本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名加氣混凝土砌塊公司基本競爭戰(zhàn)略分析名目TOC\o"1-5"\h\z一、 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險2二、 政治風(fēng)險4三、 國際本土化戰(zhàn)略5四、 跨國戰(zhàn)略7五、 實(shí)施國際化戰(zhàn)略的動機(jī)8六、 國際化戰(zhàn)略的三個主要收益12七、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑18八、 競爭優(yōu)勢的來源28九、 戰(zhàn)略鐘32十、聚焦戰(zhàn)略36十一、項(xiàng)目概況42十二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析46十三、必要性分析48十四、法人治理50十五、項(xiàng)目風(fēng)險分析64項(xiàng)目風(fēng)險對策67(—)政策風(fēng)險對策67目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會，抓住國家目前鼓舞符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會，讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。67—、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是指國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)中存在給公司成功實(shí)施國際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是相互依存的。假如公司無法有效地愛護(hù)自己的學(xué)問產(chǎn)權(quán)，它就不太可能對國外市場進(jìn)行重大的直接投資。因此，國家只有創(chuàng)建、維護(hù)和加強(qiáng)對學(xué)問產(chǎn)權(quán)的有力愛護(hù)，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是外國公司收購把握關(guān)鍵自然資源的公司，或者是一些在學(xué)問產(chǎn)權(quán)方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知到的平安風(fēng)險。例如，很多中國公司始終在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業(yè)資產(chǎn)，這使得那些關(guān)鍵資源公司所在國的政府，越來越擔(dān)憂它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會被中國國有公司掌控。恐怖主義也是需要考慮的一個風(fēng)險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風(fēng)險較低，因而很多公司更情愿對這兩個國家進(jìn)行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需要進(jìn)行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率打算了它們的國際化資產(chǎn)和收入的價值。比如，假如美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產(chǎn)和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經(jīng)濟(jì)和金融資本的監(jiān)管和把握，不僅會影響本地經(jīng)濟(jì)活動，還會影響外國公司在本地的投資。當(dāng)然，從20世紀(jì)90年月初開頭的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐耐鈬苯油顿Y。二、政治風(fēng)險政治風(fēng)險是指由東道國、本國的政治勢力和政治大事，或者國際環(huán)境變化所導(dǎo)致的國際化公司運(yùn)營瓦解的可能性。假如公司在實(shí)施國際化戰(zhàn)略時遇到大量的問題，包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機(jī)構(gòu)或腐敗以及私有資產(chǎn)國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運(yùn)營的瓦解。在其他國家進(jìn)行投資的公司會比較關(guān)注這些國家的政府的穩(wěn)定性，以及動蕩和不穩(wěn)定可能對其投資或資產(chǎn)造成的影響。為了削減這些顧慮，公司應(yīng)當(dāng)對這些國家和地區(qū)的政治風(fēng)險進(jìn)行分析。通過分析，公司可以評估導(dǎo)致國外投資和運(yùn)營非商業(yè)性瓦解的來源和影響因素。俄羅斯在實(shí)行轉(zhuǎn)型之后的數(shù)年間，經(jīng)受了一段制度高度不穩(wěn)定的時期，分權(quán)化的政治把握以及政策的不斷變化造成了很多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中心把握權(quán)、削減混亂，俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獵取公司資產(chǎn)的國家把握權(quán)，拒絕外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中心政府釆取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人試圖保證潛在投資者的產(chǎn)權(quán)和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。三、國際本土化戰(zhàn)略國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場供應(yīng)本土化的產(chǎn)品。國際本土化留意每個國家內(nèi)的競爭，認(rèn)為各個國家市場狀況不同，因此以國家界線來劃分市場。換句話說，每個國家的消費(fèi)者需要和需求、行業(yè)狀況（如競爭者的數(shù)量和類型）、政治法律結(jié)構(gòu)和社會標(biāo)準(zhǔn)都各不相同。國際本土化為產(chǎn)品客戶化滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好制造了條件，因此能夠?qū)γ總€市場的需求特性做出最精確?????的反應(yīng)。由于留意本地客戶的需求，國際本土化通常以擴(kuò)大本地市場份額為目標(biāo)。但由于不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同市場上釆用不同的戰(zhàn)略，對于整個公司來說，國際本土化增加了不確定性。此外，國際本土化不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本，結(jié)果是，釆用國際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到各個國家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰(zhàn)略最多，由于歐洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近轉(zhuǎn)變了其消遣業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲H本土化,取得了令人滿足的結(jié)果。索尼曾試圖將美國的消遣市場擴(kuò)張到全球，但從未取得成功。它原來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場，正如大多數(shù)消遣市場所做的。后來索尼打算轉(zhuǎn)變其方法，在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國家安置了制作設(shè)備，開設(shè)了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時的非英語節(jié)目相當(dāng)成功。相反，索尼在中國的業(yè)務(wù)三年來始終在虧損，由此可見，這個方法是存在風(fēng)險和不確定性的。四、跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)靈敏的統(tǒng)一，明顯，要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事，由于這一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實(shí)施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”——通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。在現(xiàn)實(shí)中，由于兩方面目標(biāo)的沖突，實(shí)現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難，但假如有效地實(shí)施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀(jì)90年月中期前，福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運(yùn)作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯?