摘要中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位和作用是十分重要的。為保持我國國民經(jīng)濟的健康快速發(fā)展和擴大社會就業(yè)率,大力發(fā)展中小企業(yè)具有重要意義。在知識經(jīng)濟條件下,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。人力資源管理工作是組織健康快速發(fā)展的保障，它作為最寶貴的資源，在中小企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越重要。作為我國中小企業(yè)，要在市場競爭中生存與發(fā)展，就必須重視人力資源管理。然而，我國中小企業(yè)現(xiàn)在普遍存在著人力資源結(jié)構(gòu)不合理、總體素質(zhì)偏低以及人才流失嚴重等現(xiàn)象，它嚴重阻礙了中小企業(yè)發(fā)展的步伐。因此，如何科學地做好人力資源的開發(fā)和管理，已成為中小企業(yè)首要考慮的問題。本論文在人力資源管理方面有關的基本理論的基礎上，通過分析我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、存在問題及原因，并對比美國、日本企業(yè)的人力資源管理，提出了加強中小企業(yè)人力資源管理的針對性措施。具體來說這些措施包括建立有效的中小企業(yè)人力資源管理的保障機制；完善員工的考評制度和方法；改進薪酬制度；加強員工的業(yè)務培訓；建立中小企業(yè)企業(yè)文化等幾個方面。關鍵詞：中小企業(yè)人力資源管理薪酬企業(yè)文化員工考評ABSTRACTABSTRACTThestatusandroleofsmallandmedium-sizedenterpriseinthenationaleconomyisveryimportant.Inordertomaintainthehealthofournationaleconomy,rapidthedevelopmentandexpansionoftheemploymentrate,vigorouslydevelopsmallandmediumenterprisesisofgreatsignificance.Undertheconditionsoftheknowledge-basedeconomy,humanresources,hasapivotalroleinthedevelopmentofsmallandmediumenterprises.Thehumanresourcesmanagementensureorganizationtohaveahealthyandrapiddevelopment,asthemostvaluableresources,itbecomesmoreandmoreimportantintheroleofsmallandmedium-sizedenterprisesmanagement.AsChina'ssmallandmedium-sizedenterprise,wemustpayattentiontohumanresourcemanagement,onlythuscanwesurviveinthemarketcompetitionanddevelopment,However,China'ssmallandmedium-sizedenterprisenowexistmanyproblems,suchas,humanresourcestructureisirrational,theoveralllowqualityaswellastheseriousbraindrainphenomenon,itisaseriousimpedimenttothepaceofdevelopment.Therefore,ithasbecomethefirstthingthatimprovethedevelopmentofhumanresource.thepaperonthebasisofthebasictheoryofthesmallandmedium-sizedenterprisehumanresourcemanagement,throughanalysethecurrentsituationandthereasonofthesmallandmedium-sizedenterprisecompareaswellascontrasttheUnitedStatesandJapanputforwardthemeasuresforhumanresourcesmanagementofsmallandmedium-sizedenterprise.Specifically,thesemeasuresincludeestablishaneffectivemanagementofhumanresourcesforsmallandmedium-sizedenterprisesafeguardmechanism;perfectemployeeappraisalsystemandmethod;improvedpaysystem;strengthenthetrainingoftheemployees;establishmentofthecorporatecultureaspects.Keywords：Smallandmedium-sizedenterprise;Humanresourcemanagement;paysystem;thecorporateculture;employeeappraisalsystem目錄目錄第一章緒論 1第二章人力資源管理理論綜述 32.1人力資源綜述 32.1.1人力資源含義 32.1.2人力資源特征 32.1.3人力資源的相對量 42.2人力資源管理理論 42.2.1人力資源管理理論含義 42.2.2人力資源管理理論的功能體系 52.3目標管理理論 62.4本章小結(jié) 7第三章國內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理比較 83.1我國中小企業(yè)人力資源管理分析 83.1.1我國中小企業(yè)人力資源管理的特點 83.1.2我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 93.1.3我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析 103.2國外中小企業(yè)人力資源管理分析 113.2.1美國中小企業(yè)人力資源管理分析 113.2.2日本中小企業(yè)人力資源管理分析 123.2.3對我國中小企業(yè)人力資源管理的借鑒分析 143.4本章小結(jié) 15第四章優(yōu)化中小企業(yè)人力資源管理對策建議 164.1建立有效的中小企業(yè)人力資源管理的保障機制 164.1.1建立吸引人才的機制 164.1.2培養(yǎng)和選拔人才的途徑 184.1.3運用合理的激勵機制 184.2完善員工的考評制度和方法 204.2.1員工的考評制度 214.2.2員工的考評方法 214.3改善薪酬制度 244.3.1薪酬的含義 244.3.2薪酬的基本形式 244.3.3薪酬分配的基本原則 254.4加強員工的業(yè)務培訓 264.4.1培訓的含義 264.4.2培訓的類型 264.5建立中小企業(yè)企業(yè)文化 274.5.1企業(yè)文化的含義 274.5.2企業(yè)文化對中小企業(yè)人力資源管理的重大意義 274.5.3企業(yè)文化在中小企業(yè)的建立 274.6本章小結(jié) 28第五章結(jié)論 29參考文獻 30第一章緒論1緒論新世紀帶來中國經(jīng)濟發(fā)展的新希望。作為中國經(jīng)濟重要組成部分的中小企業(yè)，是實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展新希望的基礎之一，其在我國國民經(jīng)濟中具有重要的地位，起著重要的作用。據(jù)《中華人民共和國第三次全國工業(yè)普查資料匯編》顯示，從企業(yè)數(shù)量上看，全國中小企業(yè)已經(jīng)達到700多萬個，占工業(yè)企業(yè)總數(shù)的99.91％，而大企業(yè)數(shù)為6416個，占工業(yè)企業(yè)總數(shù)的O.09％；從實現(xiàn)的工業(yè)總產(chǎn)值來看，中小企業(yè)為5.9萬億元，占工業(yè)總產(chǎn)值的72.89％，大企業(yè)為2.2萬億元，占工業(yè)總產(chǎn)值的27.11；從就業(yè)人數(shù)來看，中小企業(yè)為1．