如何有效進行組織設(shè)計第一頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二相關(guān)概念組織：由兩個或以上的人們組成的，具有明確目標和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的實體。組織（職能）：通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員配備表現(xiàn)出來組織設(shè)計：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。組織職能的核心和主要工作第二頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二1.組織設(shè)計的必要性與目的個體勞動者與作坊式手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計問題必要性：現(xiàn)代大型組織必須通過組織設(shè)計對組織的活動進行細分，通過進一步區(qū)分管理工作的類型和相互關(guān)系確定有效的組合方法傳統(tǒng)的組織設(shè)計建立在勞動分工基礎(chǔ)上，在外部環(huán)境穩(wěn)定情況下適用，在環(huán)境復(fù)雜、多變情況下顯得僵化，需要動態(tài)設(shè)計目的是：創(chuàng)構(gòu)靈活柔性的組織，動態(tài)反應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，協(xié)調(diào)好組織中各種關(guān)系，保證組織活動順利開展和組織目標的實現(xiàn)第三頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.1組織設(shè)計的任務(wù)任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu),規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定各種職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)：組織開展管理活動的基本構(gòu)架。對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。可從三個方面描述：復(fù)雜性Complexity指組織內(nèi)部的分工程度、層級、幅度、人員部門等存在的差別性規(guī)范性Formalization組織依靠規(guī)章制度及標準化的工作程序規(guī)范引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)性Centrlization組織決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。第四頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二組織設(shè)計的任務(wù)（續(xù)）職能與職權(quán)：組織系統(tǒng)的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織的部門化；組織系統(tǒng)的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織的層級化。如圖8-1職務(wù)說明書：該職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，組織中該職務(wù)與其他職務(wù)的區(qū)別與聯(lián)系，任此職務(wù)者應(yīng)具備的素質(zhì)和條件。為達到理想的組織設(shè)計效果，應(yīng)做好：職能與職務(wù)設(shè)計、部門設(shè)計、層級設(shè)計第五頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.2組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則控制幅度指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)。該原則要求該人數(shù)是有限度的。格拉丘斯納的公式。N=n(2n-1+n-1)責(zé)權(quán)對等原則柔性經(jīng)濟原則柔性：靈活性（可根據(jù)內(nèi)外環(huán)境靈活調(diào)整）經(jīng)濟：高效率（層次幅度流程人員結(jié)構(gòu)等設(shè)計合理）第六頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二3.組織設(shè)計的影響因素組織設(shè)計并非一成不變、一勞永逸的，必須把權(quán)變觀引入組織設(shè)計中。所謂的權(quán)變的組織設(shè)計是指：以系統(tǒng)、動態(tài)、開放的觀點來設(shè)計組織，使之與變化著的環(huán)境相適應(yīng)。西拉季認為，影響組織設(shè)計的因素有4個——環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模和技術(shù)。本文介紹了5個因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)和生命周期。管理學(xué)者()等人認為，影響組織設(shè)計的主要因素有環(huán)境；戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等四項因素。

