、中國(guó)家電行業(yè)的發(fā)展歷程、現(xiàn)狀及前景（一）中國(guó)家電行業(yè)的發(fā)展歷程中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)可以歸納總結(jié)為四個(gè)階段：第一階段，中國(guó)家電行業(yè)的起步。這一時(shí)期，制造業(yè)開(kāi)始紛紛向大陸轉(zhuǎn)移，中國(guó)家電企業(yè)憑借較為低廉的成本優(yōu)勢(shì)，逐步成為全球最重要的家電制造中心。順應(yīng)時(shí)勢(shì)，許多家電制造企業(yè)迅速做大。第二階段，家電行業(yè)的發(fā)展。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，老百姓生活得到了明顯改善，消費(fèi)能力也大幅增強(qiáng)，內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)需求呈迅猛式發(fā)展，給家電行業(yè)創(chuàng)造了高速發(fā)展的機(jī)會(huì)，使得新加入者有了更多機(jī)會(huì)。第三階段，家電行業(yè)的困境。這一時(shí)期，家電行業(yè)進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，也使得家電企業(yè)陷入尖銳的矛盾之中，艮"市場(chǎng)化需求減緩與規(guī)模化成本消化。同時(shí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了同質(zhì)化，價(jià)格成為了競(jìng)爭(zhēng)的法寶。由于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)移，商業(yè)類(lèi)的家電企業(yè)漸漸處于強(qiáng)勢(shì)地位，使得制造類(lèi)的家電企業(yè)利潤(rùn)空間被大大壓縮，面臨了更大困境。第四階段，家電行業(yè)重組。2006年開(kāi)始，家電行業(yè)從高庫(kù)存、價(jià)格戰(zhàn)、銷(xiāo)量不佳中開(kāi)始恢復(fù)。2007年銷(xiāo)量大增，家電行業(yè)已逐步告別惡性價(jià)格戰(zhàn)泥潭，轉(zhuǎn)為通過(guò)品質(zhì)、服務(wù)延展性銷(xiāo)售等多樣化競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)集中度提高使龍頭企業(yè)銷(xiāo)售收入與利潤(rùn)同步增長(zhǎng)。（二）中國(guó)家電行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀1、 行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下滑2005年以來(lái)，家用電器行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，加之受原材料及能源價(jià)格上漲的影響，家電業(yè)銷(xiāo)售雖然保持了較高增速，但增速較去年同期有所下降，行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)速度呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)。2、 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)有所調(diào)整受需求影響，家電產(chǎn)品的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯的改變，傳統(tǒng)家電產(chǎn)品由于市場(chǎng)逐漸飽和而缺少投資擴(kuò)張的動(dòng)力，新興家電產(chǎn)品及市場(chǎng)需求開(kāi)始加快放大的家電產(chǎn)品的投資增長(zhǎng)速度則明顯較快。家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)下滑的現(xiàn)狀已經(jīng)開(kāi)始影響到行業(yè)投資的積極性，家用電子行業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變化表現(xiàn)為傳統(tǒng)的電視等影視設(shè)備行業(yè)的資產(chǎn)擴(kuò)張速度相對(duì)較低的趨勢(shì)。高端市場(chǎng)成為盈利亮點(diǎn)國(guó)內(nèi)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)使家電、通信、IT行業(yè)演變成微利行業(yè)，中低端產(chǎn)品的成本無(wú)法下降，價(jià)格又持續(xù)下跌，定位中低端市場(chǎng)的許多企業(yè)都出現(xiàn)了無(wú)可避免的虧損現(xiàn)象。相對(duì)的，高端市場(chǎng)有著高額利潤(rùn)空間，可保證企業(yè)的盈利以及研發(fā)等再生產(chǎn)投入。（三）中國(guó)家電行業(yè)的發(fā)展前景在今后幾年的發(fā)展中，家電制造企業(yè)仍將面臨出口形勢(shì)嚴(yán)峻以及產(chǎn)業(yè)上下游的雙重壓力，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也仍然是家電制造企業(yè)觀眾的重點(diǎn)。同時(shí)，科技的發(fā)展帶來(lái)社會(huì)的進(jìn)步，同時(shí)也喚起了民眾對(duì)家電產(chǎn)品新的需求。比如節(jié)能和環(huán)保的要求越來(lái)越高，一些新的功能如智能、安全等也逐步被附加到家電產(chǎn)品上。市場(chǎng)的反應(yīng)，高端產(chǎn)品會(huì)帶來(lái)更好的盈利水平，因此，家電企業(yè)在技術(shù)和研發(fā)上必將會(huì)加大投入力度，通過(guò)自主創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。