特羅特曼在20世紀(jì)90年月中期開頭實(shí)施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeoo不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國戰(zhàn)略，而且為了能靈敏地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機(jī)遇，納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國戰(zhàn)略，福特保持設(shè)計(jì)和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標(biāo)市場的顧客。福特正努力面對顧客，對全球不同市場做出最快的反應(yīng)。五、實(shí)施國際化戰(zhàn)略的動機(jī)雷蒙德?弗農(nóng)在闡述國際化戰(zhàn)略的典型原理時指出，一般來說，公司都是先在本國市場上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，諸如德國、法國、日本、瑞典、加拿大和美國等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的公司更是如此。然后，創(chuàng)新產(chǎn)品的需求才會擴(kuò)展到其他國家，于是公司開頭把本國生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到其他國家，以滿足這些國家的需求。隨著國外市場需求的逐步增加，這些公司開頭打算在國外運(yùn)營。因此，弗農(nóng)認(rèn)為，這些以國際化戰(zhàn)略的形式實(shí)行的行動有助于公司延長產(chǎn)品的生命周期。公司實(shí)施國際化戰(zhàn)略的另一個緣由是獵取需要的稀缺性資源。在某些行業(yè)中，關(guān)鍵原材料的供應(yīng)，尤其是礦物和能源，直接關(guān)系到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。當(dāng)然，能源和礦業(yè)公司為了獵取原料也會在全球范圍內(nèi)開展經(jīng)營，然后再將獲得的資源賣給生產(chǎn)商。力拓礦業(yè)集團(tuán)是全球礦業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，作為一個國際化公司，雖然力拓的大部分資產(chǎn)都集中在澳大利亞和北美洲，但是它在歐洲、南美洲、亞洲和非洲地區(qū)也有自己的業(yè)務(wù)。力拓通過各種手段來獵取原料，包括收購露天和地下礦藏、鋼廠、煉油廠和冶煉廠等。而在其他一些行業(yè)，人力成本在公司總成本中占據(jù)相當(dāng)大的比例，因此，這些行業(yè)的公司會將一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到勞動力成本比較低的國家，如服裝和電子制造業(yè)。與日俱增的全球化整合運(yùn)營的壓力也是實(shí)施國際化戰(zhàn)略的另一個緣由。隨著國家工業(yè)化進(jìn)程的進(jìn)展，一些產(chǎn)品和商品的需求也變得更加相像。這種對國際品牌產(chǎn)品的無差異需求，可能是由發(fā)達(dá)國家相像的生活方式造成的。全球溝通的不斷增加也提高了不同國家的人對不同文化背景下的生活方式的想象和仿照力量。宜家在41個國家共計(jì)擁有超過12.7萬名員工，是一個名副其實(shí)的國際化零售品牌，銷售各式各樣的家具和相關(guān)產(chǎn)品。通過全球一體化運(yùn)營（包括營銷和廣告），宜家以組件的形式銷售家具，這些家具組件被購買者包裝在平板包裝箱內(nèi)運(yùn)送給顧客，由顧客自行組裝。這種商業(yè)模式為運(yùn)輸和裝卸供應(yīng)了便利，從而進(jìn)一步促進(jìn)了全球化品牌的進(jìn)展。宜家還憑借其創(chuàng)意和有效地全球化廣告，榮獲了2011年戛納廣告節(jié)的年度廣告大獎，這一榮譽(yù)再次證明了宜家全球一體化經(jīng)營的成效。在越來越多的行業(yè)中，技術(shù)成為驅(qū)動公司全球化的主要因素，因?yàn)橐挂?guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到能降低成本的程度，經(jīng)常需要比僅滿足國內(nèi)市場需求大得多的投資規(guī)模。另外，在新興市場上，技術(shù)的釆用速度不斷加快，如互聯(lián)網(wǎng)和移動應(yīng)用，從而將交易、資本、文化和勞動力更好地融合在一起。從這個角度講，技術(shù)是將全世界的不同市場和運(yùn)營活動連接在一起的基礎(chǔ)。國際化戰(zhàn)略可以使公司充分利用技術(shù)條件，將其經(jīng)營整合得天衣無縫。中國和印度這種新興市場上潛在的巨大需求也強(qiáng)有力地推動了公司國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，總部位于法國的家樂福集團(tuán)就是一個很好的例子。家樂福是全球其次大（僅次于沃爾瑪）和歐洲最大的零售商，主要運(yùn)營著四種模式的商店一一大型超市、超級市場、折扣店和便利店。最近，家樂福收購了三家中國大陸零售商的少量股權(quán)，以此來提高它在這一地，區(qū)的知名度，由于該公司意識到，這個市場對它今后的發(fā)展至關(guān)重要，印度以及其他新興經(jīng)濟(jì)體在文化、政治和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的認(rèn)知等方面,與西方國家存在明顯的區(qū)分，但它們卻擁有巨大的潛在市場，并且政府部門對外國直接投資的支持力度也在不斷加大。然而，這些方方面面的差異仍舊給國際化戰(zhàn)略帶來了巨大的挑戰(zhàn)，尤其是公司，在尋求滿足新興市場的需求時，必需學(xué)會如何管理一系列的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。六、國際化戰(zhàn)略的三個主要收益有效地實(shí)施一項(xiàng)或多項(xiàng)國際化戰(zhàn)略可以為公司帶來三種主要收益,這些收益將促進(jìn)公司獲得戰(zhàn)略競爭力。1、擴(kuò)大市場規(guī)模公司可以通過國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，在本國以外的市場上建立強(qiáng)有力的市場地位，擴(kuò)大潛在市場規(guī)模，有時這種規(guī)模是相對可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國視為增長源泉的主要緣由。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購了瑞士制藥公司Nycomed，該收購使Takeda成為歐洲市場上的主要競爭者。更重要的是，該收購還擴(kuò)大了Takeda在新興市場上的分銷力量，而就在此時，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對收入造成影響進(jìn)行殊死搏斗。實(shí)際上，該收購還可以使Takeda在中國Takeda在中國的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國際化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們在中國市場規(guī)模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價值觀和傳統(tǒng)習(xí)俗對顧客的品位與偏好產(chǎn)生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，由于這樣做對提高公司的業(yè)績有相當(dāng)大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，主要是由于本國市場的成長機(jī)會格外有限，例如競爭對手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時間以來，這兩家公司始終很難獲得在美國市場上的成長。事實(shí)上，這些公司的成長絕大部分來自國際市場，但是這兩家公司尋求國際成長的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產(chǎn)商，它正是依靠國外市場的薯片銷售來彌補(bǔ)北美地區(qū)增長緩慢的飲料銷售。可口可樂的產(chǎn)品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色。可口可樂是全球最大的軟飲料濃縮物和糖漿以及果汁及其他相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商，銷售的產(chǎn)品遍布全球200多個國家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區(qū)，這也證明國際化戰(zhàn)略對該公司獲得競爭的成功起了相當(dāng)大的作用，也就是說，它并不是以北美地區(qū)的產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)來戰(zhàn)勝其主要競爭對手百事公司的。國際市場的整體規(guī)模也對公司實(shí)施國際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。一般來講，國際市場規(guī)模越大，潛在回報越高，公司投資的風(fēng)險越小。另外，公司參與競爭的國際市場的科技設(shè)施如何也格外重要,由于科學(xué)學(xué)問以及學(xué)問利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產(chǎn)品和服務(wù)，從而為顧客制造價值。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)氛圍通過增加參與競爭的市場數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處,尤其是在生產(chǎn)運(yùn)營方面。更廣泛地說，公司可以將不同國家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強(qiáng)化公司持續(xù)降低成本的力量，同時還有可能增加顧客的價值。