A．T．J．彼得斯B．R．比沃特曼

C．西拉季D．亨利?法約爾

第七頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二3.1環(huán)境的影響兩類環(huán)境：一般環(huán)境和特定（任務(wù)）環(huán)境環(huán)境具有不確定性。如何來提高環(huán)境適應(yīng)性？辦法是——對傳統(tǒng)職位和職能部門進行相應(yīng)調(diào)整。根據(jù)環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計不同的結(jié)構(gòu)加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測來減少不確定性。加強組織間合作減少自身對環(huán)境的過渡依賴。第八頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二3.2戰(zhàn)略的影響（之一）錢德勒研究結(jié)論：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的四階段，應(yīng)設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴大階段——簡單結(jié)構(gòu)地區(qū)開拓階段——（地區(qū)）職能部門結(jié)構(gòu)縱向聯(lián)合發(fā)展階段——總部與分部協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段——產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品事業(yè)部制）第九頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二3.2戰(zhàn)略的影響（之二）梅爾斯、斯諾的研究：戰(zhàn)略四類型——對應(yīng)結(jié)構(gòu)防御者（穩(wěn)定環(huán)境中穩(wěn)定發(fā)展和防御對手）高集權(quán)、專業(yè)化、程序化和標準化以保證效率探險者（動蕩環(huán)境中尋求新的市場機會）分權(quán)、柔性，以靈活反應(yīng)環(huán)境變化分析者（動蕩環(huán)境中謀求風(fēng)險最小而收益高）穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品市場：規(guī)范、程序、標準化分析確定新產(chǎn)品市場：柔性靈活、分權(quán)的組織反應(yīng)者（動蕩環(huán)境中缺乏及時響應(yīng)環(huán)境的能力被動應(yīng)付，面臨組織變革第十頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二3.3技術(shù)的影響（之一）伍德沃德的研究：技術(shù)與結(jié)構(gòu)明顯相關(guān)圖8-2：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級數(shù)、管理人員與一般人員的比例以及高層管理者的管理幅度也隨之增加。所以：應(yīng)根據(jù)技術(shù)要求采取合適組織結(jié)構(gòu)，制造業(yè)企業(yè)不存在最好的結(jié)構(gòu)，合適的才好。第十一頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二3.3技術(shù)的影響（之二）佩羅的研究：部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)的關(guān)系框架根據(jù)工作的多變性與可分析性，把技術(shù)分4類：常規(guī)技術(shù)、工藝技術(shù)、工程技術(shù)、非常規(guī)技術(shù)結(jié)論：根據(jù)技術(shù)類型不同，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有所區(qū)分。部門技術(shù)越常規(guī)化，組織規(guī)范化集權(quán)化程度越高，機械組織合適；否則，有機結(jié)構(gòu)合適。第十二頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二3.4規(guī)模與生命周期的影響（之一）布勞的研究：規(guī)模是影響結(jié)構(gòu)的最重要因素。規(guī)模越大，越要分權(quán)。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的差異體現(xiàn)：規(guī)范化程度：越大越規(guī)范集權(quán)化程度：越大越要分權(quán)復(fù)雜化程度：越復(fù)雜越要分權(quán)人員結(jié)構(gòu)比率：高層管理人員與一般員工之比應(yīng)均衡第十三頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二3.4規(guī)模與生命周期的影響（之二）格瑞納、奎因和卡梅隆的研究：前者生命周期的概念提出，以及后兩者的四階段劃分：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細階段。每個階段都有兩個時期：穩(wěn)態(tài)發(fā)展時期和變革時期。要動態(tài)追隨內(nèi)外部環(huán)境變化，使結(jié)構(gòu)具有適應(yīng)性。組織生命周期及特點：創(chuàng)業(yè)階段：起步階段小規(guī)模、非官僚和非規(guī)范集合階段：成長中逐步規(guī)范、程序化，放權(quán)是關(guān)鍵規(guī)范化階段：步入成熟，出現(xiàn)官僚特征：規(guī)范、程序、明確的層級和專業(yè)化的分工。精細階段：進一步演化而僵化，需要重構(gòu)以改善第十四頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二