與此同時(shí)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也將逐步退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要舞臺(tái)，家電企業(yè)思考的應(yīng)該是如何通過(guò)提高產(chǎn)品技術(shù)含量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級(jí)，進(jìn)一步保持和提升盈利水平，為企業(yè)的業(yè)績(jī)提升和發(fā)展提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的支撐。1、 國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，低成本創(chuàng)造機(jī)會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，必然面對(duì)全球化布局。國(guó)際資本、全球化的技術(shù)轉(zhuǎn)移與國(guó)際化的產(chǎn)業(yè)配套，不同關(guān)聯(lián)行業(yè)面臨的機(jī)遇不同，中國(guó)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力普遍不足。然而中國(guó)家電業(yè)在成本方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)，因此還是有機(jī)會(huì)與國(guó)際企業(yè)一爭(zhēng)高下。2、 家電產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)趨勢(shì)將加快價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的日益白熱化已經(jīng)促進(jìn)了家電企業(yè)的技術(shù)研發(fā)，以產(chǎn)品的技術(shù)含量提高和產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)的日益升級(jí)保持和提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利水平，家電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)升級(jí)趨勢(shì)將不斷加快，為行業(yè)保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)提供動(dòng)力。3、未來(lái)家電整合進(jìn)一步加劇面對(duì)行業(yè)洗牌，家電制造業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到，必須加大行業(yè)的市場(chǎng)集中度，才能形成企業(yè)在效應(yīng)、品牌影響、技術(shù)研發(fā)等方面的優(yōu)勢(shì)，從而確保企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。家電巨頭形成對(duì)市場(chǎng)的弄斷，使近年來(lái)該行業(yè)的價(jià)格、銷(xiāo)量得以維持平穩(wěn)發(fā)展。目前，白色家電縱向整合，更有產(chǎn)業(yè)融合性，效果也更為明顯。二、 并購(gòu)方與被并購(gòu)方的公司簡(jiǎn)介（一） 四川長(zhǎng)虹的公司簡(jiǎn)介長(zhǎng)虹始創(chuàng)于1958年，公司前身國(guó)營(yíng)長(zhǎng)虹機(jī)器廠是我國(guó)“一五”期間的156項(xiàng)重點(diǎn)工程之，是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一的機(jī)載火控雷達(dá)生產(chǎn)基地。長(zhǎng)虹在1975年開(kāi)始發(fā)展民品，進(jìn)入電視機(jī)行業(yè)，隨后進(jìn)行了公司改制，并于1994年掛牌上市。歷經(jīng)多年的發(fā)展，長(zhǎng)虹完成由單一的軍品生產(chǎn)到軍民結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，成為集電視、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、商用電子、生活家電及新型平板顯示器件等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)為一體的多元化、綜合型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，逐步成為全球具有競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的3C信息家電綜合產(chǎn)品與服務(wù)提供商。2005年，長(zhǎng)虹跨入世界品牌500強(qiáng)。目前，長(zhǎng)虹品牌價(jià)值705.69億元。長(zhǎng)虹現(xiàn)有員工七萬(wàn)余人，其中擁有包括博士后、博士在內(nèi)的專(zhuān)業(yè)人才一萬(wàn)五千余人，擁有現(xiàn)代化的培訓(xùn)中心、國(guó)家級(jí)技術(shù)中心和博士后科研流動(dòng)工作站，被列為全國(guó)重點(diǎn)扶持企業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)。2011年入選首批“國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。（二） 合肥美菱的公司簡(jiǎn)介合肥美菱股份有限公司的前身是合肥市二輕局的合肥第二輕工機(jī)械廠，1983年，合肥第二輕工機(jī)械廠轉(zhuǎn)產(chǎn)家用電冰箱，開(kāi)始生產(chǎn)電冰箱。