影響組織規(guī)模的含義不同規(guī)模企業(yè)在組織結構方面的差別組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響（22—36）

企業(yè)技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響65技術對組織結構的影響概述技術——用來使組織投入轉變?yōu)榻M織產出的工具、技能和行動。技術對組織結構的影響可以從兩個層次分析：一、整個企業(yè)的技術特點對組織結構的影響；二、企業(yè)內部不同部門的技術特點對組織結構的影響。

66企業(yè)技術對組織結構的影響1

伍德沃德關于企業(yè)技術類型的研究

英國工業(yè)社會學家瓊·伍德沃德按對輸入轉化為產品的復雜性程度把企業(yè)分為三種類型：小批量與單件生產技術

大批量生產技術

連續(xù)加工生產技術（持續(xù)管道型流水作業(yè)生產技術）

67企業(yè)技術對組織結構的影響2伍德沃德的一些重要發(fā)現(xiàn)：（1）技術的復雜性越來越高，管理層次的數(shù)目、經理人員同全體職工的比例、大學畢業(yè)的管理人員所占的比重等都明顯增加（2）高層管理者的管理幅度隨技術復雜性程度的提高出現(xiàn)增大的趨勢。（3）工人技能水平逐步提高。（4）組織剛性呈現(xiàn)兩頭小中間大的現(xiàn)象。68技術類型與組織結構特征的相互關系組織結構特點單件生產大量生產連續(xù)加工管理層級的數(shù)量346高層領導的管理幅度4710基層領導的管理幅度234815管理人員/總人數(shù)比率低中高工人的技能水平高低高規(guī)范化程序低高低集權化程度低高低口頭溝通程度高低高書面溝通程度低高低整體結構類型有機機械有機69企業(yè)技術對組織結構的影響3

阿斯頓小組對技術的研究

工作流程一體化

主要結論：

設備自動化程度操作流程剛性衡量準確程度WorkflowIntegration

1、制造企業(yè)工作流程一體化程度高于服務企業(yè)。2、隨著工作流程一體化程度的增加，企業(yè)的官僚化特征也隨之增加。3、技術對結構有影響，但不如伍德沃德研究資料表現(xiàn)得那么明顯。

4、指出服務業(yè)區(qū)別于制造業(yè)的特點：見下表70服務業(yè)與制造業(yè)的結構特征比較組織結構特征提供服務提供產品和服務提供產品1.地區(qū)上的分散性是一般不是2.任務界限不嚴格一般嚴格3.技術職員的專業(yè)化程度高中等低4.技術的重點人際關系技術和人際關系技術5.決策集權程度低中等高6.規(guī)范化低中等高71部門技術對組織結構的影響

對部門技術有重大影響的框架是由美國的管理學家查爾斯·佩羅（CharlesPerrow）佩羅提出兩個指標作為劃分部門技術類型的依據(jù)：任務的多樣性：該部門工作中事先未曾預料到（或規(guī)章中沒有規(guī)定）的新事件發(fā)生的頻率工作活動的可分解性：生產或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。

72佩羅部門技術框架部門技術

執(zhí)行性藝術貿易精細產品制造

戰(zhàn)略計劃社會科學研究應用研究

銷售文秘描圖審計

法律工程稅務會計一般會計可分析性低高低技藝性非例行性例行性工程性非例行性——例行性高大學教學一般管理多樣性73部門技術類型與組織結構特征的關系組織結構特征部門技術類型例行性工作技藝性工作工程技術工作非例行性工作1.規(guī)范化程度高適中適中低2.人員專業(yè)素質稍需專業(yè)訓練和經驗需要工作經驗需要正規(guī)專業(yè)教育需要專業(yè)教育和工作經驗3.管理幅度寬適中偏寬適中窄4.集權程度高適中適中低5.溝通類型與方式縱向的書面的橫向的口頭的書面的口頭的橫向的口頭的6.控制方法規(guī)章、預算、報表訓練和會議報表和會議明確責權目標、會議7.目標重點數(shù)量和效率質量可靠性和效率質量8.組織結構類型機械性偏向有機性偏向有機性有機性74部門間工作流程的依存性對組織結構的影響

依存性——各個部門間在完成任務中彼此對資源（人、財、物、信息）的依賴程度。

美國管理學家詹姆斯·湯普森（JamesThompson）從組織內各個部門技術間相互聯(lián)系的角度來分析技術，并揭示技術與組織結構的相互聯(lián)系。他把技術分為三大類型：集合性依存