2億人，占工業(yè)企業(yè)總?cè)藬?shù)的83.23％，大型企業(yè)為2409.31萬人，占工業(yè)企業(yè)總?cè)藬?shù)的16.77％；就普查當年交納的稅金總額看，中小企業(yè)為2422.69億元，占工業(yè)企業(yè)年度交納稅金總額的52.17％，而大型企業(yè)為2220.93億元，占47.83％。以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計的只是工業(yè)企業(yè)，如果把中小企業(yè)中的商業(yè)和服務業(yè)也包括在內(nèi)，中小企業(yè)的上述指標將遠遠大于大型企業(yè)。由此可見，中小企業(yè)在我國市場經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了不可替代的作用。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中小企業(yè)將會有更大的發(fā)展，其在國民經(jīng)濟中的地位會更加突出。第一，中小企業(yè)已經(jīng)成為吸納城鄉(xiāng)勞動力和城市下崗職工的重要渠道。同大企業(yè)相比，中小企業(yè)為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，又因為其眾多的數(shù)量性和分布的廣泛性，為我國龐大的勞動力隊伍提供了廣闊的就業(yè)市場。尤其是在2l世紀初的今天,我國經(jīng)濟改革逐步深入，大量工人、機關人員紛紛下崗，面臨著再就業(yè)的問題。只有解決好這方面的問題，才能為我國穩(wěn)定社會秩序，實現(xiàn)經(jīng)濟良好運轉(zhuǎn)，扭轉(zhuǎn)國有企業(yè)的虧損局面奠定一個良好的基礎，為進一步推進改革開放創(chuàng)造條件。中小企業(yè)正是以其創(chuàng)建的迅速性、分布的廣泛性及經(jīng)營的靈活性成為解決我國目前城鄉(xiāng)勞動力就業(yè)和下崗職工再就業(yè)的主要途徑。第二，中小企業(yè)已經(jīng)成為技術創(chuàng)新和接納科技成果轉(zhuǎn)化的動力源泉。伴隨著知識經(jīng)濟的誕生和數(shù)字化時代的到來，科學技術成為影響各國經(jīng)濟發(fā)展的最為突出因素。誠然，大企業(yè)在其技術創(chuàng)新方面有著不可替代的作用，但中小企業(yè)所起的作用也不容忽視。中小企業(yè)不僅因其較小的規(guī)模為新型技術的試用提供了便利的條件，而且以與大企業(yè)制度化不同的靈活經(jīng)營方式，又為技術創(chuàng)新提供了廣泛的空間。這些在中小企業(yè)發(fā)展、試制出來的新興技術，一旦投入市場，又會促進經(jīng)濟的迅猛增長。因此，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟增長的主要來源和進行技術創(chuàng)新的主要力量。第三，中小企業(yè)已經(jīng)成為推動地方經(jīng)濟和國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。中小企業(yè)以其龐大的數(shù)量和廣泛的分布成為我國經(jīng)濟發(fā)展和出口創(chuàng)匯的主力軍，中小企業(yè)尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在各地的發(fā)展，有效地支援了當?shù)氐霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)，增加了農(nóng)民和地方財政收入，成為帶動農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的主體力量。同時中小企業(yè)以其鮮明的特色產(chǎn)品、精湛的地方工藝技術成為我國出口創(chuàng)匯的主力軍，有力地支援了國家的經(jīng)濟建設。2第四，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國發(fā)展市場經(jīng)濟的主力軍。由于企業(yè)經(jīng)營的性質(zhì)和運轉(zhuǎn)方式，中小企業(yè)成為競爭秩序的堅決擁護者，有力地促進了我國社會主義市場經(jīng)濟秩序的建立，而且作為改革先鋒的實驗田，也為市場模式的建立提供了重要參考。同時，中小企業(yè)和大企業(yè)的并行存在和發(fā)展，也增加了經(jīng)濟的穩(wěn)定性和應變能力。在東南亞經(jīng)濟危機中，臺灣和新加坡未受到較大的影響，中小企業(yè)功不可沒。這場源于泰國的金融危機，隨著銀行金融市場的衰退而迅速波及東南亞，并將其影響擴展到全球。在這次危機中，直接受到影響的是與銀行密切相關的大企業(yè)，而中小企業(yè)則由于其獨特的融資方式免受其難。危機造成了各國的出口銳減，產(chǎn)品在國際市場上滯銷，中小企業(yè)則迅速調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方向，顯示了大企業(yè)不具有的靈活性。在此次危機后，中小企業(yè)已成為各國經(jīng)濟新的增長點，對各國經(jīng)濟恢復發(fā)揮了重要作用。綜上所述，可以預見，在未來經(jīng)濟全球化和商戰(zhàn)日益激烈的市場上，中小企業(yè)的作用會更大，它的地位亦會愈來愈突出。目前，世界各國政府、理論界、企業(yè)界對中小企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)形成共識，而且在立法、支持政策、社會化服務等方面采取了扎實有效的措施，可以說，目前世界上已經(jīng)出現(xiàn)了中小企業(yè)發(fā)展大潮，在世界經(jīng)濟發(fā)展低迷不振的情況下，中小企業(yè)的作用更加明顯。中國人口眾多，而且以農(nóng)民為多數(shù)的發(fā)展中國家，更應當重視中小企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用。我國加入WTO后，中國經(jīng)濟將進一步與世界接軌，企業(yè)將向國際化邁進，而外國資本也將會更加深入廣泛地滲入到中國市場中來。在這種情況下，主體要素市場，特別是人力資源的競爭將會更加激烈。企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎。激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，更好地發(fā)揮中小企業(yè)的主力軍作用，使中小企業(yè)能夠更好地生存與發(fā)展，人才起了關鍵性的作用。本文通過分析，根據(jù)中小企業(yè)的特點比較系統(tǒng)地提出了中小企業(yè)人力資源管理策略，希望能給中小企業(yè)人力資源管理以有益啟示。第二章想管理論綜述第二章人力資源管理理論綜述3第二章人力資源管理理論綜述2.1人力資源綜述2.1.1人力資源含義所謂人力資源，指的是投入和即將投入到社會財富創(chuàng)造過程中的人力。人力是人的勞動能力，人力的使用過程就是勞動。它主要是指能夠為社會創(chuàng)造財富，提供服務的勞動者。一般認為，人力資源包括三個方面的內(nèi)容：1.勞動者的體質(zhì)。這是人力資源的自然基礎。2．勞動者的智力和能力。這是指人力資源的核心部分。3．勞動者的思想政治覺悟和道德水平。它決定人力資源的程度和方向。人力資源就是由勞動者的體質(zhì)、智力和思想道德相互融合的一種戰(zhàn)略資源。在這個概念中體現(xiàn)三個要素：首先，人力資源是社會財富創(chuàng)造的一項重要要素，離開了人力資源，也就無所謂社會生產(chǎn)、社會財富的創(chuàng)造。其次，人力資源是指勞動者創(chuàng)造財富的能力，這種能力存在于勞動者身上。離開了勞動者，也就無所謂人力資源。再次，一個國家的人力資源有兩種存在形式。一是正在被使用的人力資源，由在業(yè)的勞動者的勞動能力組成；二是尚未被使用的人力資源。2.1.2人力資源特征1.人力資源的主觀能動性。人不同于自然界中其它生物的根本標志之一，是人具有主觀能動性。人能夠主動、有目的、有認識地認識世界和改造世界。在改造世界的過程中，人能通過自己的理性、意識對勞動的行為、手段及結(jié)果進行分析，判斷和預測，最大限度地發(fā)揮出勞動的熱情和積極性。所以說人力資源的管理必須注重人的能動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和培養(yǎng)。2.人力資源的兩重性。人既是生產(chǎn)者又是消費者。人力資源的這種兩重性，提醒了我們既要重視人口數(shù)量的控制，更要重視人口的管理和人才的培養(yǎng)，如果能夠很好的管理現(xiàn)有的人力資源，就可能產(chǎn)生很大的社會效益，反之，則會阻礙經(jīng)濟發(fā)展，甚至形成社會的不安定因素。