企業(yè)文化建設失敗案例（共3篇）那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會少賺錢，損失利潤。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商，直接向廠家進貨。那批發(fā)商或分銷商起了什么作用呢？無非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發(fā)商或分銷商，就必須建立自己的物流系統(tǒng)。老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發(fā)展的初期，老山姆看中了一個物流人才羅·邁爾，但多次邀請都被拒絕，可老山姆沒有放棄，硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，花了一年多的時間才將對方打動。后來，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。老山姆說：“我們的物流系統(tǒng)所實現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模效益是我們最大的競爭優(yōu)勢之一?！蔽譅柆?shù)母呒壐笨偛媒芤痢し拼奈髅缮踔琳f：“人們錯誤地以為我們是屬于零售業(yè)的，但是實際上我們是屬于物流這一行的?！笨梢哉f正是從沃爾瑪開始，人們才有了現(xiàn)代物流理念。為了做到物美價廉，就要節(jié)約成本，特別是運營成本。沃爾瑪?shù)闹行妮椛渑渌蛻?zhàn)略既大量節(jié)省了倉儲成本，又能保障各零售店的及時補貨，還由于擴大了賣場，使得商品的種類可以更加豐富。倉儲式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一?！拔覀冎铝τ诮档兔恳粋€人的生活費用，不光是在美國，我們要讓這世界有機會購物少花錢并過上更好的生活?！边@是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財富上也表現(xiàn)得極為低調，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來都沒有上過榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。有次公司開高層會議，老山姆故意晚到半小時，看看他的高層們都開什么車，結果發(fā)現(xiàn)都是些名車、高檔車。老山姆在會議上大發(fā)雷霆：“如果顧客知道你們開的都是這樣的車，他們會怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的。’”

后來，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風氣。沃爾瑪甚至還有一條規(guī)定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實紙值不了多少錢，老山姆正是通過小事著手來創(chuàng)造一種厲行節(jié)約的風氣。為了節(jié)省成本，老山姆還要求他的業(yè)務代表在談判中盡量殺價。他說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應該得到對方能承受的最優(yōu)惠的價格。不要為了一個商販感到難過。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個最低價?！彼渍Z說：一個便宜三個愛。特別對于日用消費品，低價就是最無可比擬的競爭優(yōu)勢。在美國曾經(jīng)有一個曝光新聞的電視節(jié)目，報道了沃爾瑪?shù)难构S，譴責其在第三世界國家使用童工，違背道德。一般人感覺美國人好像很重視道德，沃爾瑪?shù)匿N售額會因此而大跌。但事實是，這則新聞播出之后，沃爾瑪?shù)匿N售額當月就增加了50%，因為大家認為，沃爾瑪?shù)纳唐肥怯猛どa(chǎn)的，價格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購物。沃爾瑪?shù)某晒?，就是折扣銷售成功。沃爾瑪有三條定價策略：天天平價、讓利銷售和特惠商品。在公司網(wǎng)頁上，沃爾瑪是這樣來描述的：

天天平價。因為你辛辛苦苦地賺錢，我們要保證你購物時享受到盡可能優(yōu)惠的價格。我們的天天平價是你應該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優(yōu)惠價格。讓利銷售，這是我們?yōu)榱俗岊櫩透″X的一個承諾，只要我們做得到，我們就會在天天平價的基礎上進一步降價，當我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價格。你只需在商店里查看標有“讓利”的笑臉標志，相信你也會展露笑容。特惠商品。當你看到標有“特惠”的商標，你就會明白自己可以購買到超值的商品。這件商品可能是我們每天都賣的，不過存貨較多，或者是另一種限時搶購的產(chǎn)品，也有可能是一種貨品即將售完，所