例如，競爭對手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產(chǎn)設(shè)備，并且還將一部分活動外包給全球各地的公司，緣由就在于，這兩家公司期望將規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為為顧客制造價值的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關(guān)鍵的作用，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經(jīng)濟(jì)視為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的一大收益。在將來幾年，在全球市場參與競爭的福特公司將主要依靠在亞洲市場上的快速成長來刺激銷售、增加利潤。到2015年年底，福特公司期望自己在北美洲以外的市場的年銷售量能達(dá)到800萬輛。福特正實(shí)施全球化公司層國際化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。可以證明該公司正實(shí)施的這一戰(zhàn)略的一個事實(shí)是，福特現(xiàn)在只運(yùn)營單一的全球業(yè)務(wù)，開發(fā)可以在全球進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司期望其向全球銷售的75%的車輛來自5個不同的制造平臺。公司還期望憑借這5個平臺來進(jìn)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本。這5個平臺只允許公司生產(chǎn)少數(shù)幾種類型的產(chǎn)品。福特期望能將中國市場上銷售的產(chǎn)品類型由5種增加到15種，將印度市場的產(chǎn)品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國家的部門以及網(wǎng)絡(luò)伙伴之間資源和學(xué)問的共享,公司也可以在國際市場上挖掘其核心競爭力。通過這種資源和學(xué)問共享模式，公司可以學(xué)會如何制造協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)一步掛念公司以更低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。國際航空發(fā)動機(jī)聯(lián)盟的很多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發(fā)動機(jī)公司。最近，依靠成員的聯(lián)合力量和核心競爭力，國際航空發(fā)動機(jī)聯(lián)盟開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品Purepower齒輪傳動渦扇發(fā)動機(jī)平臺。其中一款發(fā)動機(jī)就用在了空中客車公司的A320飛機(jī)上，聯(lián)盟將這一行為看作對其創(chuàng)新的樂觀反應(yīng)。公司在各種國際化市場上的運(yùn)作為其制造了很多新的學(xué)習(xí)機(jī)會，尤其是為研發(fā)活動供應(yīng)了學(xué)習(xí)機(jī)會。而研發(fā)力量的提高又可以進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)新，這對于公司獲得短期和長期成功都是格外關(guān)鍵的。然而，爭辯顯示，想要從國際研發(fā)投資中獲利，公司必需具有過硬的研發(fā)系統(tǒng)來吸取有效的研發(fā)活動產(chǎn)生的各種學(xué)問。3、地域優(yōu)勢把工廠設(shè)到海外市場有時可以掛念公司削減成本。當(dāng)工廠所處的位置更簡潔獵取低廉勞動、能源和其他資源時，公司則更簡潔獲得這一優(yōu)勢。其他的地域優(yōu)勢還包括獲得重要的供應(yīng)商和客戶。一旦占據(jù)了有利的地理位置，公司就必需通過有效地管理來獲得最大化的地域優(yōu)勢。公司的成本，尤其是生產(chǎn)和分銷過程中產(chǎn)生的成本，以及國外顧客的需求特征，都會對地域優(yōu)勢的程度產(chǎn)生影響。另外，文化也會影響地域優(yōu)勢。假如公司實(shí)施國際化戰(zhàn)略的過程中，涉及的不同國家的文化比較簡潔融合，那么公司在進(jìn)行國際業(yè)務(wù)交易時遇到的困難就會更少。最終，物理距離也會影響公司的地域選擇，以及在所選擇的區(qū)域管理工廠的方式。七、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑(-)為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢(1)無論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學(xué)習(xí)、仿照優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開頭就，備受矚目，成為競爭對手們競相仿照的對象。在這種狀況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必需建立起肯定的愛護(hù)機(jī)制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。(2)企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消逝時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消逝。例如，早期的中國電信依靠于國家的政策愛護(hù)，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當(dāng)國家為了增加通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消逝了。因此，企業(yè)除了要愛護(hù)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，還應(yīng)當(dāng)，樂觀地創(chuàng)新，以制造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。(3)任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的進(jìn)展軌跡。因此，企業(yè)必需不斷地制造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地共享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當(dāng)競爭優(yōu)勢進(jìn)展時，經(jīng)濟(jì)利潤增長。然后當(dāng)優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟(jì)利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營利性下降。理查德?達(dá)維尼認(rèn)為，在很多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種狀況中，公司只有不斷進(jìn)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟(jì)利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獵取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心力量可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的力量成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的狀況卻是，要讓企業(yè)主動轉(zhuǎn)變過去已做得很好的事其成本格外昂貴。就如熊?比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司始終以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品或許不會生存下去。公司保持和轉(zhuǎn)變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的力量，被戴維?迪斯、加里?皮斯諾和艾米?舒恩稱為動態(tài)力量。實(shí)踐表明，那些具有有限動態(tài)力量的公司，通常都無法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢以適應(yīng)動態(tài)競爭；而那些具有較強(qiáng)的動態(tài)力量的公司卻能在資源、力量允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷轉(zhuǎn)變，而且能利用新的市場機(jī)會來制造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新力量的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有肯定力量的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的機(jī)敏性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動態(tài)力量強(qiáng)的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能制造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種力量具有獨(dú)到的、短期內(nèi)不行仿照和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)習(xí)，長期獵取力量以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)力量的強(qiáng)弱直接打算著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獵取正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)當(dāng)：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要制造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)當(dāng)不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓仿照者跟不上我們的腳步；或者快速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)力量的提高，企業(yè)仿照的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢制造的速度不斷加快的同時,其保持時間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以漸漸加快的速度被制造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達(dá)維尼認(rèn)為在超級競爭環(huán)境中，假如企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會消滅致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并制造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)。