3.人力資源的時效性。人力資源是以人自身的生命存在為提前的，而人的生命周期是有限的，因而它的形成、開發(fā)和利用都要受到時間方面的限制。所以人力資源的開發(fā)和利用必須尊重這個周期變化的規(guī)律性，及時組合，合理配置與使用人才，使人力資源的形成、管理和使用處于一種動態(tài)的平衡之中，最大限度地發(fā)揮其應有的能量和作用。4．人力資源的智能性。人不僅具有主觀能動性，而且還是科技和知識的載體，這是人區(qū)別于其他資源的又一特征，所以人可以傳播和延續(xù)科學文化這一功能，使我們更4深刻地認識到人力資源相對其他自然資源蘊藏著特殊能量，它具有巨大的開發(fā)潛力。5．人力資源的可再生性。同一般自然資源不同，人力資源是可再生的。人口再生產(chǎn)是人口不斷更新，人類自身得以延續(xù)和發(fā)展的過程，同時人力資源除了再生性遵守一般生物學規(guī)律之外，還受到人類意識的支配和人類活動的影響。這可能也決定了人力資源的可投資性，通過有目的的投資、開發(fā)，可以有效地推動人力資源的再生產(chǎn)過程，加速經(jīng)濟進步。6．人力資源的社會性。馬克思說，人的本質(zhì)在其表現(xiàn)性是一切社會關系的總和，人力資源受到具體的社會關系的制約，它從根本上說是一種社會資源，它的所有權(quán)，主要應當歸于社會，而不是歸于某一社會經(jīng)濟單位或反之歸于人自身。社會理所當然地要承擔人力資源合理利用的責任。人力資源管理必須充分考慮上述特點，并從總體上加以把握，才能產(chǎn)生最佳效益。這些特點也決定了人力資源具有自己獨特的管理方法。2.1.3人力資源的相對量人力資源的相對量表示考察范圍內(nèi)人均人力資源擁有量，它可用來與其他同類對象作比較，反映出一個考察對象的發(fā)展程度等深層次的社會經(jīng)濟特征。1.潛在的人力資源相對量一般可用人力資源律來表示：計入潛在人力資源的人口計入潛在人力資源的人口被考察范圍總?cè)丝谌肆Y源率= ×100％(2-1)被考察范圍總?cè)丝谌肆Y源率越高，表明可投入經(jīng)濟活動的人力越多，作為單純消費者的人口越少。企業(yè)的人力資源率等于企業(yè)人力資源總量與企業(yè)總員工數(shù)(包括離退休人員和特殊原因不能工作的員工)的比率。該比率越高，企業(yè)人力資源及可利用率越高，企業(yè)包袱越小，競爭力越強。2.現(xiàn)實人力資源的相對量一般可用勞動參與率來表示：勞動力人口勞動力人口被考察范圍總?cè)丝趧趧訁⑴c率= ×100％(2-2)被考察范圍總?cè)丝趧趧訁⑴c率越高，表明一個國家或地區(qū)現(xiàn)實從事經(jīng)濟活動的人力越多，可以創(chuàng)造的國民收入越多。2.2人力資源管理理論2.2.1人力資源管理理論含義人力資源管理是指一切對組織中的員工構(gòu)成有直接影響的管理決策及其實踐活動,包括對人力資源進行合理配置，充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。這里的“組織”的外延很廣，既包括“世界500強”、中小企業(yè)中那些一般意義的工商企業(yè)，也包括學校、醫(yī)院等各種私人的、公共的組織。從微觀的角度看，人力資源管理是一個由四種功能構(gòu)成的程序。這四種功能：一是人力資源的獲得，即人員的選拔和聘用。一個組織為實現(xiàn)自己的總體目標，必須擁有適當數(shù)量、質(zhì)量、種類的人員，這就需要制定人力資源的要求計劃。并報告組織的情況，招募、選拔所需的各類人員，并進行就業(yè)前的準備工作。管理者應明確需要何種人，到何處去選人，如何進行考核等具體問題，以保證自己所需要的人力資源。二是人力資源的發(fā)展，也就是人力資源的開發(fā)。為了實現(xiàn)組織目標，組織需要各種途徑調(diào)動組織內(nèi)人員的積極性和創(chuàng)造性，提高他們的工作效率，充分發(fā)揮人力資源的潛力。同時為了組織的發(fā)展，需要進行額外的培訓和教育，保證人力資源未來的發(fā)展趨勢和能力。在某種程度上說，人力資源的質(zhì)量和水平主要依賴于組織的發(fā)展。組織必須高度重視教育，增加對教育方面的投入，為人力資源的發(fā)展與開發(fā)創(chuàng)造良好條件。三是人力資源的激勵。人的能力的充分發(fā)揮有賴于激勵，組織應該考慮到人的各種需要，包括物質(zhì)的精神的，并在實際工作中給予滿足。這就需要涉及到工作的滿意程度、績效評價、報酬等各種因素?？冃гu價會影響一個人的能力的發(fā)揮和工作能力，如果他們認為他們的努力受到不公平的限制和評價，動力就會衰降，所以說激勵是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)。四是人力資源的維護。它的目的是維護并留住優(yōu)秀人才或為組織做出巨大貢獻的人，這就涉及到組織對個人利益的滿足程度，給人們提供發(fā)揮作用的條件，良好的人際關系以及工資、福利、醫(yī)療保障等方面的問題。如果能滿足各種需要，組織就會擁有穩(wěn)定高素質(zhì)的職員，他們也會勇于承擔責任，并為組織發(fā)展而努力，形成比較強的認同感。2.2.2人力資源管理的功能體系作為企業(yè)的基本管理職能，人力資源管理當然是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標，因而人力資源管理的目的是“吸引、保留、激勵與開發(fā)”企業(yè)所需人力資源，具體是：把企業(yè)所需的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，以便充分發(fā)揮他們的積極作用，來為本企業(yè)服務。人力資源管理的基本功能取決于人力資源管理的目的，“吸引、保留、激勵與開發(fā)”決定了人力資源管理的五項基本職能。(1)獲?。话ㄕ衅?、考試、選拔與委派。(2)整合：使招聘的職工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受和遵循其指導，使之內(nèi)在化他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同和責任感。(3)保持和激勵：提供職工所需獎酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作。(4)控制與調(diào)整：評估他們的素質(zhì)，考核其績效，做出相應的獎懲、升遷、離退、解雇等決策。6(5)開發(fā)：對職工實施培訓，并給他們提供發(fā)展的機會，指導他們明確自己的專長、短處、今后的發(fā)展方向和道路。人力資源管理的五項基本功能是相輔相成的、彼此配合的。激勵可使職工對工作滿意、留戀和安心，從而促使了整合；開發(fā)使職工看到自己在企業(yè)的前程，從而更加積極和安心等。但五項功能都是以職務分析為基礎與核心的。職務分析能確定本企業(yè)每一崗位所應有的權(quán)職和資格要求。從而使人力資源的獲取明確了要求，為激勵規(guī)定了目標，給考績提供了標準，為培訓與開發(fā)提供了依據(jù)。其功能體系如圖2-1。獲取 開發(fā)整合 職務 分析控制 保持調(diào)整 激勵圖2-1人力資源管理基本功能體系圖2.3目標管理理論目標管理理論是由洛克在1967年提出來的。他認為人的任何行為都是受某種目標的驅(qū)使。因此，通過給員工合適地設定目標，可以激勵員工。如圖2-2所示：目標難度員工對目標的接受度組織的支持內(nèi)在獎勵滿意度滿意度向著目標定的努力績效向著目標定的努力績效目標具體性員工對目標的承諾個人能力與特點外在獎勵圖2-2承諾目標設置理論示意圖(1)目標難度。這是指目標的挑戰(zhàn)性和達到目標所需的努力程度。洛克認為，有難度但又可實現(xiàn)的目標是最有效的。7(2)目標具體性。這是指目標的清晰度和準確度。具體的目標是最有效的。(3)員工對目標的接受度。這是指員工接受目標(認為是自己的)的制度。(4)員工對目標的承諾。這是指員工對達到目標的興趣和責任感。從圖2-2可以看出，目標的難度、目標的具體性、員工對目標的接受度、員工對目標的承諾這四個因素共同決定了員工向著目標的努力程度。而員工向著目標的努力、加上組織的支持以及其個人能力與特點則會共同影響員工的績效。組織根據(jù)績效給員工相應的內(nèi)在和外在獎勵，從而最終決定了員工的滿意度。目標設置理論總的要點是：(1)有目標比沒目標好。(2)具體、可操作、分階段性的目標比空乏的、號召性的目標好。(3)有一定難度的目標比隨手可得的目標好。(4)能被人接受的目標比不能被接受的好。目標設置激勵理論對我們的啟示：目標設置理論在組織管理中的應用主要是通過目標管理(MBO)來實現(xiàn)的，其主要要點是：(1)管理者一定要善于給員工設定目標。