第八章組織設(shè)計第二節(jié)組織的部門化15第十五頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二什么是部門化涵義：（組織在橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計中）按職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性（相關(guān)性）把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。如：按業(yè)務(wù)職能相似性、所提供產(chǎn)品或服務(wù)的相似性、顧客的相似性、服務(wù)地區(qū)的區(qū)域、流程關(guān)系劃分部門第十六頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二1.組織部門化的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合分工協(xié)作相結(jié)合精簡高效第十七頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.部門化的基本形式2.1職能部門化：按生產(chǎn)、財務(wù)、管理、營銷、人事等基本活動相似或技能要求相似的特點，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點：符合專業(yè)化分工的要求，有效發(fā)揮員工專業(yè)才能；突出業(yè)務(wù)活動重點；便于培訓(xùn)。缺點：資源過于集中，不利于開拓更廣闊市場或按目標顧客要求組織分工；部門存在本位主義，難以協(xié)調(diào)；不利于全面型高層管理人員的培養(yǎng)。第十八頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二職能部門化圖解第十九頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.部門化的基本形式（續(xù)1）2.2產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按產(chǎn)品或服務(wù)的不同來劃分或組織業(yè)務(wù)部門。它是隨著企業(yè)規(guī)模擴大，增加產(chǎn)品線以取得范圍經(jīng)濟而發(fā)展的。優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果，專注于產(chǎn)品經(jīng)營，能提高專業(yè)化的經(jīng)營效率；有助于各產(chǎn)品部門間的合理競爭，比較不同部門的貢獻；（由于負責(zé)整個產(chǎn)品的生產(chǎn)運營）有利于培養(yǎng)多面手管理人才。缺點：本位主義，協(xié)調(diào)困難；職能機構(gòu)重疊；第二十頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二產(chǎn)品或服務(wù)部門化圖解第二十一頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.部門化的基本形式（續(xù)2）2.3地域部門化：按地區(qū)分散化程度劃分企業(yè)業(yè)務(wù)活動。隨著大企業(yè)規(guī)模發(fā)展取得規(guī)模經(jīng)濟需要出現(xiàn)的。優(yōu)點：責(zé)權(quán)下放到地方，有利于鼓勵地方積極性；便于當(dāng)?shù)毓芾碚哽`活決策；本地化經(jīng)營更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，減少風(fēng)險缺點：各地區(qū)職能機構(gòu)重疊；本位主義，協(xié)調(diào)困難。第二十二頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二地域部門化圖解第二十三頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.部門化的基本形式（續(xù)3）2.4顧客部門化：根據(jù)目標顧客的不同需求來劃分和組織業(yè)務(wù)活動。順應(yīng)了越來越重視顧客需求這一趨勢。優(yōu)點：有針對性服務(wù)能更好滿足顧客需求；有利于創(chuàng)新和引導(dǎo)需求。缺點：可能會增加與顧客需求不匹配所引發(fā)的矛盾；需要更多善于和用戶打交道的人員；顧客需求偏好轉(zhuǎn)移的風(fēng)險。第二十四頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二顧客部門化圖解總經(jīng)理生產(chǎn)部人事部市場部經(jīng)理法人團體部批發(fā)商部零售商部第二十五頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.部門化的基本形式（續(xù)4）2.5流程部門化：按工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。業(yè)務(wù)流程比較緊密是流程部門化的基礎(chǔ)。優(yōu)點：發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢，便于協(xié)調(diào)，對市場變化反應(yīng)迅速；簡化培訓(xùn)。缺點：部門間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，也可能存在部門利益沖突；責(zé)權(quán)集中，不利于培養(yǎng)全面型管理人才。第二十六頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二流程部門化圖解總經(jīng)理財務(wù)部人事部生產(chǎn)部送配電部發(fā)電機部汽輪機部鍋爐部燃煤供應(yīng)部第二十七頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.部門化的基本形式（續(xù)5）2.6矩陣型結(jié)構(gòu)既有按職能部門劃分的橫向職能管理機構(gòu)，又有按項目劃分的縱向管理部門，成員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點:(兼有職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點)有利于獲得專業(yè)化分工的好處，同時又加強橫向聯(lián)系，溝通信息，強化協(xié)調(diào)，提高效率，對項目最終結(jié)果負責(zé)；缺點：工作人員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，放棄了統(tǒng)一指揮原則，造成職責(zé)不明等問題，另外這些成員需要有較強的人際能力與平衡能力；項目經(jīng)理和職能經(jīng)理容易產(chǎn)生權(quán)力爭斗，造成混亂，也使得協(xié)調(diào)成本較高；多為臨時性組織，項目完成，縱向組織（項目小組）即可解散，使人們產(chǎn)生臨時觀點。第二十八頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二矩陣組織形式設(shè)計部生產(chǎn)部采購部項目A項目B項目C設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組生產(chǎn)組生產(chǎn)組生產(chǎn)組采購組采購組采購組總經(jīng)理第二十九頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.部門化的基本形式（續(xù)6）2.7動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（虛擬組織）以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)等等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。基于信息技術(shù)、適應(yīng)激烈競爭、臨時性，企業(yè)間合同式的松散關(guān)系代替了層級組織形式，使組織小型化、扁平化，更靈敏、更有機。優(yōu)點：柔性靈活、更好地整合資源；更簡單精煉、更扁平。（外包和電子商務(wù)廣泛應(yīng)用）缺點：可控性差。臨時性。需要凝聚力。第三十頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二