序列性依存

互惠性依存

75集合性依存技術特點：各個部門都可以獨立地工作，彼此間沒有什么生產技術上的聯(lián)系，他們分別地為企業(yè)作出貢獻。依存性程度最低。如麥當勞餐廳和銀行的分支機構對結構的要求：決策權可以適當?shù)姆稚?；部門間的溝通和協(xié)調要求較低，一般通過執(zhí)行企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)章、標準和程序來維持各部門間的協(xié)調，單位間不需要進行日常的協(xié)調。

76序列性依存技術特點：一個部門的產出成為另一個部門的投入，順序地完成產品的制造任務或某項管理業(yè)務。依存性中等程度。

對結構的要求：要求決策權適當集中，以加強各部門的協(xié)調配合；部門之間的溝通協(xié)調要求較高，一般通過加強計劃工作，統(tǒng)一安排計劃進度來協(xié)調各單位的活動，保證生產和工作的銜接，為解決例外事項，同時必須實行各部門間的協(xié)調和調度。

77互惠性依存特點：甲部門的產出是乙部門的投入，而乙部門的產出又是甲部門的投入，相互聯(lián)系非常緊密，互相提供資源。

對結構的要求：要求決策權有較多的集中，以加強各部門的協(xié)調和配合；不僅要加強計劃和調度，必要時還要隨時召集碰頭會議，實行有關部門面對面地溝通和相互調整。

78詹姆斯的工藝技術——組織結構示意圖部門技術類型組織結構特征依存程度集權程度溝通要求主要協(xié)調方式集合性依存低低低規(guī)章、標準、程序序列性依存中等中等中等計劃和進度表互惠性依存高高高相互協(xié)調、小組會議79不同運動隊伍之間的依賴關系棒球足球籃球相互依賴性集中性序列性互惠性隊員之間的個體分散性高中低合作具有規(guī)定的運動規(guī)則運動計劃及位置作用相互調整和共同的責任關鍵管理工作選擇隊員并發(fā)展他們的技能準備并管理運動影響運動的流程80開發(fā)——制造——銷售三部門的相互依賴性三部門的依存模式圖示組合方式協(xié)調方式順序式三部分設計劃進度和統(tǒng)計報表互惠式（低緊密度）三部分設項目經理交互式（高緊密度）按產品成立事業(yè)部在統(tǒng)一領導下實行“一條龍”管理開發(fā)制造銷售開發(fā)制造銷售開發(fā)制造銷售過程流信息流81本章小結組織規(guī)模對組織結構的影響組織規(guī)模的含義不同規(guī)模企業(yè)在組織結構方面的差別組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響企業(yè)技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響828384朱寧中國科技大學商學院組織的設計過程與內容（上）85今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度的設計集權與分權的設計86今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計87基本概念組織結構：組織內部各個有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結的框架。組織結構設計：規(guī)劃或涉及組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機地聯(lián)結起來，使組織中各個部門和單位有機地協(xié)調運作。

88組織結構設計的內容組織結構設計的內容職能設計縱向組織結構設計橫向組織結構設計面對全球競爭的組織結構設計89組織結構設計的內容職能設計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項經營管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。

意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結構設計提供科學的依據(jù)。主要包括基本職能的設計、關鍵職能的設計和職能的分解。

90組織結構設計的內容縱向組織結構設計含義：確定企業(yè)應設計多少管理層次以及這些層次之間的相互關系。內容：包括管理幅度的設計方法、管理層次的設計方法、集權與分權的設計。91組織結構設計的內容橫向組織結構設計內容：包括部門設計和橫向協(xié)調設計。部門設計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權。橫向協(xié)調設計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部門之間關系的設計。

92組織結構設計的內容面對全球競爭的組織結構設計為了使組織能夠在全球環(huán)境中進行有效的競爭，需要改變企業(yè)的組織結構，這里介紹企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應的組織結構。

93今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計94今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計95組織基本職能設計找出國內外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員素質、企業(yè)生命周期等特點加以調整，確定本企業(yè)應具備的基本職能。

96不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財務市場生產人力資源采購研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設人力資源采購銷售97按行業(yè)的特點進行設計和調整