目標要有一定的難度，這樣可使得員工完成任務后有一定的成就感：另一方面，目標又是可以經(jīng)過努力實現(xiàn)的，不能太難。(2)給員工定目標一定要有具體數(shù)字指標，并落實到具體的人。(3)給員工及時的工作績效考核和反饋。這是指不斷的對員工的工作進行階段性的考核，從而向員工指出接近目標的程度，使他們能不斷了解工作進展，掌握工作進度，及時進行自我行為監(jiān)督和行為調(diào)整，以便如期完成目標。(4)建立個人目標和組織目標的關系。目標設置理論中的目標主要是指組織的目標。目標管理的過程實際上是組織目標在整個組織內(nèi)分解傳達，通過合作的目標設置過程，最后變成每一個員工的工作目標的過程。因此，目標管理有助于目標設置理論在組織內(nèi)系統(tǒng)地實行。要使得目標的設置能真正對員工起激勵作用，管理者應該考慮組織目標實現(xiàn)對員工個人發(fā)展目標實現(xiàn)的意義，要善于建立二者之間的相關關系。目標管理避免了員工因工作方向不清晰而導致的茫然不知所措的現(xiàn)象，因為很多員工不是不想工作，而是他們不知道應該做哪些工作，目標管理的引入給每個人都確定了明晰的奮斗目標和工作方向。2.4本章小結(jié)本章主要講解了與中小企業(yè)人力資源管理有關的基本概念和理論，具體包括人力資源概述，人力資源管理理論以及目標管理理論等。為論文以后的分析提供了一定的理論基礎。第三章國內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理比較8第三章國內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理比較3.1我國中小企業(yè)人力資源管理分析3.1.1我國中小企業(yè)人力資源管理的特點中小企業(yè)由于具有組織結(jié)構(gòu)簡單、管理層次少、決策較快、員工數(shù)量較少等特點，在人力資源的管理方面具有與大企業(yè)不同的特點。1.規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于大企業(yè)。2.行業(yè)分布廣，但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏遠的鄉(xiāng)村，很難吸引人才。3.個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的，完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。4.中小企業(yè)擁有靈活的用人機制。產(chǎn)權(quán)明晰幾乎是所有中小企業(yè)的共同特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有較強的獨立性，受到的政府干預較少。中小企業(yè)具有靈活的用人機制，可以根據(jù)自身的需要確定用人的原則。中小企業(yè)普遍具有靈活的薪酬制度，能真正根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻大小決定薪酬的發(fā)放標準，員工除了獲得規(guī)定的物質(zhì)性福利以外，還經(jīng)常獲得一些非物質(zhì)性的福利。中小企業(yè)還可以通過對應聘者提供一些職位的待遇和賦予他們決策管理的權(quán)力來吸引他們。和大企業(yè)相比，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)更容易獲得展示自己才能的空間，個人成就也更容易得到企業(yè)的認可。5.中小企業(yè)人力資源的流動普遍比較頻繁。中小企業(yè)人力資源進出的頻率相比大企業(yè)而言要高，人才流失的可能性也比大企業(yè)要大。因為，一般而言中小企業(yè)的工作壓力比大企業(yè)大，工作的強度也較大，特別是一些關鍵崗位的管理人員和技術人員經(jīng)常進行超強度的工作，如果報酬待遇或個人的發(fā)展機會不像預期的那樣好，他們很容易從企業(yè)9流出。由于這些人不僅有特長，而且還有管理經(jīng)驗，他們從企業(yè)流出，不僅帶走了商業(yè)技術機密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接的損失，還會增加企業(yè)人力的重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作的質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性。因此，一方面，中小企業(yè)的管理者要認識到人才的合理流動是市場經(jīng)濟的基本特征，不要對人才的流動存在恐懼感：另一方面，也要加大對企業(yè)關鍵人才的管理和激勵力度，避免人力資源流失對企業(yè)造成過多的損失。6.選擇合適的人才是中小企業(yè)入力資源管理的關鍵。所謂合適的人才，就是最能滿足企業(yè)需要的人才，企業(yè)能夠滿足其追求工作的動機，而且認同現(xiàn)有的企業(yè)文化，能在團隊運作下與人合作。中小企業(yè)在用人上不要好高鶩遠、中小企業(yè)不可能像大企業(yè)抽出巨額的資金進行人才的儲備，企業(yè)需要的是能迅速勝任工作崗位，并能忠誠工作的員工。因此，中小企業(yè)不要追求天才，只有“適才”才會為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。3.1.2我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀1．相當多的中小企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。2．人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能未能建立或完善，這就使得整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。3．一些企業(yè)人力資源管理部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部門無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務部門溝通困難；人事部門的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領導層受業(yè)務困擾，對人力資源重要性認識不夠等。4．企業(yè)十分缺乏如何將先進的人力管理思想轉(zhuǎn)化為適合我國中小企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術手段和途徑。許多中小企業(yè)和企業(yè)的管理人員已經(jīng)學習掌握了現(xiàn)代人力資源管理的思想和理念，并不缺先進的管理理論和思想。但在理論聯(lián)系實際，把先進管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理過程中，有效解決問題、處理矛盾的技術方法和操作工具上存在明顯不足，因而難以有效提高人事工作績效。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低。5．員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。有不少號稱實行現(xiàn)代人力資源管理的企業(yè)，在設計管理合理的薪酬制度、構(gòu)建有效的激勵機制方面關系把握不準，存在很多問題。比如，沒有處理好資力、職位、能力、知識、貢獻等要素在10薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。分配的內(nèi)部公平、外部公平、員工公平出現(xiàn)紊亂，難以調(diào)動員工的工作積極性。3.1.3我國中小企業(yè)人力資源管理存在問題及原因分析無論企業(yè)規(guī)模如何，其人力資源管理都或多或少地面臨著包括安排員工的工資、福利、勞動保護、培訓和激勵等促使員工發(fā)揮最大效用的管理工作，以及遵守各項用工規(guī)定，協(xié)調(diào)政府、企業(yè)與雇員之間的關系等這些紛繁復雜的問題。對中小企業(yè)而言，出于規(guī)模的限制，其人力資源管理比較難以做到系統(tǒng)化，往往是投入大而產(chǎn)出小，讓人力不從心，管理往往處在不能良性運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，從總體上呈現(xiàn)出一種病態(tài)特征。1．缺乏人性化的人力資源管理制度。