以我們以超低價來銷售。當然企業(yè)要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪?shù)谋阋?，重點在于營造顧客心目中對沃爾瑪便宜的認知。實際上，對一些顧客比較敏感價格的商品，沃爾瑪?shù)亩▋r才便宜，面對一些大家不太清楚價格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認為沒有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強大的低價宣傳策略，導致人家心目中有了一種認知：沃爾瑪?shù)臇|西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價格了。一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個剃須刀，但后來在一個小電器店發(fā)現(xiàn)，完全一樣的品牌，型號只要200來元。而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價商品吧。沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價”，這不僅是口號，也是老山姆的核心經(jīng)營理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。沃爾瑪?shù)牡诙l核心經(jīng)營理念就是服務，為了做好服務，老山姆對員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽落山原則”。“3米微笑原則”是要求員工無論如何，只要顧客出現(xiàn)在3米距離范圍內，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動打招呼，同時詢問能為他做些什么。而且，對顧客的微笑還有量化標準，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創(chuàng)始人看來，微笑服務，只有達到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現(xiàn)得完美（現(xiàn)在，中國奧運會的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。后來因為顧客正在精心挑選商品的時候，突然打招呼問候，顯得有些突兀，不免會嚇顧客一跳，就將主動打招呼改為依照顧客正在關注的商品，微笑著推薦當天的特價商品?！疤柭渖皆瓌t”是指每個員工必須在太陽落山之前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當天的事情在太陽落山之前必須干完是每個店員必須達到的標準，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是地處鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當天滿足顧客。在沃爾瑪?shù)膲ι嫌袃蓷l標語，第一條：顧客永遠是對的；第二條：如果顧客錯了，請參照第一條。沃爾瑪強調顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠是對的。老山姆經(jīng)常對員工說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人，道理很簡單，只要他改變一個購買習慣，換到別家商店買東西就是了?！?/p>

卓越的顧客服務正是沃爾瑪區(qū)別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號，而且把它作為貫徹始終的經(jīng)營理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。在服務領域人們常提一個250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個人，這是與他關系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個顧客感到不愉快，他就會四處訴苦，影響到250個人，也就是得罪了一個顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個人。所以老山姆的服務理念是：服務，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財源，還會為企業(yè)贏得價值無限的“口碑”，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。老山姆不僅教導員工，他還經(jīng)常親力親為地做服務的表率。在沃爾瑪?shù)呐嘤柦滩睦镉羞@樣一個故事：一次老山姆走動管理到一家沃爾瑪分店，發(fā)現(xiàn)有個老太太在店里轉了一個多小時后，空著手出來。老山姆就過去跟老太太說：“很對不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問：“你干嘛要道歉？”老山姆說：“我的夢想是辦這么大的商場，滿足每個人的需要。但我觀察到您進去一個多小時，什么都沒買。我?guī)筒坏侥?，覺得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因導致我不能幫到您？”

老太太一聽趕緊說：“不是，不是，是我自己的問題。我孫子要過生日，我想給他買玩具，但對玩具實在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么?！?/p>

老山姆一聽，馬上說：“我最懂玩具了，我孫子過生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我?guī)ネ婢吖窨纯矗茨懿荒軒湍业綕M意的?！?/p>

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細地說明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來。其實每家沃爾瑪里面都掛著老山姆的頭像，老太太一看就知道這是美國的大富豪，這樣身份的人居

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動。每一個沃爾瑪?shù)男逻M員工，培訓的第一課就是先聽這個故意。試想想，當員工們知道他們這么偉大的老板都在耐心地服務顧客時，他們怎么會不受感染呢？又怎么會不更加精心地服務顧客呢？案例56：寶潔公司是日用品生產(chǎn)商。作為顧客我們選購日用品的標準是什么？有人說：質量好。是的，要質量好。但日用品的質量，比如牙膏的質量，你分辨得出來嗎？常人很難分辨。唯有通過樹立品牌形象，建立顧客心目中質量好的認知，而且生產(chǎn)日用品是多元產(chǎn)品，所以寶潔的核心經(jīng)營理念就是：多元品牌戰(zhàn)略。寶潔堅信：消費者是以品牌為購買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經(jīng)營理念，而且很多現(xiàn)代的品牌理論也正是在寶潔公司發(fā)揚光大的，可以說整個寶潔文化就是品牌文化。寶潔將品牌當作事業(yè)經(jīng)營。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達所謂的“成熟”階段，即成長到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場，然后自市場撤退。相反的，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標。為此，寶潔要求每個品牌必須獨立自主，其基本信念是：品牌是獨一無二的，每個品牌必須自我建立顧客忠誠度。寶潔還認為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個市場區(qū)隔內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不要和其他對手的品牌競爭，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應隨消費需求而變化，應為滿足消費者而改變。正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設定了品牌經(jīng)理負責制，以各品牌為生命體，來尋求自我的生存、發(fā)展、壯大，而且本企業(yè)的各種品牌間都可以互相競爭。早期聯(lián)合利華公司比寶潔強大很多，但聯(lián)合利華認為同一個企業(yè)統(tǒng)購統(tǒng)銷才能節(jié)約成本，所以不設品牌經(jīng)理，將各種品牌統(tǒng)一于企業(yè)之下，結果現(xiàn)在聯(lián)合利華已完全無法與寶潔競爭了。沒有走品牌經(jīng)理體制的經(jīng)營之路，現(xiàn)在已被行家們普遍認為是聯(lián)合利華在與寶潔的競爭中處于不利地位的最重要原因。特別現(xiàn)在，鑒于寶潔的經(jīng)驗，各家以品牌子為主導的企業(yè)大都設立了品牌經(jīng)理制。案例57：可口可樂公司是一家單一的飲料生產(chǎn)企業(yè)，所以它的核心經(jīng)營理念是：大品牌戰(zhàn)略。如何營造大品牌呢？可口可樂把它信奉多年的3A（Available：買得到、Acceptable：樂得買、Affordable；買得起）戰(zhàn)略改成3P（Pervasivene：無處無在、Preferece；心中首選、Pricetovalue：物有所值）。要成為大品牌就一定要“無處不在”，所以可口可樂公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個超市、商場、小零售店、餐館都要有可口可樂賣。無處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過精心的策劃，強大的宣傳攻勢，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂。當然，這一切最重要的是要有好的產(chǎn)品做基礎?？煽诳蓸返膭?chuàng)始人甘特拉在退休時曾說過這樣一句意味深長的話：“可口可樂是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質，保證品質，而不是創(chuàng)新。尤其口味上，切不可輕易變更。”