是否由必要增加新的基本職能

是否有必要細化某些基本職能

是否有必要簡化某些基本職能98按企業(yè)的技術特點進行設計和調整

技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。

技術實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求。

技術實力弱：①強化經營決策職能②健全并強化人才開發(fā)職能；③強化技術情報工作。

技術實力強：①健全并不斷強化涉外經營職能；②健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；③技術開發(fā)方面主要進行自主開發(fā)。

99調整企業(yè)基本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點

企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式

100我國企業(yè)在經濟轉軌其需要調整的職能需要強化的企業(yè)職能：①調整產品結構；②完善企業(yè)治理結構；③經營決策和戰(zhàn)略制定職能；④資金籌措和投資管理職能；⑤技術開發(fā)和質量管理職能；⑥市場營銷信息職能；⑦職工在職培訓職能；⑧企業(yè)公共關系職能。

需要弱化的企業(yè)職能：①企業(yè)履行的政府宏觀調控職能；②企業(yè)負擔的社會職能。101今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計102關鍵職能設計

什么是企業(yè)的關鍵職能？

1.為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；

2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？

3.企業(yè)的經營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？

103實踐中的關鍵職能以質量管理為關鍵職能的組織結構以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構以市場營銷為關鍵職能的組織結構以生產管理為關鍵職能的組織結構以成本管理為關鍵職能的組織結構104關鍵職能總經理綜合計劃處TQC室質量管理領導小組財務科技術科銷售科生產科以質量為關鍵職能的組織結構總經理生產中心開發(fā)中心銷售中心技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)辦公室以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構105關鍵職能總經理市場部財務科技術科銷售科生產科以生產管理為關鍵職能的組織結構市場研究制定企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略銷售、廣告經營計劃的制定和考核106關鍵職能總經理勞資處設備處運輸處生產辦公室總調度室以生產管理為關鍵職能的組織結構研究所供應處107關鍵職能在實際工作中，有些企業(yè)的組織設計在各項基本職能的關系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；（2）組織設計存在缺陷，沒有把關鍵職能放在組織結構的中心地位。108今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計109職能的分解

職能分解：將以確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。

職能分解的基本要求：1、業(yè)務活動的獨立性

2、業(yè)務活動的可操作性3、避免重復和脫節(jié)

110生產計劃生產調度倉庫管理運輸職能分解的“逐級分解法”

一級職能二級職能三級職能研究與開發(fā)市場營銷制造人事財務……工程生產控制采購質量控制企業(yè)職能管理分解示意圖111今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計112今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計113管理幅度與管理層次的設計

管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。

114管理幅度的設計

——理論管理幅度首先是由古典管理學派提出的。英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領導人所直接領導的下級人員不應超過5～6人。早期關于管理幅度設計的思想特點：（1）主管人員應該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設計中推而廣之。

后來的管理學家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內部不同職務，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉移到研究管理幅度的各項影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。115管理幅度的設計

——理論法國管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級關系對管理幅度的影響方面進行了深入研究，指出管理幅度以算術幅度增加時，管理者和下屬間的人際關系將以幾何級數(shù)增加。

格拉丘納斯認為，上下級關系可以分為三個基本類型：（1）直接的單個關系，如上級S和下級B之間直接地、單獨地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關系，如S和A談話時B在場；（3）交叉關系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關系的總和為，,n為下屬人員數(shù)。

116不同下屬人數(shù)的可能關系數(shù)下屬人數(shù)關系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…2359602117管理幅度的設計

——理論管理學者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務的管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售主任進行經驗研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下數(shù)人員在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經驗。

總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。118管理幅度的設計

——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結為上下級關系的復雜程度，共有三個標志：（1）關系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費的時間。

119管理幅度的設計

——理論具體可以分為以下七個因素

1、管理工作的性質

2、人員的素質

3、下級人員職權合理與明確的程度4、計劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度

120管理幅度的設計

——方法經驗統(tǒng)計法含義：通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調查，以調查所得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，在結合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學家E·戴爾(E.Dale)曾調查了100家大型企業(yè)，其高層經理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。121管理幅度的設計

——變量測定法

把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結合的方法來確定管理幅度的一種方法。

變量測定法的主要步驟①確定影響管理幅度的主要變量

②確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度

③確定各變量對管理幅度總的影響程度

④確定具體的管理幅度

122管理幅度的設計

——變量測定法1、確定影響管理幅度的主要變量。需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量。

如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗證，把以下6個變量作為主要變量：

職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復雜性指導與控制的工作量協(xié)調工作量計劃工作量123管理幅度的設計