企業(yè)制定的人力資源管理制度，從內(nèi)容上看，大都是對員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面作的限制性規(guī)定，而不是從“以人為中心”，充分調(diào)動人的積極性出發(fā)，來規(guī)范員工的行為。管理制度存在不符合勞動法或其他關于用工制度的條款，附加了諸如無條件加班、人身限制等強制性規(guī)定。這種人性化管理制度的缺乏，從長期來看，會影響員工的積極性，導致員工產(chǎn)生逆反心理。即使在短期，由于勞動力市場處于買方市場的現(xiàn)實，員工被迫接受一些顯然有失公允的條款，但也僅僅會把企業(yè)當作暫時謀生的手段，而不可能為企業(yè)努力工作。導致企業(yè)缺乏人性化管理制度的原因，首先是管理者滯后的管理觀念和人本管理基礎的缺乏。在偏好高度集權(quán)管理的中小企業(yè)，管理者特別是企業(yè)主在管理上奉行“家長式”作風，習慣采用“控制一服從”的方式，惟我獨尊，不重視員工的真實感受和需要。其次，不懂勞動人事政策，沒有勞動人事管理的專業(yè)經(jīng)驗。認為員工一旦進入企業(yè)，就應該是企業(yè)的人，甚至是企業(yè)主自己的人，員工應該無條件地服從企業(yè)的決議。在目前我國勞動力市場處于買方市場的情況下，缺乏人性化的人力資源管理制度幾乎是所有中小企業(yè)人力資源管理的普遍現(xiàn)象。2．員工流動頻率過高，人才流失嚴重。中小企業(yè)的員工發(fā)生頻繁的跳槽，特別是骨干管理人員和技術人員大量流出企業(yè)的原因可能有以下幾個方面：①工作壓力大，處罰過于嚴重。②員工自我發(fā)展的要求無法實現(xiàn)。③企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度。3．人力資源開發(fā)、培訓的投資較少，且不注重培訓效果。在國外，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的7％左右，而在我國該項支出不到1％。中小企業(yè)方面的投資更少。這一方面源于企業(yè)資金實力的限制，另一方面主要源于管理者對人力資源開發(fā)、培訓的錯誤認識。他們認為培訓是一種成本，應該降低，能省則省。如果企業(yè)效益好，根本不用培訓，效益差時，又沒有錢培訓。而且認為只要是人才，根本不用培訓，不是人才培訓也沒用。況且目前勞動力市場是買方市場，不行就換人，根本用不著培訓。即使是企業(yè)拿出有限的資金對員工進行了培訓，也往往沒有整體的規(guī)劃，無的放矢，無助于員工素質(zhì)的提高。114．缺乏合理的報酬激勵制度。中小企業(yè)報酬激勵制度的不合理主要表現(xiàn)為缺乏明確的獎懲標準，賞罰不分明。①薪酬設計上存在內(nèi)在不公平。給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資，而基層主管作為技術骨干與一般員工基本沒有差別，但職責上卻存在一個急劇升高的陡坡，這種收人與職責的不對等造成業(yè)務骨干及基層主管大量流失。此外收人分配還存在著橫向的不公平，不同部門同級職位薪酬上存在“一刀切”，但實際上，各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大差異。②薪酬設計不具有外在競爭性。人才在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平遠遠低于其在人才市場的市場價格。③考核流于形式，與員工收人不掛鉤，雖然每月都進行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個樣。④激勵方式上只注重物質(zhì)激勵，強調(diào)獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵，對基層員工不予購買社會保險、工傷保險，員工缺乏安全感；只重視金錢激勵，而忽視對員工的關心，在觀念上只把員工作為企業(yè)的“雇員”在“利用”，而不是將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關心和愛護他們。5．缺乏科學的人才招聘選拔機制。企業(yè)主不重視招聘工作，招聘工作存在隨意性。在對人才的評價上缺乏客觀科學的標準，招聘往往憑個人的主觀感覺：對招聘進來的員工存在雙重標準，家族內(nèi)部的成員和家族外部的成員沒有平等的競爭機會。重要的管理崗位由家族內(nèi)部成員擔任，即使家族外的成員在管理崗位上，也沒有實際的決策和管理權(quán)。企業(yè)不敢聘用有能力、善經(jīng)營的家族外成員，對他們?nèi)狈镜男湃巍Ｒ虼耍趯θ瞬胚M行招聘和選拔時，首先考慮的是家族內(nèi)部成員．企業(yè)的日常運作完全依靠裙帶關系維持。6．缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人價值觀念一企業(yè)理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。3.2國外中小企業(yè)人力資源管理分析3.2.1美國中小企業(yè)人力資源管理分析在人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”，企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關系，沒有過多的權(quán)利和義務約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人／崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70％在本企業(yè)工作時間超過lO年，而相應的數(shù)字，美國是37％。12在人力資源管理上，實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》，詳細描述每個崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、嚴密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制；缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。在人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業(yè)后，擁有管理學士學位的人可以直接進入管理階層；受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領導，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務年限和資歷，導致員工對企業(yè)的歸屬感不強。在人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因，重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬。可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點是如遇經(jīng)濟不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關，只能解雇員工，清除剩余的生產(chǎn)能力，導致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。3.2.2日本中小企業(yè)人力資源管理分析二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟恢復和發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。在人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時特別強調(diào)基本素質(zhì)，不看重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)13揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是培訓費用高，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)人力資源的最佳配置。在人力資源管理上，具有感情式色彩。日本企業(yè)管理的基礎是關系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術同時，學習其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個人的全面發(fā)展和技術上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。