可口可樂在質量上的一個信譽保證就是：“你到全世界任何一個地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會在美國買到比德國更好的可口可樂?！?/p>

既要保證口味的正宗，又要實施“本地化”生產(chǎn)以降低成本，所以可口可樂在全世界實行特許經(jīng)營。集中生產(chǎn)主劑——所謂的7X秘方，然后分送到世界各地灌裝?？煽诳蓸凡粌H有嚴格的質量管理和控制系統(tǒng)，還盡可能地降低成本，采用低價銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。通過大品牌經(jīng)營理念，可口可樂僅生產(chǎn)一種飲料，就跨進了世界級大公司的行列。案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發(fā)展壯大的呢？意大利是一個充滿浪漫溫情的國度，意大利人喜歡把工作當成藝術，而不愿意將工作變成只是一種機械性的生產(chǎn)。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。而美國人的特點則不同，美國宣揚美國夢，美國人見到一個好東西，就想把它銷往全世界。星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨在意大利出差時，發(fā)現(xiàn)意大利遍布街區(qū)的小咖啡吧里，都能喝到一種現(xiàn)磨咖

啡豆、現(xiàn)場蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺到它的暖意和力量。而且，這個小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們在這兒感到很愜意。看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢想著通過星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經(jīng)營到全世界，關鍵在于要讓這種特殊風味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細研究了選用咖啡豆的產(chǎn)地、品質，并將這種咖啡的制作過程標準化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以方便拷貝復制到全世界。另外，傳統(tǒng)的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因為有最低消費，消費者往往都要消磨一段較長的時間。為了區(qū)別于此，星巴克采用開放式經(jīng)營，不僅設施簡單，而且專門開在一些商場、廣場等休閑場所，方便大家在購物、休閑的小憩中感受到一種溫情。有記者曾問舒爾茨：“你如何用不到五年的時間，就打造出一個世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來沒有刻意創(chuàng)建品牌，我只是在努力追求產(chǎn)品的正宗，并珍視人們的工作激情?！笔鏍柎倪€說：“在當今這世上，你已經(jīng)不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個大家庭中可敬的一員?！?/p>

在這個不斷變化的世界上，最強大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發(fā)展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經(jīng)營理念就是：正宗和溫馨。案例59：同仁堂能長存300多年也因為它始終堅守著其核心經(jīng)營理念。同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購買中藥最看重什么？當然是真材實料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對聯(lián)：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過這樣的祖訓來傳承著企業(yè)的核心經(jīng)營理念。而且為了讓員工能世世代代地信守核心經(jīng)營理念，同仁堂的祖訓中還強調：修合無人見，成心有天知。你買材料、制藥的過程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強調并信守祖祖輩輩留下來的核心經(jīng)營理念，所以同仁堂成為了中國企業(yè)史上少有的能基業(yè)長青幾百年的企業(yè)。企業(yè)文化是西方的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于20世紀80年代，但馳名中外的同仁堂其實早就有了它們的企業(yè)文化，這家百年中華老字號的名字就昭示了它的企業(yè)使命：“同積仁德，濟世養(yǎng)生”，其流傳至今的祖訓也就是其核心經(jīng)營理念。盡管同仁堂當年或許并沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰能否認凝結在這使命和祖訓背后的不是一種激勵、規(guī)范員工的企業(yè)文化呢？企業(yè)文化不是因標榜而有的，它的存在是因為它能真實地在企業(yè)中起到巨大的作用，幫助企業(yè)不斷進步，基業(yè)長青。案例60：世界上最著名的多元化經(jīng)營企業(yè)就是GE公司。杰克·韋爾奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大師彼得·德魯克請教，當時德魯克提出了一系列嚴峻的問題，他問：“如果你當初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”如果答案是否定的話，“你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說：“問題很簡單，不過，也非常深刻。這些問題對GE來說尤其發(fā)人深省。我們經(jīng)營的行業(yè)是如此之多。在那個時候，如果你要留在某個企業(yè)，那么企業(yè)有盈利這一個理由就足夠了。至于對業(yè)務方向進行調整，把那些利潤低，增長緩慢的業(yè)務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業(yè)，這在當時根本不是人們優(yōu)先考慮的事情?！?/p>