——變量測定法

2、確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度。需按每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級，如洛克希德公司把每個變量分成5個等級，不同等級賦予不同權數(shù)，權數(shù)越大，表示這個等級上的變量對管理幅度的影響越大。

權數(shù)應該通過實驗資料，經過反復研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不精確成分。124管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度表

等級12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復雜性簡單重復2常規(guī)工作4有些復雜6復雜多變8高度復雜多變10指導與控制的工作量最少的指導、監(jiān)督3有限的指導、監(jiān)督6適當?shù)闹笇?、監(jiān)督9經常持續(xù)的指導監(jiān)督12始終嚴格的指導監(jiān)督15協(xié)調的工作量同別人聯(lián)系極少2關系限于確定的項目4易于控制的適當關系6相當緊密的關系8緊密、廣泛而又不重復的關系10計劃的工作量規(guī)模與復雜性都很小2規(guī)模與復雜性有限4中等規(guī)模與復雜性6要求高但只有廣泛的政策指導8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量125管理幅度的設計

——變量測定法3、確定各變量對管理幅度總的影響程度。根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用權數(shù)表，確定各變量應取的權數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進行修正?？倷鄶?shù)越大，意味著領導者的工作負荷重，管理幅度就應越小。修正總權數(shù)時，系數(shù)為0～1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等；助理的工作內容也影響系數(shù)，如分擔部分直線管理職能的人系數(shù)采用0.7，計劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.85。

126管理幅度的設計

——變量測定法4、確定具體的管理幅度

將總權數(shù)同標準值相比較，可以確定相應的管理幅度。管理幅度的標準值是以那些被公認為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實例，經過統(tǒng)計分析而得出。

影響幅度諸變量的權數(shù)總和建議的標準幅度人數(shù)40～

4237～

3934～

3631～

3328～

3025～

2722～

244～

54～

64～

75～

86～

97～

108～

11管理幅度標準值127管理幅度的設計

——變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進行了定量分析，更科學、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設計人員的主觀評價仍起了一定的作用。

以上這兩種方法都要進行大量的調查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設計。128管理層次的設計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次

2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次

3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次

4、按照組織部同部分的特點，對管理層次做局部調整

129管理層次的設計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經營與管理的企業(yè)基本層次經營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經營分為3個基本管理層次就可以了。

130管理層次的設計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效管理幅度推算管理層次的過程假設某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表

131高聳型組織結構的評價優(yōu)點：①高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；②不需設副職和助手，領導關系明確；③集體規(guī)模小，易于團結，便于決策；④各級主管職務多，下屬晉升的機會多；

缺點：①需較多的管理人員，協(xié)調工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復雜；④最高領導人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任132扁平型組織結構的評價優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費用；③便于領導層了解基層情況；④有利于解決較復雜的問題；⑤對下屬的較多分權，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。

缺點：①領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；②對領導人的素質要求高；③主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協(xié)調和一致意見；133高聳型和扁平型組織結構的評價

不能因為扁平結構屬于現(xiàn)代組織設計，高層結構是傳統(tǒng)組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。若企業(yè)人員素質不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結構，反之則比較適合扁平型組織結構。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結構才是最優(yōu)的。

134領導崗位的設計思考與討論

我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領導崗位的副職過多，結果造成企業(yè)縱向結構的小層次（按領導職務等級來劃分得管理層次）過多，請思考并討論副職的主要弊端和相應的改進措施。

135副職過多的弊端1、造成企業(yè)機構臃腫，人浮于事；2、容易造成多頭指揮，責任不清；3、分工過細，協(xié)調工作大大增加。136副職過多的改進措施改革的方向應該是推行企業(yè)領導單職制，在企業(yè)各級領導層不設或少設副職

改進措施（1）廣泛開展社會化合作，將生活后勤和輔助作業(yè)社會化、市場化（2）在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工（3）實行助理制和秘書制（4）改進領導工作方法，實行合理授權（5）加強職工培訓，提高職工素質，提高各級領導人員的工作能力和管理水平137集權與分權的設計含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。集權：把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業(yè)高層組織。

分權：把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中去。

任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。

138今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計139影響集權與分權的主要因素1、產品結構及生產技術的特點；2、環(huán)境條件及經營戰(zhàn)略；3、企業(yè)規(guī)模與組織形式；4、企業(yè)管理水平和干部條件。

