平衡記分卡的維度與問題平衡計分卡中國實踐的分析平衡記分卡的維度與問題

衡計分卡是什么?

平衡評分卡作為戰(zhàn)略績效管理和評價工具，主要從四個方面來衡量企業(yè):

財務(wù)角度:企業(yè)管理的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。雖然長期或短期對利潤的要求因企業(yè)戰(zhàn)略而異。但毫無疑問，從長遠來看，利潤總是企業(yè)追求的最終目標。

顧客觀點：在當今顧客至上的年月，如何為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足顧客的需求，提高企業(yè)的競爭力，已成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)進展的關(guān)鍵。顧客觀點正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

內(nèi)部流程角度:企業(yè)是否建立了合適的組織、流程和管理機制，在這些方面存在優(yōu)缺點。內(nèi)部角度從以上幾個方面入手，制定評估指標。

從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的角度來看，企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素養(yǎng)的提高親密相關(guān)。從長遠來看，企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠進展。在不斷改變的社會中笑到最終。

平衡卡和KPI有什么區(qū)分?

關(guān)鍵績效指標(KPI)也是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，其根本出發(fā)點也應(yīng)當是企業(yè)戰(zhàn)略。在公司高層領(lǐng)導(dǎo)達成企業(yè)戰(zhàn)略共識后，通過價值樹或任務(wù)樹或魚骨分析將其分解為關(guān)鍵勝利因素(KSC)，然后將其分解為關(guān)鍵績效指標(KPI)，然后將KPI按部門和崗位向下分解，從上到下。可以說，KPI指標系統(tǒng)可以很好地突出公司的進展要點，并實施結(jié)果導(dǎo)向評估。然而，在部門之間的平衡效果并不明顯，忽視了部門之間的關(guān)系和權(quán)重。BSC以整體戰(zhàn)略為核心，不同的層次和部門設(shè)置。與BSC相比，KPI的元素基本上是獨立的，不能反映彼此的聯(lián)系，也不能在時間維度上超前和滯后。它的分解和實施是以既定目標為核心的，所以不能突出部門或個人的特點和功能。KPI的要素基本上是互相獨立的，但在金融指標和金融指標和金融指標的實施上沒有意義。

平衡計分卡中國實踐的分析

目前，平衡計分卡被企業(yè)廣泛使用，但調(diào)查顯示，大多數(shù)中國企業(yè)實施平衡計分卡的效果并不理想。為什么會這樣?實施中有哪些問題?依據(jù)6年多的潛心討論，勝利實施5家中國企業(yè)，修改3家實施失敗的企業(yè)，與美國ARTEMIS咨詢公司多年合作的學(xué)問和閱歷，我認為主要有以下幾個方面:

1.平衡計分卡與組織愿景、策略脫節(jié)。

因為主持平衡計分卡實施的人多為人力資源背景的人，大多數(shù)人一談到績效管理，績效考核就認為是員工績效管理，員工績效考核，就想到了管人。她們對平衡計分卡一知半解，認為只是一套績效考核工具，不就是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個層次的量化指標嗎?以前公司沒有量化考核，如今只要有量化考核就會有效果。

只用財務(wù)指標管人，如今可以用四個方面來管人，肯定要把員工管得老老實實。然而，無論是績效管理還是績效考核，都要分組織層面進行績效管理和考核及員工層面的績效管理和考核?？冃Э己耸菍Y(jié)果的評估，而績效管理包括績效考核，它更加強調(diào)過程管理，包括從績效計劃(預(yù)算和年度計劃)到日常輔導(dǎo)、績效談和激勵的全過程。

當然，中國95%的組織沒有明確的愿景和策略。他們簡潔地認為愿景是口號，策略是目標。而目標只是老板的主觀推斷，根本沒有系統(tǒng)分析，不知道實現(xiàn)目標的手段在哪里，為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，獲得什么樣的競爭優(yōu)勢，很難分解目標。