通過不斷地制造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出到底是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無從仿照。這比起前面被動地建立防護(hù)機(jī)制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以釆用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、確定成本優(yōu)勢等。搶占先動優(yōu)勢事實(shí)表明，那些能快速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當(dāng)新的需求消滅時，能抓住市場機(jī)會并快速地供應(yīng)市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領(lǐng)域里市場競爭的激烈程度還相當(dāng)?shù)?，更重要的是消費(fèi)者此時的議價力量還比較低。因此，在這種狀況下都能獲得超額利潤。更重要的是，領(lǐng)先行動者往往能左右市場競爭規(guī)章的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進(jìn)入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障礙。(1)學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)學(xué)問。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富閱歷的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢。(2)網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時，他們就會給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費(fèi)者對新產(chǎn)品的相關(guān)學(xué)問就能更簡潔地在四周群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更簡潔向四周的伴侶尋求掛念。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)由于有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)閱歷而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習(xí)得的產(chǎn)品學(xué)問及使用閱歷就成了影響消費(fèi)者購買決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽(yù)，那么它在獵取新客戶時就有了優(yōu)勢。(4)購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時，消費(fèi)者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。假如消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用學(xué)問不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上時，他們就必需轉(zhuǎn)變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的學(xué)問，而此時也就消滅了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進(jìn)入者已培育了有關(guān)購買者的特定技能時，假如后進(jìn)入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢地位。(3)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)覺這樣的狀況消滅，當(dāng)一家企業(yè)因?yàn)閾碛邢∪辟Y源或是獨(dú)特的學(xué)問與技術(shù)而享有高額利潤時，其競爭對手必定會學(xué)習(xí)仿照領(lǐng)先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源制造的活動來仿照或減弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進(jìn)行限制，理查德?詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被仿照或被減弱的經(jīng)濟(jì)力氣稱為隔絕機(jī)制。下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。拉大與競爭對手的差距。當(dāng)企業(yè)與競爭對手間的差距不大時,競爭對手通過努力就能很簡潔迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會有很大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅(jiān)不行摧。不過，這也要求企業(yè)必需要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的士氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。到底長期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很簡潔滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。防止競爭者進(jìn)入或仿照。假如無法拉大與競爭者之間的差距,那么企業(yè)就只能釆取防備戰(zhàn)略來愛護(hù)自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻擋他們進(jìn)入。為了阻擋他們進(jìn)入,企業(yè)可以實(shí)行這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和退出成本，實(shí)行進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，假如他們打算通過仿照來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們仿照的不同階段有針對性地實(shí)行隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，向競爭者發(fā)出報復(fù)信息，讓他們放棄仿照的念頭；在激勵階段，則可以實(shí)行威懾行為，讓競爭者信任即使仿照成功了也不行能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者仿照的難度；在資源的獵取階段，企業(yè)就可以實(shí)行“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和力量上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者仿照成功的概率。不斷尋求新產(chǎn)品。假如企業(yè)無法成功地實(shí)施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是假如企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實(shí)施必須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)力量、市場開拓力量為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的仿照行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必需雙管齊下。一方面，要努力地制造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以愛護(hù)競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性進(jìn)展。