1992年1月經(jīng)變更注冊(cè)為合肥美菱電冰箱總廠，1992年成立美菱有限公司，1993年和1996年分別發(fā)行A股和B股股票，在深圳證券交易所成功上市。美菱是中國(guó)知名電器制造商之一，擁有合肥、綿陽(yáng)和景德鎮(zhèn)三大冰箱（柜）制造基地，以及冰箱、冷柜、洗衣機(jī)等多條產(chǎn)品線。公司主導(dǎo)產(chǎn)品美菱冰箱是首批中國(guó)名牌產(chǎn)品，國(guó)家出口免驗(yàn)產(chǎn)品。美菱商標(biāo)被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)，美菱品牌被列入中國(guó)最有價(jià)值品牌，并取得了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的通行證。美菱冰箱（柜）憑借良好的質(zhì)量、健全的網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等優(yōu)勢(shì)，獲得了國(guó)家商務(wù)部、財(cái)政部青睞，連續(xù)五次成為國(guó)家家電下鄉(xiāng)工程指定品牌。面向未來(lái)，美菱將繼續(xù)堅(jiān)持品質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略，朝著“中國(guó)冰箱大王、世界白電航母”的光明愿景健康發(fā)展！三、 長(zhǎng)虹并購(gòu)美菱的背景及并購(gòu)動(dòng)機(jī)（一）長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略調(diào)整由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、綜合競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局變化等原因，從1999年到2004年期間，長(zhǎng)虹面臨多年銷(xiāo)售收入和盈利能力徘徊不前、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益滑坡、國(guó)際市場(chǎng)拓展受阻等被動(dòng)局面。長(zhǎng)虹經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)系統(tǒng)的分析、研究后發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)虹公司面臨的困境主要來(lái)自三個(gè)方面，長(zhǎng)虹稱(chēng)之為“三道坎”。第一道坎，是高科技行業(yè)與低附加值位置的矛盾。長(zhǎng)虹處于高科技行業(yè)，但還沒(méi)有完全把握行業(yè)中最賦價(jià)值增長(zhǎng)的技術(shù)環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的層次較低，缺乏核心的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力。第二道坎，是規(guī)?；a(chǎn)業(yè)與精細(xì)化管理的矛盾。包括長(zhǎng)虹在內(nèi)的中國(guó)家電業(yè)要依賴規(guī)模，但由于缺乏精細(xì)化的管理，產(chǎn)業(yè)規(guī)模還沒(méi)有產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。第三道坎，是品牌高知名度與低美譽(yù)度的矛盾。長(zhǎng)虹品牌在國(guó)內(nèi)的知名度很高，但是美譽(yù)度不夠。從全球市場(chǎng)來(lái)看，長(zhǎng)虹的品牌之路才剛剛開(kāi)始。2004年，為了走出困境，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)虹新一輪的騰飛，長(zhǎng)虹公司針對(duì)自身面臨的狀況制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，即“三坐標(biāo)”發(fā)展戰(zhàn)略：確定了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)、商業(yè)模式三個(gè)方面的發(fā)展方向，并根據(jù)新的戰(zhàn)略制定了具體的經(jīng)營(yíng)策略，具體有：調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向。為了應(yīng)對(duì)技術(shù)壓力，向關(guān)鍵部品和軟件領(lǐng)域戰(zhàn)略延伸，建立核心技術(shù)平臺(tái)。成立了虹微公司進(jìn)入集成電路核心技術(shù)領(lǐng)域，豬準(zhǔn)備以包括PDP屏在內(nèi)的新型平板顯示技術(shù)、壓縮機(jī)等重點(diǎn)項(xiàng)目作為突破口，力爭(zhēng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的前端。沿著產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)壓力，準(zhǔn)備向3C融合方向發(fā)展，進(jìn)入IT、通訊、信息家電等領(lǐng)域，并完善家電產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，長(zhǎng)虹堅(jiān)持“有進(jìn)有退，有所為有所不為”的原則，退出不具備比較優(yōu)勢(shì)的前端配套產(chǎn)業(yè)。沿著商業(yè)模式方向。為了應(yīng)對(duì)環(huán)境壓力，準(zhǔn)備通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，向系統(tǒng)及服務(wù)提供、內(nèi)容提供延伸。