由于愿景、戰(zhàn)略和評分卡之間的對應(yīng)關(guān)系不清晰，選擇KPI只是職場責(zé)任的簡潔分析，KPI的選擇錯誤會引起部門沖突、團隊精神破壞、員工不滿等，不僅沒有解決現(xiàn)有的問題，還會引起許多新的問題。

2.平衡計分卡缺乏橫向協(xié)調(diào)。

很多機構(gòu)在設(shè)計平衡計分卡之前沒有對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，導(dǎo)致部門之間的橫向不協(xié)調(diào)。事實上，為了適應(yīng)新經(jīng)濟時代的激烈競爭，機構(gòu)必需從自我中心(生產(chǎn)中心)轉(zhuǎn)向以客戶為中心，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目標是如何識別和滿足客戶的需求，而各個部門都在完成業(yè)務(wù)流程的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵在于我們流程中的核心能力，即流程反應(yīng)能力，以及流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵在于流程中各個部門的合作能力。所以在計分卡設(shè)計前，首先要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以確保各個部門的合作，最大限度地滿足客戶的需求。

3.職能部門沒有納入績效管理。

因為職能部門很難量化考核，它的考核始終是一個世界性的難題，所以許多機構(gòu)在設(shè)計平衡計分卡時并沒有把它包括在內(nèi)。為了衡量職能部門的業(yè)績，必需對其功能進行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理的作用，如今環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略作用，即成為職能部門的戰(zhàn)略伙伴，內(nèi)部變革的推動者和領(lǐng)導(dǎo)者，要主動主動地承當業(yè)績提升的責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提高業(yè)績。

4.只將平衡計分卡簡潔地層層分解。

雖然平衡評分卡是一個層次概念，但許多企業(yè)管理者誤以為公司級別的評分卡可以簡潔分解為部門級別的評分卡，部門級別的評分卡可以簡潔分解為個人級別的評分卡。公司級、部門級和崗位級不是簡潔的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標從上到下的層次實施和從下到上的層次推動。就像鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門是分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者是協(xié)同關(guān)系。

比方公司級的戰(zhàn)略目標是EVA或者ROI，依據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系分解為營銷部的收入、支付等。生產(chǎn)部是本錢、流程時間、產(chǎn)量等。下列圖是某公司的公司級別評分卡的戰(zhàn)略地圖和部門級別評分卡的戰(zhàn)略地圖，如箭頭所示:部門1的戰(zhàn)略目標和部門2的戰(zhàn)略目標共同支持和推動公司級別的戰(zhàn)略目標，各部門的戰(zhàn)略目標應(yīng)當依據(jù)部門的戰(zhàn)略目標來確定。

5.平衡計分卡與管理流程之間存在差異。

管理流程包括年度計劃制定流程和綜合預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡評分卡是由人力資源組織制定的，年度計劃是由辦公室組織制定的，預(yù)算是由財務(wù)部門制定的，三者各自為政，互不相干。其實平衡評分卡的KPI指標值需要通過預(yù)算流程來確定，實現(xiàn)指標值的行動計劃需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃和預(yù)算是相應(yīng)的互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計劃的具體表達。

因為平衡評分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，必需與預(yù)算管理流程和年度計劃的制定流程無縫連接，保持內(nèi)在一致性。否則，互不支持，企業(yè)根本無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。目前，我國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程和年度計劃流程缺乏或不完善，基本上是為了預(yù)算(年度計劃)而做預(yù)算(年度計劃)，根本沒有考慮戰(zhàn)略。平衡評分卡要想實施勝利，就必需想方法完善管理流程，以到達內(nèi)部計劃和年度計劃突破。

6.平衡計分卡的一些核心KPI由于缺少數(shù)據(jù)而沒有納入管理范圍。

由于管理基礎(chǔ)薄弱，中國企業(yè)平常缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，很多重要的KPI沒有納入管理，導(dǎo)致關(guān)鍵事項難以完成，無法取得預(yù)期的業(yè)績。但是缺乏數(shù)據(jù)意味著缺乏什么?這意味著缺乏管理策略的過程。例如，中國很多汽車、中藥等多種產(chǎn)品或冗雜制造過程的公司不知道每種產(chǎn)品的收益率是多少，這意味著缺乏管理產(chǎn)品本錢的過程，產(chǎn)品本錢是影響戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必需首先完善監(jiān)控KPI的過程。