在人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性，有新的工作需要時，一是從學校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄，進入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，激勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身雇擁制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領導與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和責任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安全感、滿足感、歸屬感、在工作中體味人生樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關系。物質(zhì)激勵也是彈性工資，工人收入的25％左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟不景氣難關；缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。143.3對我國中小企業(yè)人力資源管理的借鑒分析中小企業(yè)人力資源管理模式應該具備隨著環(huán)境因素的變化而變化的特點，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。我國中小企業(yè)應以自身情況為出發(fā)點，博采美日模式之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式。1．人力資源配置上，應當以培育為主，引進為輔。我國中小企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下，嚴重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進充足的適用人才，全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此，從長期看，必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要把人力資源開發(fā)與計劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領導業(yè)績考核重要指標。對于高級管理人員，要實行繼續(xù)教育，使其掌握市場經(jīng)濟理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識，將學習成績納入干部考核知識：基層、中層管理人員應全部參加國家承認學歷的函授學習，學歷成績作為聘用干部標準之一；對于工作時間長、文化水平低的員工，實行在崗培訓，必須時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業(yè)進修；聘請院校教授和企管專家到企業(yè)講座輔導，提高員工整體素質(zhì)。從短期看，引進人才是補充，通過招聘、借用等方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進，帶來新信息，啟動新項目，開拓新市場，發(fā)揮引進人才的技術輻射作用?！耙M適用人才，培養(yǎng)未來人才，提高全員素質(zhì)”，應是當前中小企業(yè)人力資源配置的指導方針。2．人力資源管理上，應是制度化加人情式。中小企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全，員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大，導致了員工隊伍的不穩(wěn)定，員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng)，員工缺乏必要的強制約束。因此，中小企業(yè)必須建立健全各項規(guī)章制度，使人才引進、使用、考評、獎懲規(guī)范化，使技術分工條理化、明確化，每位員工都對自己的權(quán)利義務責任非常清楚，這有利于員工對企業(yè)的認同，有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時，要注意人情式的手段，加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，開掘人的精神潛力，培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?，轉(zhuǎn)化為員工價值觀，形成企業(yè)精神。關心員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量，提供條件，滿足個人發(fā)展期望和精神需求。員工情感上的回報會產(chǎn)生極強責任心和巨大創(chuàng)造力，使遵章守紀和自我約束融合，發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應。3．人力資源使用上，應是多口進入，快速提拔。中小企業(yè)各個層面都存在人才的短缺，所以，要有多個入口，多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯(lián)合，使其為中小企業(yè)培養(yǎng)“用得上、留得住”的實用人才、高級管理人才、技術人才，直接進入企業(yè)中、高層；另一條途徑是通過職業(yè)學校、短期培訓等方式對具有初、高中文化的農(nóng)村青年進行職業(yè)教育，充實到生產(chǎn)一線；還有一條途徑，是從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有企業(yè)下崗職工中進行挖掘。中小企業(yè)應保持靈活的用人機制，睢才15是舉，不看學歷、資歷看實績，創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境，對有能力、業(yè)績突出者委以重任，快速提拔，激發(fā)潛能。同時，也應注重對人才全面的、長期的考察，避免用人失誤。4．人力資源激勵上，應是物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合。中小企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連接在一起的經(jīng)營方式，通過合同或契約，把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化，形成人人關心前途命運，共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試，員工既是勞動者，又是所有者，利益共享、風險同擔，有利于形成利益共同體。中小企業(yè)還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度等，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關系，有利于形成精神上的共同體。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。3.4本章小結(jié)本章通過對比分析的方法，對我國、美國和日本的中小企業(yè)人力資源管理進行了系統(tǒng)地研究，分析了我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，查找出了我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及其原因。尤其是對美國、日本人力資源管理進行了比較，提出了我國中小企業(yè)可以借鑒的方面，為以后的論述奠定了基礎。第四章優(yōu)化中小企業(yè)人力資源管理對策建議16第四章優(yōu)化中小企業(yè)人力資源管理對策建議4.1建立有效的中小企業(yè)人力資源管理的保障機制4.1.1建立吸引人才的機制雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的捆擾較多，而且這些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反映靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點，人才在企業(yè)的發(fā)展機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。