加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究，建立長(zhǎng)虹獨(dú)有的技術(shù)創(chuàng)新體系，全力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目的實(shí)施，形成了長(zhǎng)虹在集成電路設(shè)計(jì)、嵌入式軟件設(shè)計(jì)、工業(yè)設(shè)計(jì)、工程技術(shù)方面的四大核心技術(shù)能力，以及以PDP項(xiàng)目、數(shù)字電視、光電雷達(dá)為核心的“三大系統(tǒng)集成能力”。在技術(shù)創(chuàng)新管理方面，長(zhǎng)虹公司還準(zhǔn)備引入國(guó)際上先進(jìn)的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）模式、理念與方法，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。創(chuàng)新管理模式，提升經(jīng)營(yíng)活力公司以明確責(zé)任主體、完善授權(quán)經(jīng)營(yíng)為指導(dǎo)思想，將在“一套制度、統(tǒng)一的核心價(jià)值觀、統(tǒng)一的品牌管理、資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同”的基礎(chǔ)上，建立各子公司獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)、子公司董事會(huì)充分發(fā)揮主導(dǎo)作用的全新管控模式。把企業(yè)經(jīng)營(yíng)由以前“產(chǎn)-供-銷(xiāo)”生產(chǎn)型向“銷(xiāo)-產(chǎn)-供”經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，由“火車(chē)頭”拉動(dòng)模式向以各產(chǎn)業(yè)為主體的“聯(lián)合艦隊(duì)”發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。同時(shí)，在管理能力提升方面，引入了先進(jìn)的管理手段，大力推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)系統(tǒng)的信息化建設(shè)和先進(jìn)管理工具的應(yīng)用，在管理手段上引入ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、PPCO（生產(chǎn)計(jì)劃及成本控制）、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、CRM（客戶關(guān)系管理）、原材料條碼應(yīng)用、BI（商務(wù)智能）應(yīng)用等信息化管理項(xiàng)目，為提升企業(yè)的精細(xì)化管理能力。拓展海外業(yè)務(wù)，加快國(guó)際化進(jìn)程長(zhǎng)虹公司確立了“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略，從產(chǎn)品、人員、投資和品牌四個(gè)層面分步驟“走出去”。并計(jì)劃以廣東長(zhǎng)虹為海外出口基地，加大長(zhǎng)虹自有品牌出口的同時(shí)，堅(jiān)持走自有品牌國(guó)際化發(fā)展之路，堅(jiān)定不移地實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不斷增加海外投資，建立更多海外研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售基地，做大做強(qiáng)長(zhǎng)虹海外品牌市場(chǎng)，進(jìn)一步提升品牌知名度和美譽(yù)度，塑造長(zhǎng)虹的國(guó)際化品牌形象。整合資源，重振軍工產(chǎn)業(yè)為了能繼續(xù)為國(guó)家現(xiàn)代化國(guó)防建設(shè)做出新的貢獻(xiàn)，長(zhǎng)虹公司積極加強(qiáng)軍工產(chǎn)業(yè)整合力度，鞏固與提升在軍工行業(yè)領(lǐng)域的實(shí)力與地位。計(jì)劃在短期內(nèi)整合在川的地方軍工企業(yè)，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，構(gòu)建西南大型電子裝備科研生產(chǎn)軍民結(jié)合產(chǎn)業(yè)基地，從而構(gòu)建國(guó)內(nèi)具有重要地位和影響力的軍工戰(zhàn)略平臺(tái)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)長(zhǎng)虹公司將創(chuàng)新型企業(yè)文化的創(chuàng)建作為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，提出了“三個(gè)滿意”即：“員工滿意，顧客滿意，股東滿意”的經(jīng)營(yíng)理念。（二）美菱的經(jīng)營(yíng)危機(jī)信貸關(guān)系的降低，使美菱流動(dòng)資金萬(wàn)分緊張，企業(yè)運(yùn)行面臨全面停止。因此，為了使企業(yè)擺脫困境，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)盡快恢復(fù)正常，美菱集團(tuán)及其實(shí)際控制方合肥市政府有意盡快對(duì)美菱實(shí)施戰(zhàn)略重組。3.4長(zhǎng)虹并購(gòu)美菱的動(dòng)因分析從背景介紹中可以看出，長(zhǎng)虹進(jìn)入冰箱這一新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是出于其自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，為了完善自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升競(jìng)爭(zhēng)能力，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益的提升。