7.平衡評分卡與嘉獎(浮動酬勞)脫節(jié)。

戰(zhàn)略與嘉獎的分別是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。由于其平衡評分卡的KPI不符合SMART原則，很多公司無法確定其指標值或只設(shè)定一個值，因此很難確定浮動酬勞計劃，導(dǎo)致評分卡與嘉獎分別，難以到達預(yù)期結(jié)果。

8.決策層沒有參加或者重視不夠。

因為平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的各個方面，實施平衡計分卡是一個特別冗雜的變革管理過程，必需有足夠的溝通教育、互動商量，必需讓每一個員工都認可并主動支持變革。若僅由人力資源或其他部門牽頭，則無法順利實施，必需由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持。

第一，由于大多數(shù)中層管理者對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻的認識，只有高層管理者才能更好地描述正在實施的戰(zhàn)略。

第二，高層管理者有進行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定要放棄哪些機會。最終，盡管理解戰(zhàn)略是必需的，但高層管理者對平衡計分卡項目是否有認同感，這才是真正決定平衡計分卡項目勝利與否勝利的因素。

9.企業(yè)文化不支持組織變革。

因為中國企業(yè)的等級觀念比較重，文化不夠開放，上下級、員工之間無法敞快樂扉進行溝通，經(jīng)理不敢面對問題，不敢冒犯人。對于員工的績效考核，尤其是非財務(wù)指標，經(jīng)理報告的數(shù)據(jù)不真實，全是最高分(完成了挑戰(zhàn)值)，導(dǎo)致員工的績效考核部分流于形式。

10.缺乏必要的戰(zhàn)略管理體系和組織結(jié)構(gòu)。

平衡評分卡不是一個簡潔的績效評估工具，而是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。為了讓平衡評分卡在企業(yè)中生根發(fā)芽，創(chuàng)造和保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必需對平衡評分卡的制定和實施過程形成戰(zhàn)略管理體系，并對每個環(huán)節(jié)進行細致規(guī)定，特殊是對平衡評分卡實施的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)進行細致支配，以確保每個環(huán)節(jié)都實施。一般來說，績效管理體系應(yīng)規(guī)定:戰(zhàn)略規(guī)劃部門或財務(wù)部門或辦公室應(yīng)擔任平衡評分卡的組長，主要負責(zé)組織績效管理，人力資源部負責(zé)組長和員工績效管理。

11.將平衡計分卡作為ERP的一部分。

如今許多做ERP軟件的企業(yè)都開始使用平衡計分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四個層次的指標考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包含了平衡計分卡，結(jié)果許多企業(yè)誤以為只要上ERP就可以了，根本不需要實施平衡計分卡。事實上，平衡計分卡是企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，而ERP只是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。事實上，企業(yè)到底應(yīng)當選擇哪種管理工具，關(guān)鍵在于企業(yè)向客戶提供哪種獨特的價值，即選擇哪種競爭策略。策略不同，核心能力不同，所選擇的策略管理方案也不同，見下表：

因為中國95%的企業(yè)根本不知道自己的競爭策略是什么，盲目實施ERP，導(dǎo)致90%以上的企業(yè)實施ERP失敗。筆者認為，對于中國企業(yè)來說，首先要實施平衡評分卡，明確自己的競爭策略，解決企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題。實施平衡評分卡后，依據(jù)戰(zhàn)略要求實施ERP，需要CRM實施CRM，需要SCM實施SCM。關(guān)鍵是明確為什么要實施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)。

12.企業(yè)沒有遇到真正的平衡評分卡專家。

目前，中國很多聲稱制作平衡評分卡的咨詢公司大多是人力資源背景，主要從績效考核的角度實施平衡評分卡。事實上，平衡評分卡是一個企業(yè)的整體管理框架，是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各種管理理念和工具的整合。為了真正理