140企業(yè)的經濟責任中心責任中心——企業(yè)內部承擔某種經濟責任的組織單位。

經濟責任中心的類型成本（費用）責任中心利潤責任中心投資責任中心141成本（費用）責任中心只考核評價其在生產經營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。根據(jù)作為控制標準的預算費用是否有客觀的確定依據(jù)，又可劃分為：（1）（標準）成本中心。這類組織單位的投入和產出之間具有確定的數(shù)量關系，可以客觀地確定為提供一定量的產出成果所必需的產出水平。（2）費用中心。其合理費用水平是由負責核定事宜的領導根據(jù)該單位業(yè)物活動的重要性，憑主觀經驗判斷確定。

142利潤責任中心

指同時考核其成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位。

根據(jù)產品銷售價格和原材料、零部件、產成品供應價格的確定是否基于市場，可以有兩種利潤責任中心形式。（1）真實利潤責任中心。作為利潤中心的組織單位，產品的生產制造和銷售都在這個單位內完成，對外交易是依據(jù)市場價格進行。（2）模擬利潤責任中心。其投入端和產出端的交易至少有一個是在企業(yè)內部各責任中心單位進行，交易的價格不是直接按市場價格而是采用內部轉移價格的形式。

143投資責任中心

指除考核其成本、收入和利潤外，還要考核其資金和資產使用效果的組織單位。根據(jù)投資中心所負責的范圍和大小，可以劃分為兩種類型：（1）投資使用中心。指無權決定資產如何配置，只對資產使用效果負責的經營單位。（2）投資決策中心。這類責任中心不僅對資產使用負責，同時還對形成資產配置的資金投放負責，擁有充分的投資自主權。

144三種責任中心的權限資源投入產品產出資產占用績效考核指標供應使用銷售營銷使用配置投資責任中心利潤責任中心成本責任中心※※※※※※※※※※※投資收益營業(yè)收益成本開支責任中心的類型責任權限的范圍145利潤責任中心的適用條件利潤中心的適用條件1.基本上獨立完成產品設計、生產制造和市場營銷等工作；2.由外界市場上需求和價格因素決定盈虧；3.必須擁有足夠的信息和權力，用于分析和解決有關成本支出和營業(yè)收入之間的替換關系。模擬利潤中心的限制條件1.各模擬單位要有全局的觀念；2.模擬利潤中心擁有外購和外售權；3.內部轉移價格要盡可能接近于市場價格。146投資責任中心的適用條件

首先要具備利潤中心的適用條件，除此之外投資中心還應具備：投資中心的適用條件1.有法人資格，能自負盈虧；2.總公司能夠有效控制和利用各投資中心，實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖；3.擁有足夠的資金投放和使用權力，并擁有足夠的信息進行有效地資產配置與使用。147企業(yè)組織機構的基本模式三種基本組織結構模式集權的職能制，U型結構(UnityForm)分權的事業(yè)部制，M型結構(MultidivisionalForm)子公司制分權型，H型結構(HoldingCompanyForm)148本章小結組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度的設計集權與分權的設計149謝謝！150151朱寧中國科技大學商學院組織的設計過程與內容（下）152今天的話題部門設計部門設計概述部門設計方法和原則直線與職能職權的設計組織協(xié)調方式設計明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論協(xié)調方式的設計面對全球競爭的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計153今天的話題部門設計部門設計概述部門設計方法和原則直線與職能職權的設計組織協(xié)調方式設計明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論協(xié)調方式的設計面對全球競爭的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計154部門設計概述部門——承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務和人員所構成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。

部門設計——確定企業(yè)管理部門的設置及其職權配置。實質是進行管理業(yè)務組合，分別設置相應的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務所必需的各種職權。

組織結構設計的內容規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應采取的橫向分工形式，從而提出部門設計的框架。解決每一項管理業(yè)務特別是那些具有爭議的業(yè)務工作究竟應歸屬于哪一個部門，使框架設計細化。配置職權。主要是直線職權與職能職權的設計及職能部門綜合化問題。155今天的話題部門設計部門設計概述部門設計方法和原則直線與職能職權的設計組織協(xié)調方式設計明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論協(xié)調方式的設計面對全球競爭的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計156部門化方式按職能劃分部門按產品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門157按職能劃分部門按管理業(yè)務活動的性質與技能相似性，把全部管理業(yè)務活動分類。