第八章組織設(shè)計第三節(jié)組織的層級化31第三十一頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二1.層級化的涵義及與管理幅度的關(guān)系層級化:指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中要確定管理層級的數(shù)目和有效的管理幅度，根據(jù)組織集權(quán)的程度規(guī)定各層級之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，以形成一個動態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)形式組織層級與管理幅度的關(guān)系層級化設(shè)計的核心是確定管理層級數(shù)目，而管理幅度是決定管理層級數(shù)目的基本因素。層級受組織規(guī)模和管理幅度的影響。與規(guī)模成正比；而規(guī)模一定的話，層級數(shù)與管理幅度成反比。p169層級數(shù)與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本組織結(jié)構(gòu)：扁平型和錐型。第三十二頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二寬幅度少層級——扁平型組織優(yōu)點：層級少，信息溝通和傳遞迅速，失真度低；寬幅度,上級對下屬的控制不會太呆板，有利于發(fā)揮下屬積極性。缺點：增加主管對下屬監(jiān)督和協(xié)調(diào)的難度；下屬提升機會相對少。適應(yīng)于變化較快的環(huán)境狀況第三十三頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二窄幅度多層級——錐型組織優(yōu)點：窄幅度,便于主管對下屬進行指導(dǎo)和控制；多層級,層級關(guān)系緊密，有利于工作銜接；下屬提升機會較多。缺點：影響信息傳遞的速度，失真度較大，故增加高層與基層的協(xié)調(diào)和溝通成本，增加管理復(fù)雜性。適應(yīng)于比較穩(wěn)定的環(huán)境狀況第三十四頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二管理幅度的影響因素沒有一種適用于任何組織的管理幅度，因為管理幅度受多種因素影響管理人員的工作能力。都強——〉大幅度管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)。管理層次高；下屬工作內(nèi)容多，復(fù)雜，工作差異大；計劃不完善；非管理事務(wù)多-——〉小幅度工作條件助手、信息手段的配備情況，下屬人員的空間分布狀況工作環(huán)境。不穩(wěn)定——〉小幅度第三十五頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.層級化與集分權(quán)（之一：職權(quán)）職權(quán)與職責(zé)職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。職權(quán)與職位密切相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)。職責(zé)是與職權(quán)對應(yīng)而應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。職權(quán)意味著下屬必須完成被指派的任務(wù)，而職責(zé)意味著下屬完成的任務(wù)必須符合上級規(guī)定的標準。職權(quán)的來源傳統(tǒng)的觀點：來源于組織頂層，自上而下，貫穿組織巴納德的觀點：職權(quán)自下而上，被接受才能起作用。第三十六頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.層級化與集分權(quán)職權(quán)的形式直線職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。從組織頂端自上而下至最低層次，形成所謂的指揮鏈。

來源：職位所賦予的命令與指揮權(quán)。參謀職權(quán)：管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)

來源：個人具備的核心專長或高級技術(shù)知識和能力。職能職權(quán)：參謀人員或其它人員所具有的、由直線管理者授予的（在其職能范圍內(nèi)對非直線下屬行使的的）決策與指揮權(quán)。來源：個人具有的激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人的權(quán)力。第三十七頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.層級化與集分權(quán)(補充)“直線”一詞也用來區(qū)分直線管理者與輔助管理人員。在這種場合下．直線這個詞用來強調(diào)對組織目標的實現(xiàn)具有直接貢獻的那些組織職能的管理者。如制造業(yè)企業(yè)中．直線管理者通常指負責(zé)生產(chǎn)和銷售職能的人員，而人事和財會職能的管理人員則被看作是輔助管理人員。但一位管理者的職能究競應(yīng)歸類為直線的還是輔助的．完全取決于組織的目標。每個管理者都對其下屬擁有直線職權(quán)，但并不是每個管理者都處于直線職能或職位中。后者的確定要取決于該項職能是否直接貢獻于組織的目標。第三十八頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.層級化與集分權(quán)當(dāng)組織規(guī)模得到擴大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此．他們配量了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，井減輕他們的信息負擔(dān)。例如一家醫(yī)院的院長，當(dāng)她不能有效地管理醫(yī)院所需供應(yīng)品的所有采購事宜時，她會設(shè)立一個采購部門，作為參謀職權(quán)部門來運作。當(dāng)然．采購部門的領(lǐng)導(dǎo)對于其屬下的采購人員也擁有直線職權(quán)。醫(yī)院院長也可能發(fā)現(xiàn)自己工作負擔(dān)過置，需要一位助理。要是其設(shè)置了助理職位來協(xié)助院長工作，她也就增加了一個參謀職位。第三十九頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期二2.層級化與集分權(quán)（之二：權(quán)力）權(quán)力：對他人影響