八、競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機(jī)會的消滅、價值鏈的重構(gòu)轉(zhuǎn)變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)章、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機(jī)會的消滅企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的主體，其進(jìn)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)制造新的競爭優(yōu)勢的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡潔地將機(jī)會賜予某個企業(yè)。只有那些能快速地識別出變化并做出準(zhǔn)時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會成為獲利者。正如當(dāng)國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為很多企業(yè)帶來了新的市場機(jī)會。但是當(dāng)新的市場機(jī)會消滅時，卻并不是全部的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，市場機(jī)會的消滅都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必需最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必需要具有靈敏的反應(yīng)力量,能準(zhǔn)時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避開由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以猜測環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)當(dāng)盡量增加企業(yè)的機(jī)敏性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。2、 價值鏈的重構(gòu)轉(zhuǎn)變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)章現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠制造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫詢問公司的爭辯表明，“新玩?！焙汀袄贤嫠！睉?zhàn)略的區(qū)分在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“玩耍規(guī)章”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長期地保持。3、 企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，假如企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。然而實(shí)際狀況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷丟失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要緣由之一。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動地進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的機(jī)敏寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，轉(zhuǎn)變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而轉(zhuǎn)變競爭規(guī)章。最具有代表性的就是國美、蘇寧的消滅，以及它們對我國家電行業(yè)玩耍規(guī)章的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備士氣和信念之外，還必需有強(qiáng)大的想象力和制造力。同時也必必要時刻保持糊涂的頭腦，能以“旁觀者清”的姿勢來客觀、全面地對企業(yè)進(jìn)行端詳。九、戰(zhàn)略鐘基本競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)來說格外重要，由于它們給管理者供應(yīng)了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的途徑。但對于不同的企業(yè)，由于所在時期、所處行業(yè)、擁有的資源力量等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰(zhàn)略有較大的差別。基本競爭戰(zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問題時經(jīng)常會遇到很多問題。當(dāng)企業(yè)面臨的時機(jī)問題比較簡單時，并不能簡潔地歸結(jié)為釆用哪一種基本競爭戰(zhàn)略。下面我們將進(jìn)一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時探究實(shí)現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。明顯，在不同企業(yè)供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)功能基本類似的狀況下，消費(fèi)者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是由于這家企業(yè)的價格要低于其他企業(yè)；二是由于這家企業(yè)為消費(fèi)者供應(yīng)了更多的顧客可察覺收益,顧客情愿花更多的錢去購買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?？梢?，從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖5—12所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明白方向。它是一個基于市場的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、 低價低值戰(zhàn)略（途徑1）低價低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。低價低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營得很成功。由于這時企業(yè)關(guān)注的是對價格格外敏感的細(xì)分市場。雖然消費(fèi)者清楚知道產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很低，但是他們買不起質(zhì)量更好價格更高的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，低價低值戰(zhàn)略是一種生命力很強(qiáng)的戰(zhàn)略。由于無論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不行能選擇高附加值高價格的產(chǎn)品或服務(wù)。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，其基本功能是相同的。例如我們四周的便利店、簡易的理發(fā)店、街頭小商販長盛不衰是很好的例子。2、 低價戰(zhàn)略（途徑2）低價戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。這種戰(zhàn)略簡潔被競爭對手模仿，也降低價格。在這種狀況下，假如企業(yè)不能供應(yīng)相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或是不能把價格降到競爭對手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會失敗。因此，實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必需取得成本事先優(yōu)勢。只有以低成本為基礎(chǔ)，企業(yè)才可能在價格戰(zhàn)中取得比競爭對手更多的利潤，從而獲得優(yōu)勢地位。從這個意義上來說，低價戰(zhàn)略實(shí)際上就是成本事先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略（途徑3）混合戰(zhàn)略即企業(yè)在供應(yīng)高的可察覺收益的同時降低價格的戰(zhàn)略，也就是整體成本事，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的力量，也取決于是否保持低價格的成本基礎(chǔ)。通常狀況下，這種戰(zhàn)略很難被競爭對手仿照。假如企業(yè)能同時獲得成本事先和差異化的競爭優(yōu)勢，則回報是巨大的。在這種狀況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價;另一方面由于成本低于競爭對手，可獲得更多的收益。4、 差異化戰(zhàn)略（途徑4）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛接受的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競爭對手的價格向消費(fèi)者供應(yīng)較高可察覺收益的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得更大的市場份額。但是，釆用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必需具有相應(yīng)的核心資源和力量。5、 聚焦差異化戰(zhàn)略（途徑5）聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價格為顧客供應(yīng)高可察覺收益的產(chǎn)品或服務(wù)。