總經理財務副總裁研發(fā)副總裁生產副總裁營銷副總裁人事副總裁財務會計研究產品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護制造市場研究產品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓158按職能劃分部門優(yōu)點：①管理權力集中，便于實施嚴格控制；②避免人力和物質資源的重復配置；③有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點：①導致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調性差；③企業(yè)領導負擔重；④不利于培養(yǎng)素質全面的管理人才。

159按產品劃分部門（事業(yè)部組合）

采用產品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產生了按產品劃分部門的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產品劃分的組織結構160按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁按地區(qū)劃分部門161按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。

從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負責制造并銷售產品給確定的顧客。各分部負責銷售產品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產品。各分部只負責銷售產品給其本身的顧客，產品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產部負責。162按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側重于最終顧客（消費者或用戶），前者側重于將產品分配至最終顧客所要經過的中間商。

總經理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結構163職能型組織于事業(yè)部型組織

以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動的結果（產品、地區(qū)和銷售渠道）為基準來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經濟性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產出方面的協(xié)調性，以便在適當?shù)牡攸c，通過適當?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。

164對分部型組織結構的評價優(yōu)點：①減輕高層管理人員協(xié)調的困難；②能更好地調動中層管理人員的積極性；③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；④組織具有較強的靈活性和彈性；缺點：①不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；②當經營規(guī)模未達到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經濟的現(xiàn)象；③不利于高層管理人員的集中控制。

165按項目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成?？偨浝砜偨洕偨洕偨洕荚O計原始設計原始設計原始設計原始設計工程公司中的項目小組166按項目與按職能劃分部門相結合將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務開展的需要從各職能部門抽調有關人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領導和項目小組領導的雙重指揮。在工作完成之后，相關人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3●●●●●●●●●矩陣型組織167部門化方式小結

以上幾種組織的部門化方式，在組織設計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。168管理業(yè)務組合的指導原則任務目標原則與貢獻分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關系分析有控制的競爭和矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負荷分析169今天的話題部門設計部門設計概述部門設計方法和原則直線與職能職權的設計組織協(xié)調方式設計明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論協(xié)調方式的設計面對全球競爭的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計170職權關系職權關系——企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務活動所涉及上下左右的關系。職權關系的種類直線職權參謀職權職能職權171直線職權

直線職權是指上級指揮下級的權力。在組織結構圖上，這種職權關系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。

特點：上級有指揮命令權，下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負責，并報告工作。廠長生產副廠長生產副廠長生產副廠長生產副廠長直線職能形成的命令鏈172參謀職權

參謀職權是一種提出建議或服務，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權力。

特點：不能象其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部門提供服務，發(fā)揮助手作用。

廠長生產副廠長技術安全科生產科車間主任車間主任車間主任核算員計劃員工段長工人廠長助理173職能職權

參謀職權是由直線組織的上級主管人員向參謀機構和人員授權，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權利。參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有在得到上級主管人員認可，并按一定的制度和程序行使。

優(yōu)點：分擔領導工作負擔；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內部政策的一致性

174職能職權的兩種形式——1

直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權175職能職權的兩種形式——2

參謀機構和人員向下一級組織中的相應機構和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督。總經理生產科財務科質量控制科設備科計劃員核算員技術員質量基建演員質量控制科班組長面向下級組織相應機構和人員的職能職權176三類職權配置的基本原則維護統(tǒng)一指揮原則保證權責一致原則讓參謀機構確實發(fā)揮作用原則對職權做出明文規(guī)定原則177維護統(tǒng)一指揮原則

維護統(tǒng)一原則指在組織結構設計重要保證對生產經營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領導。難點在于對參謀職權和職能職權的設計。措施：直線部門負責人對本部門工作擁有決定權；把職能職權用于真正必要的業(yè)務活動上；職能職權關系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級組織機構。

178維護統(tǒng)一指揮原則總經理人事部公共關系部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠職能職權集中在關系最接近的地方

這樣做的目的就是將職能職權盡可能集中在關系最為接近的機構，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。

179保證權責一致原則

由于權力是履行責任的必要條件，所以職權設計必須貫徹權責一致的原則，保證各級主管人員的職責和權力相對應，有多大責任就有多大權力。

措施決策權、指揮權和用人權相統(tǒng)一；運用貢獻分析法，正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的關系。從事提供成果的業(yè)務活動的部門及主管人員應享有直線職權；從事支援性業(yè)務活動的部門及主管人員應享有參謀職權和職能職權。180讓參謀機構切實發(fā)揮作用的原則

措施實行強制參謀制度。（