正是在這些問題的啟發(fā)下，杰克·韋爾奇提出了GE的核心經(jīng)營理念：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。也就是：不同行業(yè)的各部門，必須達到行業(yè)的第一名或第二名，凡是不能達到要求的業(yè)務都必須整改，出售或關閉。越是多元化經(jīng)營的企業(yè)，越需要資源的合理配置，要扶持優(yōu)勢部門，淘汰劣勢部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持做到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的位置。為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項業(yè)務和生產(chǎn)線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。為了實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構建扁平管理架構、倡導坦誠精神、鼓勵在行動中學習、提倡無邊界行動、施行全球化商務、6δ管理等。結果在短短20年時間里，就使通用電器的市值增長了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽為世界第一CEO。其實我們可以研究世界上每一個偉大公司，都可以找到它的核心經(jīng)營理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經(jīng)營理念。當然我們也要注意一個問題，那就是好的經(jīng)營理念不一定就是合適的經(jīng)營經(jīng)念。核心經(jīng)營理念一定要符合行業(yè)規(guī)律。案例61：當年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨贏?！奔坠俏睦习謇铩ぐ＠瓕⑦@句話作為了他的經(jīng)營座右銘。甲骨文的核心經(jīng)營理念是：戰(zhàn)爭營銷，搶占市場。埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競爭對手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠遠不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎?！?/p>

甲骨文是研發(fā)銷售數(shù)據(jù)庫軟件的公司，軟件產(chǎn)品有一個特點，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實埃利森是從IBM的研究論文中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫軟件的遠大商業(yè)前景的。但IBM的商業(yè)信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭數(shù)據(jù)庫軟件完善了再推向市場。而埃利森針對軟件產(chǎn)品的特點，在產(chǎn)品還不完善時，就要求業(yè)務員像戰(zhàn)爭中搶占制高點一樣，不惜一切去搶占市場，他對業(yè)務員說：“顧客需要什么，就說我們做到了什么?！?/p>

就這樣，開始在沒有競爭對手的情況下，埃利森搶占了美國主要的數(shù)據(jù)庫軟件市場。后來，客戶漸漸發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品中的問題，就向甲骨文投訴，這時，埃利森告訴客戶，給他3個月時間，他會完善產(chǎn)品。大量客戶已經(jīng)購買了甲骨文的數(shù)據(jù)庫軟件，他們沒有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來完善產(chǎn)品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。埃利森是一個18歲的女孩在紐約產(chǎn)下的私生子，生下來就不知道父親是誰，他是被人收養(yǎng)長大的。也許正是這樣的經(jīng)歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚，他性格中的侵略性就極他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說IBM對美國制造業(yè)的貢獻，就是創(chuàng)立了美國《破產(chǎn)法》的第11條。第11條是破產(chǎn)保護。在甲骨文另一個最著名的宣傳廣告中：一架時髦的戰(zhàn)斗機正在擊落一架架老式戰(zhàn)機。時髦戰(zhàn)機的機身上大書著甲骨文，而老式戰(zhàn)機則注明是IBM、微軟、Ashton-Tate公司。還有一個廣告則將IBM的標識描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“IBM從美國制造業(yè)中收獲了什么？鋃鐺入獄?！?/p>