假如企業(yè)接受這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細(xì)分市場中參與競爭。這種優(yōu)勢一旦建立，可以給企業(yè)帶來更多收益，真正形成競爭者無法比擬的競爭優(yōu)勢。例如，在汽車市場上，福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場中進(jìn)行競爭。在這種狀況下，企業(yè)間的競爭相對激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費(fèi)力量，并且對汽車的附加值更為看重的消費(fèi)群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、8—般狀況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格，但不為顧客供應(yīng)可察覺的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則接受此戰(zhàn)略的企業(yè)不行能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務(wù)的察覺性，價格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危急。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能釆取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費(fèi)層次較低的顧客所察覺，但從長期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不行能長久。企圖通過降低質(zhì)量或服務(wù)水平來賺取更多的利潤的企業(yè)必將被市場淘汰。十、聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動來生產(chǎn)產(chǎn)品或供應(yīng)服務(wù)，以滿足特定的競爭性細(xì)分市場的需求。當(dāng)公司利用核心競爭力來滿足特定細(xì)分市場的需求時，或者想要把他人排解這個市場時，就可以使用聚焦戰(zhàn)略?？梢赃\(yùn)用聚焦戰(zhàn)略的細(xì)分市場有某個特定的購買群體、某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY—族使用的產(chǎn)品），以及某一特定地理區(qū)域的市場。雖然目標(biāo)市場的寬度實(shí)際上就是程度問題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在于從均衡的行業(yè)中探究窄目標(biāo)市場的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場。當(dāng)公司能有效地服務(wù)于特定的細(xì)分市場，并且該細(xì)分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場供應(yīng)服務(wù)，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰(zhàn)略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本事先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來為具體的或獨(dú)特的細(xì)分市場制造價值。(-)聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在某一特定領(lǐng)域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費(fèi)需求特點(diǎn)的消費(fèi)者。如此一來，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細(xì)分市場,為目標(biāo)消費(fèi)群體供應(yīng)量身定做的專業(yè)化服務(wù)或產(chǎn)品。這也是在微利時代企業(yè)制造良好業(yè)績的關(guān)鍵法寶之一。與總成本事先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是在特定目標(biāo)市場上的良好業(yè)績，而不是整個產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當(dāng)明確，企業(yè)全部的職能工作也是緊密圍繞這一目標(biāo)來開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點(diǎn)，自然比起那些服務(wù)于整個市場而無特色的企業(yè)來講，業(yè)績要好很多，最重要的是，消費(fèi)者對企業(yè)的忠誠度還相當(dāng)高。在實(shí)施聚焦差異化戰(zhàn)略時，企業(yè)一般都會依據(jù)消費(fèi)者的特定需求來調(diào)整企業(yè)供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，企業(yè)一般對于消費(fèi)者需求的變化就有快速的反應(yīng)力量。其次，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領(lǐng)域，因此在該領(lǐng)域一般都具有很強(qiáng)的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能，對于其他的仿照者而言是一個很難跨越的鴻溝,自然也就構(gòu)筑了企業(yè)競爭優(yōu)勢的愛護(hù)屏障。聚焦差異化戰(zhàn)略的實(shí)施必需具備以下條件。(1)有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)力量和爭辯力量，能依據(jù)消費(fèi)者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。(2)有較強(qiáng)的制造力量和營銷力量，能在特定領(lǐng)域里樹立其“市場專家”的企業(yè)形象。(3)企業(yè)各部門能親密合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是假如一旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場的認(rèn)可，那么企業(yè)的風(fēng)險將是相當(dāng)巨大的。此外，假如企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注這一特定領(lǐng)域，并適時地做出調(diào)整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所制造出的優(yōu)勢也只能保持一時。(二)聚焦成本事先戰(zhàn)略聚焦成本事先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細(xì)分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特殊是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場的顧客。聚焦成本事先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個顧客細(xì)分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業(yè)實(shí)行聚焦成本事先戰(zhàn)略，通過專注于某一特定的細(xì)分市場或特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而分散資源超出它所專注的市場或產(chǎn)品就不能得到這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)。那么，在什么樣的狀況下聚焦成本事先戰(zhàn)略最具有吸引力呢？(1)目標(biāo)市場足夠大，可以嬴利。(2)小市場具有很好的市場潛力。(3)小市場不是主要競爭廠商成功的關(guān)鍵。(4)實(shí)行聚焦成本事先的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)。(5)實(shí)行聚焦成本事先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)來防備產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。(三)聚焦戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險無論實(shí)行何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本事先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風(fēng)險。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風(fēng)險。(1)競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細(xì)分市場，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。假如有其他公司向宜家的顧客供應(yīng)更多的差異化產(chǎn)品，而價格保持不變，或者以更低的價格供應(yīng)同樣差異化的產(chǎn)品，那么宜家公司就面臨這種風(fēng)險。(2)在行業(yè)范圍內(nèi)開展競爭的公司可能會認(rèn)為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細(xì)分市場的顧客需求會與整個行業(yè)的顧客需求趨于全都，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會削減或者消退。