波特的研究指出，企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域通常有兩種實(shí)現(xiàn)方式，一是通過(guò)內(nèi)部發(fā)展，一是實(shí)施戰(zhàn)略并購(gòu)。長(zhǎng)虹選擇的是通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，因?yàn)榧译娛袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝，如果通過(guò)內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，對(duì)長(zhǎng)虹而言需要在生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、品牌的培育上進(jìn)行大規(guī)模的投入，投資大，風(fēng)險(xiǎn)也大。同時(shí)，實(shí)施的時(shí)間周期太長(zhǎng)。因此，為了節(jié)省時(shí)間，也為了減小市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)虹決定通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入冰箱領(lǐng)域。而美菱作為國(guó)內(nèi)冰箱領(lǐng)域的老品牌，擁有成熟的產(chǎn)供銷(xiāo)和市場(chǎng)體系，在國(guó)內(nèi)具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)疑是長(zhǎng)虹并購(gòu)的最佳目標(biāo)。并購(gòu)美菱，便能使長(zhǎng)虹快速、強(qiáng)勢(shì)的進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，并迅速建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）并購(gòu)動(dòng)機(jī)通過(guò)相關(guān)資料的了解，可以看出長(zhǎng)虹并購(gòu)美菱的動(dòng)機(jī)主要有以下幾點(diǎn)：為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)虹出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，急需提升和強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)拓白電市場(chǎng)，形成新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，美菱在白電行業(yè)內(nèi)具有很高的知名度和很好的市場(chǎng)份額（國(guó)內(nèi)冰箱行業(yè)第四），并購(gòu)美菱，是長(zhǎng)虹實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍白電行業(yè)這一戰(zhàn)略目標(biāo)最快的捷徑。為了獲得規(guī)模效益規(guī)模沒(méi)有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)長(zhǎng)虹面臨的主要矛盾之一。長(zhǎng)虹通過(guò)并購(gòu)美菱，可以獲得對(duì)生產(chǎn)資本進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，提升精細(xì)化管理水平，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。為了獲得協(xié)同效應(yīng)在生產(chǎn)協(xié)同方面：長(zhǎng)虹并購(gòu)美菱，可以發(fā)揮長(zhǎng)虹多年來(lái)形成的高效的生產(chǎn)管理體系和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，與美菱的冰箱研發(fā)和生產(chǎn)能力進(jìn)行協(xié)同，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升雙方的經(jīng)營(yíng)效益。市場(chǎng)協(xié)同：長(zhǎng)虹在全國(guó)有數(shù)萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)和數(shù)千個(gè)售后網(wǎng)點(diǎn)，借助這些渠道資源，美菱可以快速的進(jìn)入原來(lái)沒(méi)有的區(qū)域市場(chǎng)，并憑借長(zhǎng)虹的影響力，快速實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額的提升。管理協(xié)同：長(zhǎng)虹和美菱在技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等方面各自都具有一些很好的管理經(jīng)驗(yàn)，而且由于同處家電行業(yè)，許多經(jīng)驗(yàn)是能夠直接移植的，通過(guò)這些經(jīng)驗(yàn)的共享，可以迅速提升企業(yè)的管理水平和效率。四、 并購(gòu)過(guò)程2005年7月，受美菱第一大股東廣東格林柯?tīng)柶髽I(yè)發(fā)展有限公司法人代表顧雛軍時(shí)間的影響，美菱電器的經(jīng)營(yíng)陷入困境，尤其是銀行信貸關(guān)系的降低，使美菱流動(dòng)資金萬(wàn)分緊張，企業(yè)運(yùn)行面臨全面停止，合肥市政府出面積極協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，確保美菱不至于停產(chǎn)歇業(yè)，政府壓力很大。