1.運用薪資、福利?？紤]到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪加獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必須的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。其次，中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存與發(fā)展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應重視協(xié)調(diào)老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也可以接受“人才為企業(yè)做出突出的貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。(1)對于從事技術工作的人才，可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)多帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。(2)對于從事管理工作的人才可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。(3)對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度改革和建設，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，17努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。2．運用職位。人是具有各種各樣的需求的，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，可以根據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。3．運用股權(quán)。在吸引人才方面企業(yè)還可以順應企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下工夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性?！诠蓹?quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定的期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易變現(xiàn))或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期(未來期望值高)的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保證企業(yè)利益?！晒桑杭雌髽I(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。他實際上是一種股權(quán)將資金、技術、管理等進行有機結(jié)合的經(jīng)營機制?！獚徫还蓹?quán)：即一種只與崗位對應的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權(quán)配合使用?！暙I股：根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。——知識股：即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權(quán)的形式必然個不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。184．其他可以創(chuàng)造的條件?，F(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面工作外，還應重視營造一個積極、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。一是作好日常管理，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。二是由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當前狀況，更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展(這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應性)機會。因此企業(yè)不僅要做好當前管理，還必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方略。4.1.2培養(yǎng)和選拔人才的途徑1．從企業(yè)內(nèi)部選拔。從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制，他的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對較少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。2．外部選聘。外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：一是通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。二是加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。三是從別的企業(yè)特別是同行業(yè)的企業(yè)挖掘人才。4.1.3運用合理的激勵機制所謂激勵，是指激發(fā)人的動機的心理過程。人們的行為是由動機支配的，而動機又是由人的需要引起的。需要產(chǎn)生動機，動機驅(qū)使著人們?nèi)ふ夷繕恕．斎藗儺a(chǎn)生了某種需要，一時又不能得到滿足時，心理上會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵狀態(tài)。這種不安和緊張狀態(tài)就會成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力一一動機。人們有了動機之后就要選擇和尋找滿足需要的目標，進而產(chǎn)生滿足需要的行為。最后人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會消除，即激勵狀態(tài)解除。但隨后又會產(chǎn)生新的需要，從而導致新的行為，如此周而復始，直至生命的終結(jié)。這個反復的過程就是激勵過程。如圖4-1所示：行動需要動機心里緊張需要滿足激勵狀態(tài)解釋行動需要動機心里緊張需要滿足激勵狀態(tài)解釋新的需要的產(chǎn)生新的需要的產(chǎn)生圖4-1激勵過程圖191.馬斯洛需要層次理論馬斯洛認為激發(fā)員工的熱忱，就必須了解他們的需要，滿足他們的需要，提出了著名的“需要層次理論”。他把需要分為五個層次，如圖4-2所示：自我實現(xiàn)的需要自我實現(xiàn)的需要尊重的需要尊重的需要社交的需要社交的需要安全的需要安全的需要生理的需要生理的需要圖4-2馬斯洛需要層級圖1．生理的需要。是人類最原始、最基本的需要。它是維持人類生存必不可少的東西。這些需要得不到滿足，人就難以生存下去。2．安全的需要。是有關人類免除危險和威脅的需要。包括勞動安全、職業(yè)安全、生命安全、心理安全等。3．社交的需要。是有關情感、歸屬感等方面的需要。包括與他人保持良好關系，希望得到又愛、安慰、和支持，希望在同事之間保持友誼與忠誠，希望得到關心和信任等。4．尊重的需要。是自我尊重和受他人尊重的需要。主要包括自尊心、自信心、威望、榮譽、地位、自由等方面的需要。5．自我實現(xiàn)的需要。這是最高一級的需要，是希望最充分地發(fā)揮個人的潛力，實現(xiàn)個人的理想、抱負的需要。馬斯洛把這一需要解釋為：就是要求自己越來越成為自己要做的人，使自己能夠達到的最高限度的人。馬斯洛認為，前兩種需要是低級需要，后三個層次的需要是高級需要。這五個方面的需要在不同人身上，比重是不同的，差別很大，也不可能百分之百的全部滿足。一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求自己的需要得到滿足的。一旦某一級別的需要得到滿足，這一級別的需要就不再成為他工作的主要動力和激勵因素。