十一、項(xiàng)目概況（一） 項(xiàng)目基本狀況1、 承辦單位名稱：xxx有限責(zé)任公司2、 項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx4、 項(xiàng)目聯(lián)系人：唐xx（二） 主辦單位基本狀況公司在進(jìn)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌進(jìn)展。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者供應(yīng)符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在供應(yīng)產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。樂觀與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品平安風(fēng)險評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推動產(chǎn)品升級，為行業(yè)供應(yīng)先進(jìn)適用的解決方案，為社會供應(yīng)平安、牢靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司留意發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)—步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量進(jìn)展，以提高全員思想政治素養(yǎng)、業(yè)務(wù)素養(yǎng)和履職力量為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量進(jìn)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，寬敞員工合規(guī)意識普遍增加，合規(guī)文化氛圍更加深厚。（三） 項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于XXX,占地面積約71.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，格外適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四） 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資33538.94萬元，其中：建設(shè)投資26086.69萬元，占項(xiàng)目總投資的77.78%;建設(shè)期利息262.96萬元，占項(xiàng)目總投資的0.78%;流淌資金7189.29萬元，占項(xiàng)目總投資的21.44%。（五） 項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資33538.94萬元，依據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司方案自籌資金（資本金）22805.79萬元。（六） 申請銀行借款方案依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額10733.15萬兀O（七） 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、 項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）:67400.00萬元。2、 年綜合總成本費(fèi)用（TC）:56582.28萬元。3、 項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）:7900.04萬元。4、 財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）:16.50%。5、全部投資回收期（Pt）:6.20年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）:26599.11萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目方案從可行性爭辯報告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個月的時間。十二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長、進(jìn)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進(jìn)位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。加氣混凝土砌塊（ACB）是以硅質(zhì)材料和鈣質(zhì)材料為主要原材料,加入適量的發(fā)氣劑，經(jīng)過混合攪拌、注模、養(yǎng)護(hù)、切塊等工序生產(chǎn)的—種防火性和保溫隔熱性良好，輕質(zhì)多孔、可釘、可鋸還具有肯定抗震性的新型多孔質(zhì)輕建材。我國加氣混凝土砌塊行業(yè)已進(jìn)展多年，在“十二五”期間，我國加氣混凝土砌塊行業(yè)進(jìn)展快速，生產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，在技術(shù)和產(chǎn)品方面也有較大的提升。隨著產(chǎn)能的快速擴(kuò)張，到“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)能過剩階段。在“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能和產(chǎn)量均處于增長趨勢，在2017年我國加氣混凝土砌塊實(shí)際產(chǎn)量約為1.3億立方米，到2020年產(chǎn)量增長到2.0億立方米。近幾年我國政策對于綠色建筑較為支持，發(fā)布了《加氣混凝土行業(yè)大氣污染防治攻堅(jiān)戰(zhàn)實(shí)施方案》、《關(guān)于推動智能建筑與建筑工業(yè)化協(xié)同進(jìn)展的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于加快新型建筑工業(yè)化進(jìn)展的若干意見》等多項(xiàng)政策促使綠色建材行業(yè)快速進(jìn)展。在國內(nèi)綠色建筑的推動下，環(huán)保型材料成為主流，加氣混凝土砌塊憑借優(yōu)秀的環(huán)保性能在綠色建筑中應(yīng)用需求持續(xù)攀升，在2020年中國加氣混凝土砌塊市場規(guī)模約為492億元。在當(dāng)前碳中和、碳達(dá)峰的大背景下，綠色建筑成為進(jìn)展趨勢，綠色建材需求愈發(fā)猛烈，估計(jì)到2025年我國加氣混凝土砌塊市場規(guī)模將達(dá)到1000億元左右。目前加氣混凝土砌塊市場內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多，在2020年國內(nèi)加氣混凝土砌塊生產(chǎn)企業(yè)約有上千家，大多企業(yè)規(guī)模偏小、生產(chǎn)設(shè)備落后、產(chǎn)品質(zhì)量無法保障。當(dāng)前市場中規(guī)模偏大的企業(yè)有上海伊通、浙江開元、愛舍（蘇州）新型建材、上海索納塔、南京旭建、浙江豐眾建筑材料等。加氣混凝土砌塊市場飽和，企業(yè)競爭激烈。加氣混凝土砌塊是一種新型環(huán)保材料，在政策對于環(huán)保建筑的支持下，加氣混凝土砌塊市場需求持續(xù)攀升，行業(yè)得到快速進(jìn)展。在生產(chǎn)方面，經(jīng)過多年進(jìn)展我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能快速增長，目前市場產(chǎn)能過剩，競爭較為激烈。在激烈的市場競爭中，部分小型企業(yè)將被淘汰，市場集中度漸漸攀升，將來加氣混凝土砌塊產(chǎn)量或?qū)⑷杂刑嵘臻g。十三、必要性分析1、 現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)進(jìn)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%o估計(jì)將來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)進(jìn)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司進(jìn)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、 公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的機(jī)敏性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。十四、法人治理(-)股東權(quán)利及義務(wù)1、 公司召開股東大會、安排股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、 公司股東享有下列權(quán)利：(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益安排；依法懇求、召集、主持、參與或者委派股東代理人參與股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；依法懇求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內(nèi)容；(4)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財(cái)務(wù)會計(jì)報告；公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參與公司剩余財(cái)產(chǎn)的安排；對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；(9)單獨(dú)或者合計(jì)持有公司百分之10以上股份的股東，有向股東大會行使提案的權(quán)利；(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司供應(yīng)證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后依據(jù)股東的要求予以供應(yīng)。