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經(jīng)常發(fā)表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。開始埃利森的表演還只是在一個相當小的舞臺上。他在技術行業(yè)名氣很大，但對公眾來說，數(shù)據(jù)庫軟件是個深奧的領域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠揚。但借助于巴黎技術大會的一次發(fā)言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個人電腦的時代已經(jīng)結束，個人電腦是一種荒唐的設備，它太昂貴、太復雜，要安裝過多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網(wǎng)絡電腦”，則不需要安裝過多的軟件，所有軟件只要集中在一個網(wǎng)絡的中心，“網(wǎng)絡電腦”進入網(wǎng)絡就可以工作，因此這種電腦價格可以相當便宜。這樣的概念一經(jīng)提出就引起了轟動。在參加瑞士達沃斯論壇的時候，埃利森發(fā)言說：“個人電腦消亡的時候已經(jīng)來臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數(shù)據(jù)庫軟件太貴了。我們需要廉價的數(shù)據(jù)庫。我們需要價格下降90%?！苯Y果埃利森馬上跳起來罵道：“你他媽為什么不讓它免費，就像你對付網(wǎng)景那樣，讓我們大家都沒生意做？”

從這以后，達沃斯論壇再也沒有邀請過埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網(wǎng)絡電腦”的新概念而家喻戶曉。其實直到現(xiàn)在，“網(wǎng)絡電腦”的設想就沒能實現(xiàn)過。企業(yè)經(jīng)營要堅守核心經(jīng)營理念，但堅守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個層面——有紀律的思想以及短期的犧牲。案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業(yè)找咨詢公司，無非是咨詢公司更專業(yè)，所以麥肯錫的核心經(jīng)營理念就是：專業(yè)精神。其實很多大企業(yè)之所以經(jīng)營不善，往往就是因為決策者對基層情況缺乏了解，因而無法采取有效的措施。三株口服液直到破產(chǎn)前，公司都一片歌舞升平，分公司上報的業(yè)績都格外喜人。但當老板的弟弟到下面實地考查后，回來就氣得中了風。他在電話中對哥哥說：“不得了，盡哄人呀?！?/p>

現(xiàn)代企業(yè)為什么要扁平架構，提倡坦誠精神？就是要減少中間環(huán)節(jié)、減少官僚主義，減少信息的篩選。老山姆一再強調走動式管理，張瑞敏也說：領導坐下了，部下就會躺下。就是要管理者多去現(xiàn)場了解情況，解決實際問題。企業(yè)信息屏蔽的罪魁禍首就是企業(yè)的層級制度，只要有層級制度，下屬跟上級匯報情況就一定會有篩選，會有過濾，他們會專挑領導喜歡的話講。特別對于一些可能是領導責任造成的問題，他們就更不敢講。這樣的結果就導致領導高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會給企業(yè)災難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業(yè)的經(jīng)營管理中是十分重要的，而通常，企業(yè)領導人需要了解的關鍵情況在一線都能找到。正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級制度的必要性，只有這樣才能便于企業(yè)內部知識的搜索與發(fā)掘，從而幫助首席執(zhí)行官更有效地開展工作。馬文發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官在事關基本政策或戰(zhàn)略的問題上往往沒有客觀獨立的顧問可以求助。如果是法律問題，他們可以找律師事務所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關如何組織和經(jīng)營公司的建議，他們就找不到高水標準的專業(yè)公司了。馬文給這個企業(yè)所需要的專業(yè)領域起了個名字：管理咨詢。而且馬文認識到咨詢公司存在的一個重要價值就是：咨詢公司能在領導和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因為彼此之間沒有層級關系和直接的利益關系；而咨詢專家的話，領導又愿意聽。從此馬文就決定獻身于這個他所定義的咨詢行業(yè)。當時咨詢行業(yè)在美國給人的感覺好像有點歪門邪道，那馬文要如何才能將咨詢行業(yè)做成一項事業(yè)呢？馬文談了在他早期的職業(yè)生涯中，對他影響深遠的一件事：

1930年，馬文在美國眾達律師事務所工作。當時一個投資銀行家想合并美國兩大鋼鐵公司，他預計美國政府可能會提起反托拉斯訴訟，想請眾達為其代理訴訟。眾達的一位執(zhí)行董事在研究了案情后，認為這起合并確實違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個案子的律師費可能會高達百萬美元，他也做好了打輸官司的準備，如果眾達不肯接的話，他會把案子交給另一家著名的律師事務所。但眾達的執(zhí)行董事認為，這個官司肯定會輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅決不接。最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務所，官司打了很長時間，但最終還是輸了。這個消息像野火一樣傳遍了整個商界。眾達律師事務所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達的獨立性和專業(yè)水準就憑著那位執(zhí)行董事的一個睿智而勇敢的決定，頓時揚名商界。馬文通過這件事情深刻地認識到，咨詢行業(yè)的核心就在于專業(yè)性，要用專業(yè)知識幫助別人。為了堅守專業(yè)化，馬文強調：“咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時時遵循道德準則，僅僅接受自己確信可為客戶創(chuàng)造價值的項目，始終對客戶講真話而保持獨立性?！?/p>