為了使美菱擺脫困境，盡快恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)，美菱集團(tuán)及其實(shí)際控制方合肥市政府有意盡快對(duì)美菱實(shí)施戰(zhàn)略重組。合肥市政府對(duì)多家企業(yè)進(jìn)行考察，最終確定長(zhǎng)虹作為美菱的重組方。長(zhǎng)虹于2005年11月開(kāi)始接受美菱的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，也就從這一時(shí)點(diǎn)開(kāi)始了對(duì)美菱的整合。長(zhǎng)虹在綜合分析了自身和美菱的各方面情況后，選擇了“穩(wěn)步推進(jìn)、逐步深入”的整合策略，從2005年底開(kāi)始直到2012年，長(zhǎng)虹對(duì)美菱的整合一直在持續(xù)，而且隨著時(shí)間的持續(xù)，整合的范圍和程度也在不斷的擴(kuò)大和加深。五、 長(zhǎng)虹并購(gòu)美菱的整合研究（一）長(zhǎng)虹收購(gòu)美菱的價(jià)值分析完善家電產(chǎn)品線長(zhǎng)虹和美菱作為國(guó)內(nèi)主要黑色家電制造商和制造商，在產(chǎn)業(yè)上沒(méi)有直接的，也不存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，但是互補(bǔ)性方面很明顯。一旦長(zhǎng)虹收購(gòu)美菱成功，長(zhǎng)虹也將立刻具備在冰箱領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)能力，不僅可以彌補(bǔ)長(zhǎng)虹在冰箱市場(chǎng)上的，而且能拓展和完善長(zhǎng)虹的白電產(chǎn)業(yè)，從而增強(qiáng)長(zhǎng)虹在白電領(lǐng)域的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。提升品牌價(jià)值長(zhǎng)虹國(guó)內(nèi)彩電領(lǐng)域的知名品牌，具有很到的品牌價(jià)值和影響力，但其在白電領(lǐng)域的知名度和美譽(yù)度不佳。因此，依托美菱，長(zhǎng)虹能快速的形成在白電領(lǐng)域的品牌影響力，從而進(jìn)一步提升長(zhǎng)虹的整體品牌價(jià)值。提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力美菱與長(zhǎng)虹的市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和售后網(wǎng)絡(luò)，在很大程度上是相交而不重合，長(zhǎng)虹收購(gòu)沒(méi)后，在相互整合之后，雙方可以相互借助對(duì)方完整的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，提升市場(chǎng)影響力和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。（二）長(zhǎng)虹收購(gòu)美菱的風(fēng)險(xiǎn)分析整合風(fēng)險(xiǎn)美菱是國(guó)內(nèi)很有影響力的企業(yè)，“美菱”商標(biāo)是中國(guó)著名商標(biāo)。公司已形成了一整套運(yùn)行多年的管理制度和文化，同時(shí)，作為合肥市的支柱企業(yè)，地方政府的干預(yù)也較為明顯。這將為長(zhǎng)虹收購(gòu)后在營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事、文化及其他方面的整合帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)冰箱行業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)型的行業(yè)，市場(chǎng)供大于求，競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化。雖然目前占主導(dǎo)地位的依然是海爾、美菱等國(guó)產(chǎn)品牌，這將導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。雖然美菱電器在行業(yè)中有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于越來(lái)越多，依然有市場(chǎng)地位下降、利潤(rùn)稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)是并存的，但總體看來(lái)，冰箱行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)，在長(zhǎng)虹的支持下，美菱有迅速成為一線品牌的可能。資金風(fēng)險(xiǎn)2005年9月30日，美菱電器短期借款6.62億元，資產(chǎn)負(fù)債率64.75%，可以看出，美菱電器的日常資金周轉(zhuǎn)主要依靠大量銀行貸款，盡管近兩年來(lái)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流趨勢(shì)向好，但總體資金能力偏弱，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，資金緊張的情況將在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)存在。由于美菱的銀行貸款完全采用抵押或關(guān)聯(lián)股東擔(dān)保的形式，基本沒(méi)有信用融資，其融資手段相當(dāng)有限，資金緊張將長(zhǎng)期制約公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。