4、 公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)懇求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起—日內(nèi)，懇求人民法院撤銷。5、 董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面懇求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面懇求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面懇求后拒絕提起訴訟，或者自收到懇求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者狀況緊急、不馬上提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵害公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、 董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、 公司股東擔(dān)當(dāng)下列義務(wù)：(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；(2)依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，躲躲債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)擔(dān)當(dāng)連帶責(zé)任。(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)钠渌x務(wù)。8、 持有公司—％以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。9、 公司的控股股東、實(shí)際把握人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際把握人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤安排、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其把握地位損害公司和社會公眾股股東的利益。(二)董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔(dān)當(dāng)公司的董事：(1)無民事行為力量或者限制民事行為力量(2)因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或者破壞社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；(3)擔(dān)當(dāng)破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理，對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；擔(dān)當(dāng)因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；個人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間消滅本條情形的，公司解除其職務(wù)。2、 董事由股東大會選舉或更換，任期三年。董事任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務(wù)。董事任期從就任之日起計(jì)算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未準(zhǔn)時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可以由總經(jīng)理或者其他高級管理人員兼任，但兼任總經(jīng)理或者其他高級管理人員職務(wù)的董事，總計(jì)不得超過公司董事總數(shù)的1/2。本公司董事會不行以由職工代表擔(dān)當(dāng)董事。3、 董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負(fù)有下列忠實(shí)義務(wù)：(1)不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財(cái)產(chǎn)；(2)不得挪用公司資金；(3)不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財(cái)產(chǎn)為他人供應(yīng)擔(dān)保；不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會同意，與本公司訂立合同或者進(jìn)行交易；未經(jīng)股東大會同意，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機(jī)會，自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)；(7)不得接受與公司交易的傭金歸為己有；(8)不得擅自披露公司隱秘；(9)不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益；(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實(shí)義務(wù)。(11)董事違反本條規(guī)定所得的收入，應(yīng)當(dāng)歸公司全部；給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。4、 董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負(fù)有下列勤勉義務(wù)：(1)應(yīng)謹(jǐn)慎、認(rèn)真、勤勉地行使公司賜予的權(quán)利，以保證公司的商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以及國家各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策的要求，商業(yè)活動不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍；(2)應(yīng)公正對待全部股東；(3)準(zhǔn)時了解公司業(yè)務(wù)經(jīng)營管理狀況；(4)應(yīng)當(dāng)對公司定期報告簽署書面確認(rèn)意見。保證公司所披露的信息真實(shí)、精確?????、完整；(5)應(yīng)當(dāng)照實(shí)向監(jiān)事會供應(yīng)有關(guān)狀況和資料，不得阻礙監(jiān)事會或者監(jiān)事行使職權(quán)；(6)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務(wù)。5、 董事連續(xù)兩次未能親自出席，也不托付其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責(zé)，董事會應(yīng)當(dāng)建議股東大會予以撤換。6、 董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應(yīng)向董事會提交書面辭職報告。董事會將在2日內(nèi)披露有關(guān)狀況。如因董事的辭職導(dǎo)致公司董事會低于法定最低人數(shù)時，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程規(guī)定，履行董事職務(wù)。除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達(dá)董事會時生效。7、 董事辭職生效或者任期屆滿，應(yīng)向董事會辦妥全部移交手續(xù)，其對公司和股東擔(dān)當(dāng)?shù)闹覍?shí)義務(wù)，在任期結(jié)束后并不當(dāng)然解除，其對公司和股東擔(dān)當(dāng)?shù)闹覍?shí)義務(wù)在其辭職或任期屆滿后三年之內(nèi)仍舊有效。8、 未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會的合法授權(quán)，任何董事不得以個人名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方會合理地認(rèn)為該董事在代表公司或者董事會行事的狀況下，該董事應(yīng)當(dāng)事先聲明其立場和身份。9、 董事執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。10、 獨(dú)立董事應(yīng)依據(jù)法律、行政法規(guī)及部門規(guī)章的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（三）高級管理人員1、公司設(shè)總裁一名，由董事會聘任或解聘。公司設(shè)副總裁若干名、財(cái)務(wù)總監(jiān)一名，由董事會聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)當(dāng)董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實(shí)際把握人單位擔(dān)當(dāng)除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)當(dāng)公司的高級管理人員。4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、總裁對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議，并向董事會報告工作；(2