這五層需要像一個金字塔，從低到高能達到的人越來越少，在管理中，需要層次理論具有重要意義。管理者可根據(jù)員工的不同需要采取不同的激勵手段和管理措施，如表4.1所示：20表4.1需要層次與管理措施比較表需要層次誘因(追求的目標)管理制度與措旌生理需要薪金、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保健(醫(yī)療設備)、工作時間(休息)、住宅設施等安全需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險及意外保險制度社交需要友誼(良好的人際關系)、團結(jié)的接協(xié)談、利潤分配、團體活動、互納與組織的一致助金、娛樂、教育訓練等尊重的需要地位、名譽、權(quán)利、責任與他人薪人事考核、晉升、表彰、獎金、金之相對高低選拔進修、委員會參與自我實現(xiàn)需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境、具有決策參與制度、提案制度、研究挑戰(zhàn)性的工作發(fā)展計劃、勞資會議2.赫茨伯格雙因素理論美國心理學家赫茨伯格通過研究發(fā)現(xiàn)，激發(fā)動機的因素有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指那些防止對工作產(chǎn)生不滿的因素，包括對公司的政策和管理，技術監(jiān)督、工資、工作條件以及人際關系等。這些外在因素沒有激勵人的作用，但帶有預防性，它只起保持人的積極性，維持人的工作現(xiàn)狀的作用。他們存在時，并不能使職工感到非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，促進生產(chǎn)力的增長。但如果不具備這些因素時，則會引起職工的不滿。正如健康對于一個人來說并不是什么激勵因素，但如果生了病，則會引起不快，所以叫保健因素。激勵因素是指那些與對工作的積極感情相聯(lián)系，又與工作本身的內(nèi)容有關的因素。包括工作本身、對工作成就的公認、提升和責任等。這些因素是影響人們的內(nèi)在因素。激勵因素存在時，人們感到滿意，他能激勵職工的熱情和積極性，從而會提高一個人的生產(chǎn)率或工作效率。當激勵因素不存在時，也能引起職工的不滿意，但影響不是很大。在中小企業(yè)管理中，運用雙因素理論，要調(diào)動職工的積極性，首先要注意保健因素，使職工不至于產(chǎn)生不滿情緒。更重要的是要用激勵因素去激發(fā)職工的動機，使他們有更高的工作熱情。雙因素理論還被用來指導獎金工作。獎金本來是職工超額勞動的報酬和由于良好的工作業(yè)績而得到的獎勵，它屬于激勵因素。但如果將獎金平均化和工資化，使它失去了原有意義，獎金就從激勵因素變成了保健因素，起不了激勵的作用。因此，必須把獎金與個人的工作成績聯(lián)系起來，使之成為真正的激勵因素。4.2完善員工的考評制度和方法21員工考評是人員任用、人員調(diào)配、職務升降、確定勞動報酬、人員培訓、核定獎懲的依據(jù)，同時，員工考評還是對員工進行激勵的重要手段。因此，要達到考評的預期效果，就應當建立和完善相應的考評制度和方法。4.2.1員工考評制度考評不是目的，而是手段。考評制度包括以下內(nèi)容：1．員工考評含義。主要是對公司員工的素質(zhì)能力和實際工作業(yè)績進行恰當?shù)卦u價并確定其優(yōu)劣程度?？荚u的核心和主要依據(jù)是員工的工作業(yè)績，因而它更能全面地反映人員的實際能力以及對某種職位的適應程度。2．員工考評內(nèi)容。德，指員工的政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)、思想作風等。能，指員工完成各項工作的能力。勤，指員工的勤奮敬業(yè)精神，主要表現(xiàn)為員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性、紀律性和出勤率?？儯竼T工工作實績，包括數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益和社會效益。3．員工考評原則。(1)實事求是原則。只有實事求是，才能保證考評結(jié)果的真實性，提高考評結(jié)果的可信度。(2)嚴格的原則。一是要有明確而嚴格的考核標準，二是要有嚴肅認真的考核態(tài)度，三是要有嚴格的考核制度，四是要有科學的考核方法。(3)公平的原則。這是確立和推行員工考核制度的前提。因此，在考核中要排除一切干擾，主持公正，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員，要屏氣個人的好惡、恩怨、防止用感情和偏見代替政策以及用主觀想象代替客觀事實。(4)立體的原則。也就是全面的原則，就是運用多種方式方法多層次、多角度地進行考核。即既有領導(上級)考核，又有同事(同級)考核，還有下屬(下級)考核及自我考核等。堅持立體考核，可以克服考核的片面性。(5)考核的結(jié)論應對本人公開的原則。這是保證考核民主的重要手段。一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)缺點，從而使考核成績好得人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好得人心服口服，奮勉上進。另一方面，也有助于防止考核中可能出現(xiàn)的主觀、偏見和個人的好惡、恩怨等種種誤差，從而保證考核的公平合理。4.2.2員工考評方法員工考核方法是多種多樣的，應根據(jù)實際靈活選用。(1)民意測驗法。就是把考核的內(nèi)容分為若干項，制成考核表，每項后面空出五格：優(yōu)、良、中、及格、差，然后將考核表發(fā)至相當范圍。考核前，也可以請被考核者匯報工作，做出自我評價。然后由參加評議的人填好考評表，最后由考評組算出每個被考核者得分的平均值，籍以確定被考核者的工作檔次。優(yōu)點是群眾性和民主性較好，缺點是22由于群眾素質(zhì)的局限，在掌握考核標準上會出現(xiàn)偏差或出現(xiàn)一些非科學因素，所以一般將此法用作輔助的、參考的手段。(2)工作標準法。這是美國人事委員會與1951年研究出來的一種考評方法。它的主要內(nèi)容是：根據(jù)職位分類對從事各個職位的員工的具體要求(包括工作的數(shù)量、質(zhì)量、時限、工作方法等)制定工作標準，衡量員工的優(yōu)劣。此方法有明確而具體的客觀標準，特別適用于考核工作成績，只要考核人員能夠正確掌握標準，是比較公平合理的。它可以作為調(diào)整職務工資和分配獎金的依據(jù)。但對于某些復雜的腦力勞動難以制定具體的定量標準。很難使用此法。(3)序列比較法。首先確定若干考核要素，再根據(jù)每一考核要素來確定這一組被考核者在組中的排序，最后綜合各要素的考核成績，總序數(shù)越小成績越好。如表4.2所示：表4.2序列比較表評定要素序列數(shù) 評定要素序列數(shù)被考察者工作工作工作業(yè)務組織表達團結(jié)身體總序總評被考察者 態(tài)度數(shù)量質(zhì)量水平能力能力協(xié)作狀況列數(shù)成績趙XX1 122113314優(yōu)錢XX3231221519優(yōu)孫XX6354445435良李XX2413362728良周XX4545554234良吳XX7887888660差鄭XX8767776149中王XX5686637849中注:本例總序列數(shù)20以下者評定為優(yōu)秀。2l一35者評定為良好。36—49者評定為中等。50以下者評定為差。序列法的優(yōu)點是比較簡單易行，缺點是一次考核的人數(shù)不宜過多，而且這一方法只適用于考核從事同一職務或同類職務的員工。否則沒有可比性。（4）分定考核法。是運用定量的方法，對各項考核指標進行計算，并根據(jù)計分的多少來評定考核結(jié)果。這種方法比較科學合理，適合綜合性全面的考核。其基本原理是分類、分級、定時、定量。分類，就是按員工從事的工作性質(zhì)進行分類。分級，就是按員工所擔任的職務進行分級。定時，就是對員工進行定期考核。23定量，就是按照事先規(guī)定的考核項目，憑考績計分，可用百分數(shù)、百分比、累加和、平均值等表示，一般采用百分制。每一單獨項目的考績和所有項目的總考績，均用百分制計分，單項考核成績乘以此項的百分比系數(shù)，即為該項考績的有效分值，各項目的有效分值的累加之和，即為有效總分值。如表4.3，就是一種分定考核法的設計實例。分定考核法的基本原理，適合于考核各類工作人員，但對不同的考核對象，其考核內(nèi)容的設計、考核的側(cè)重點，以及計分標準，評分辦法應有所不同。表4.3分定考核法的設計實例百分比系數(shù)百分比系數(shù)%%考核要素考核項目具體要求總計%%