由于美菱電器的戰(zhàn)略搬遷必須盡快實(shí)施，所以一旦收購(gòu)成功，長(zhǎng)虹須協(xié)助解決戰(zhàn)略搬遷的資金問(wèn)題。長(zhǎng)虹最終持有美菱電器的股權(quán)在20%左右，提供資金支持存在風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)等的情況，但考慮到長(zhǎng)虹將會(huì)以實(shí)際控制人的身份參與管理，從這個(gè)角度講，資金風(fēng)險(xiǎn)是可以進(jìn)行控制的。股權(quán)過(guò)戶風(fēng)險(xiǎn)由于本次轉(zhuǎn)讓標(biāo)的股份處于司法凍結(jié)狀態(tài)，也存在公告收購(gòu)方案后其他債權(quán)人追加查封的可能，所以轉(zhuǎn)讓標(biāo)的股份的成功過(guò)戶有賴于與有關(guān)債權(quán)人協(xié)商一致，存在無(wú)法按時(shí)或成功過(guò)戶的風(fēng)險(xiǎn)，但只要股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議及付款條件設(shè)計(jì)合理，該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)是可以控制的。退出風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家正在全力推進(jìn)股權(quán)分置改革，在美菱電器完成股權(quán)分置改革后，長(zhǎng)虹持有的美菱電器可以在A股市場(chǎng)直接出售。另一方面，長(zhǎng)虹也可以通過(guò)協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式轉(zhuǎn)讓所持股份?？偨Y(jié)：通過(guò)對(duì)美菱的盡職調(diào)查、并購(gòu)價(jià)值分析和風(fēng)險(xiǎn)分析得出結(jié)論，并購(gòu)美菱能符合長(zhǎng)虹“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略的發(fā)展需求，雖然具有一定風(fēng)險(xiǎn)，但總體而言能夠做到風(fēng)險(xiǎn)可控。（三）整合策略長(zhǎng)虹和美菱電器作為上市公司，擁有較完善的法人治理結(jié)構(gòu)和管理體系，因此，長(zhǎng)虹在取得美菱電器控制權(quán)后，并沒(méi)有急于對(duì)美菱實(shí)施深度的整合，而是根據(jù)美菱的現(xiàn)狀，按照“分階段、分層次”的整合的策略對(duì)美菱實(shí)施整合。在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的產(chǎn)業(yè)，找準(zhǔn)整合切入點(diǎn)，并有步驟地對(duì)美菱實(shí)施整合。1、 管理層整合并購(gòu)?fù)瓿珊螅L(zhǎng)虹作為美菱的第一股東和實(shí)際控制人，為了全面掌控美菱的經(jīng)營(yíng)，也為了后續(xù)整合的順利實(shí)施，長(zhǎng)虹對(duì)美菱的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)整。一是按照公司管理相關(guān)法律法規(guī)，對(duì)美菱的董事會(huì)成員進(jìn)行了調(diào)整，以顧雛軍為代表的格林柯?tīng)栂等藛T全部退出董事會(huì)，增加長(zhǎng)虹的高層進(jìn)入美菱董事會(huì)。二是在經(jīng)營(yíng)層，對(duì)美菱高端團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)整，由長(zhǎng)虹派人擔(dān)任美菱總裁，同時(shí)，長(zhǎng)虹派出人員擔(dān)任生產(chǎn)副總裁、財(cái)務(wù)副總（總監(jiān)）、銷(xiāo)售總監(jiān)等要職，并對(duì)核心部門(mén)負(fù)責(zé)人（人力資源部、財(cái)務(wù)部、物流部、銷(xiāo)售部）進(jìn)行了調(diào)整。三是除原格林柯?tīng)栂蹈吖苋藛T外，美菱原主要領(lǐng)導(dǎo)均予以保留。組織整合接手美菱之后，為了理順管理關(guān)系，根據(jù)對(duì)美菱的管理體系進(jìn)行了深入的調(diào)研和分析，并結(jié)合美菱的新戰(zhàn)略對(duì)公司的管理體系進(jìn)行了調(diào)整。（1）完善組織架構(gòu)對(duì)美菱原有的組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)進(jìn)行重新梳理和調(diào)整，對(duì)各種業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，使得美菱的各項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)展的水平得到提升，效率得到提升。長(zhǎng)虹重組美菱前后的組織架構(gòu)對(duì)比，可以看出，調(diào)整后的組織架構(gòu)，其部門(mén)，流程更加清晰，管理模式更貼近市場(chǎng)，進(jìn)而使得效率得到很大提升。2、文化整合文化整合是整個(gè)整合過(guò)程中的難點(diǎn)，長(zhǎng)虹并購(gòu)美菱后，非常注重企業(yè)的文化建設(shè)。在整合初期，長(zhǎng)虹并沒(méi)有對(duì)美菱的企業(yè)文化做大的改革，而是通過(guò)過(guò)渡期和融合期的整合，對(duì)長(zhǎng)虹文化和美菱文化的優(yōu)秀部分進(jìn)行總結(jié)，在充分肯定美菱文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，重塑美菱的企業(yè)文化。長(zhǎng)虹按照“統(tǒng)一基本制度、統(tǒng)一核心價(jià)值觀”的原則，堅(jiān)持以人為本的管理思想，提倡正激勵(lì)，提高員工滿