為此麥肯錫還有幾個不成文的規(guī)定。麥肯錫從來不做廣告。馬文說：“這不是出于道德原因，而是因為那樣與我們的專業(yè)方式不符。如果我們?yōu)樽约旱姆沾驈V告，就必然要暗暗許諾我們能夠為客戶做到什么，但是在一開始的時候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業(yè)標準的?！?/p>

麥肯錫堅持只與首席執(zhí)行官直接合作。馬文認為跟下屬領導協(xié)作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒有首席執(zhí)行官的支持，就絕對做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問題”，如果首席執(zhí)行官不參與進來，那就說明這個問題根本沒有什么重要性。解決重大商業(yè)問題是麥肯錫專業(yè)精神的核心。為了堅守這個核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經(jīng)常接到企業(yè)的項目，為公司賺錢，但他幫助企業(yè)解決的都是些不痛不癢的問題，馬文認為這會導致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。麥肯錫還強調把自我與工作相分離。馬文說：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己。”要求員工在工作中不能為自己謀利益。馬文曾解雇過公司里業(yè)績最好的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問非常聰明，是個紅人。當時他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進行組織變革，設立一個新的部門來兼顧處理這些問題。公司老板問他：“設立這個部門由誰來負責好呢？”結果他推薦了自己。馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問打電話，要他30分鐘內卷鋪蓋走人。這個人的能力在公司也許是數(shù)一數(shù)二的，走了對公司是個損失，但馬文認為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。為了堅守專業(yè)化的原則，麥肯錫在做得最大的時候，馬文也堅持不上市。其實一上市，馬文馬上就能成為美國最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認為公司上市，獨立性、專業(yè)性就會受到影響。上市公司要為股東利益服務，公司經(jīng)營就會受到制約。麥肯錫堅守專業(yè)化的核心經(jīng)營理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價，但卻取得了長久的成功，至今公司已長存了70多年，而且發(fā)展的勢頭越來越好，分支機構已遍及全世界的主要商業(yè)區(qū)。反觀與之同時代的安達信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒能逃脫破產(chǎn)的命運。其原因就在于安達信公司沒能堅守其核心經(jīng)營理念，核心價值觀。安達信是會計公司，其專業(yè)精神不僅在于專業(yè)性強，還在于要誠實正直，敢于說“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達信開始堅守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀80年代經(jīng)濟繁榮的時期，他們在做會計的同時，發(fā)現(xiàn)自己也可以從事咨詢行業(yè)，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進入了咨詢行業(yè)。與會計行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢行業(yè)更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進取的推銷員精神。當會計師門踏踏實實埋首于數(shù)據(jù)堆中認真做賬的時候，他們的咨詢業(yè)的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風光無限地虛張聲勢，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價值觀的沖突中，一些會計師放松了長期以來對自己的嚴格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個假賬，而后在利益的驅使下，這種行為一發(fā)不可收拾，最終導致這個著名的老牌公司的破產(chǎn)。堅守企業(yè)的核心經(jīng)營理念，就要著眼于企業(yè)的長遠利益，這有時意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。＊核心經(jīng)營理念就是能長期符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的，企業(yè)所信奉的經(jīng)營宗旨。在企業(yè)經(jīng)營中要遵循規(guī)律辦事，就要找準行業(yè)經(jīng)營的核心，堅守核心經(jīng)營理念，一切工作都圍繞核心理念經(jīng)營。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業(yè)的核心，用文化打造出了持久的核心競爭力。第2篇：企業(yè)失敗首先是企業(yè)文化的失敗

企業(yè)失敗首先是企業(yè)文化的失敗

企業(yè)失敗的原因雖然不一而足，但是歸根結底是企業(yè)文化的失敗。失敗的企業(yè)文化大致可以分為三個方面：一是企業(yè)文化理念浮華而空洞，造成企業(yè)文化“假大空”的尷尬境地，企業(yè)管理脫離企業(yè)文化的指導作用；二是企業(yè)領頭人家長式的管理模式，忽略企業(yè)文化整體的協(xié)調能動性，最終造成企業(yè)的人力資源的浪費和決斷的失誤；三是不能與時俱進的企業(yè)文化。在構建和諧社會時代企業(yè)還依賴著“蒼狼文化”顯然已經(jīng)不能適應新一代務工者的被管理需求，無論從價值取向以及思想承受能力，我們的企業(yè)都應該迅速調整企業(yè)文化以適應新時期務工者思想性格特點。（一）

企業(yè)文化的功能室內聚人心，外樹形象，但是過分注重形象工程的標語式企業(yè)文化建設卻容易導致企業(yè)文化走向“假大空”的誤區(qū)，這也是導致企業(yè)日后失敗預埋的浮線。中國的企業(yè)文化建設在很大程度上存在企業(yè)文化理念浮華空洞的特點，也就是“假大空”，顧名思義就是企業(yè)在經(jīng)營管理中完全置企業(yè)文化精神實質予不顧，說一套做一套，損害社會和他人利益，或者標榜企業(yè)文化太多，但實踐卻很少。客觀原因上要追溯到企業(yè)文化在中國的傳播歷程；企業(yè)文化起源于美國，在日本得到發(fā)展并改造，最后形成一種被稱為CIS(corporateidentitystrategy)企業(yè)形象戰(zhàn)略的企業(yè)理念。從字面上就可以看出這種戰(zhàn)略已企業(yè)形象宣傳為主，并不是真正意義上的企業(yè)文化，因為現(xiàn)在我們談到的企業(yè)文化是一種管理理論。但因為CIS這種形象戰(zhàn)略率先被引進中國企業(yè)文化建設中，被企業(yè)人誤讀為企業(yè)文化，經(jīng)營者希望在激烈的市場競爭中能夠使消費者更容易區(qū)分出企業(yè)的差異性，從而建立企業(yè)品牌。這種CIS的企業(yè)形象戰(zhàn)略剛好在一定時期滿足了這一需求，不少企業(yè)文化建設在表面上看“外樹形象”是成功的，人們還沒有深入領會到企業(yè)文化真正的效用，首先在于對內的“凝聚人心”。但隨著企業(yè)發(fā)展，經(jīng)營管理與企業(yè)文化就兩不相干，最終導致的結果就是很多企業(yè)的文化理念浮華空洞，對實際指導企業(yè)管理幾乎起不到作用，這種企業(yè)文化建設已經(jīng)于企業(yè)經(jīng)營管理脫節(jié)。但是隨著企業(yè)管理日益完善，企業(yè)文化的研究日益深入廣泛，雖然很多企業(yè)人已經(jīng)認識到這種CIS的形象性的企業(yè)文化是存在很多弊端與漏洞的。可是在企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中似乎對企業(yè)文化首要功能并不以為然，覺得企業(yè)文化只是一種宣傳企業(yè)的擺設，在說教員工的時候才提到，平時根本不在乎，甚至還有部分管理者來拿自己企業(yè)的文化是什么也說不清楚。這種裝點門面的企業(yè)文化導致員工不認同，甚至抵觸。這種由于企業(yè)人主觀上對企業(yè)文化的實質無視導致企業(yè)文化“假大空”，根本沒有把企業(yè)文化當成一種管理工具，只是借以宣傳的道具。所以判斷一個企業(yè)的好壞，決不能但看其企業(yè)文化表述的是否高尚、時尚和流暢，更要看它在實踐中是否真正做到企業(yè)文化所表述的理念，而且是否長久的堅持執(zhí)行。此外還有不少企業(yè)在日常管理中雖然深刻領會并執(zhí)行企業(yè)文化理念，但在遇到涉及企業(yè)利益與他人利益發(fā)生矛盾的時候就忘記企業(yè)文化的宗旨。企業(yè)為了“造名”，常以不實廣告或虛假促銷信息，欺騙和誤導消費者，甚至無限夸大產(chǎn)品或服務的功效，這樣的“造名”在一段時間內固然可以造成過大的市場預期，但企業(yè)不能提供與名氣相稱的產(chǎn)品和服務時，或者一旦出現(xiàn)一點市場風險，客戶就會有極度上當受騙的感覺，市場就會地動山搖，企業(yè)也就失去了保障其可持續(xù)發(fā)展的市場資源，最終走向滅亡。“秦池”酒就是典型例證。（二）

上世紀的國有企業(yè)改制造就了大批紅極一時的民營企業(yè)以及民營企業(yè)家，時過境遷這些失敗的案例留給人們的就是對“家長式”企業(yè)文化的反思。如今的企業(yè)越來越多的開始重視機制體制的健全，但是也不乏一人獨斷的企業(yè)，因為這種“家長式”的企業(yè)文化在企業(yè)初步階段而言是很高效的，有利于企業(yè)迅速決斷擺脫危機，但創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)領導人建立的權威在企業(yè)日后的發(fā)展中卻會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。一方面是因為企業(yè)領導人對原有的管理決策方法、市場運作方式過于自信和依賴，盲目的依靠“經(jīng)驗”進行決策，而且難以接納不同的意見，甚至壓制或處理不同的意見者，容易造成錯誤的決斷；另一方面，“家長式”企業(yè)文化導致企業(yè)過于依靠領導人的個人能力與魅力，一旦領導人失誤，則企業(yè)的方向可能出現(xiàn)偏差?！凹议L式”企業(yè)文化導致企業(yè)浪費巨大的人力和資源，企業(yè)領導者的家長獨斷行不利于調動員工的積極性，人才留不住，企業(yè)自身又不注重培養(yǎng)接班人，容易出現(xiàn)經(jīng)營管理人才斷層的局面，最終導致企業(yè)走向衰亡。2008年原三鹿集團董事長田文華因生產(chǎn)、銷售偽劣產(chǎn)品被判了無期徒刑。田文華就是個典型的家長式的企業(yè)家，雖然它從基層做起，一步一個腳印，逐漸贏得了企業(yè)員工的信任，在她的帶領下三鹿取得了前所未有的成功，所以她所做的各種決定都被企業(yè)員工普遍接受，公司的各種方案、計劃、制度、決定等都要她拍板，其他人只會遵照執(zhí)行，不會發(fā)出不同的聲音。當時往奶粉中添加三聚氰胺這件事她是知道的，但是她沒有提出異議，企業(yè)的其他人員也只是遵照她的“意思”沒有提出異議，最終導致了這場無可挽回的災難。不僅企業(yè)失敗了，更嚴重的是造成了巨大的社會不良影響?！凹议L式”企業(yè)文化是企業(yè)的定時炸彈，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就必須建立起嚴格的分工協(xié)作企業(yè)管理機制，注重企業(yè)產(chǎn)品的品牌建設，這相當于分散企業(yè)管理的風險，“一個人”的企業(yè)注定不能與整個市場相抗衡。（三）

“狼文化”盛極一時是為許多企業(yè)奉行的企業(yè)文化，狼文化的精髓是讓員工學習狼的自信、自強、團結、堅韌、負責等優(yōu)點，但狼也有著貪婪、兇殘、狡黠。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)依托這種強有力的企業(yè)文化競爭市場，“蒼狼文化”正是倡導這種和管理方式，所以富士康僅用了短短二十年的時間，就發(fā)展成為全球最大的代工企業(yè)，但是這種企業(yè)文化導致整個企業(yè)氛圍管理態(tài)度冷酷、人情冷漠，截止2010年5月富士康已經(jīng)發(fā)生九例員工墜樓事件，富士康的問題已經(jīng)不是簡單的管理不到位，而是整個企業(yè)文化理念已經(jīng)不適合新時期的發(fā)展。目前企業(yè)的用工對象超過60%（富士康這一比例高達85%）都是80后90后的新生代農民工，他們生來并沒有種過地，到城市打工幾乎是沒有退路的，雖然和第一代打工者相比新生代的農民工的工作和生活環(huán)境有所改善，但考慮到物價的因素，在同樣的勞動時間內新生代的農民工所獲得的實際待遇，要遠遠少于他們的父輩。新生代務工人員從小接受教育，大多數(shù)擁有初中學歷甚至高中學歷，所以有著更高的物質和精神追求。近年春節(jié)過后，東南沿海大量企業(yè)的用工荒足以說明他們開始對企業(yè)以及社會有了更高的訴求，但是他們現(xiàn)在卻經(jīng)歷著更加明顯的城鄉(xiāng)分裂、更大的收入不平等，以及更深刻的社會排斥。在這種環(huán)境下“蒼狼文化”造就的更加冷漠的企業(yè)環(huán)境使新生代的農民工心理壓力更大，思想問題不僅得不到解決，而且更趨復雜又缺少必要的關愛和溝通，于是選擇放棄生命以尋求解脫。作為通信制造業(yè)里最好的服務導向型企業(yè)華為也曾經(jīng)因“狼性”企業(yè)文化導致其員工工作壓力過大跳樓自殺，連這種受過高等教育從事高新技術產(chǎn)業(yè)的知識分子尚且不能承受這種企業(yè)文化帶來的壓力，更何況是80后90后的新生代農民