企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核研究績(jī)效考核相關(guān)理論概述第一節(jié)績(jī)效和績(jī)效考核近年來(lái)，隨著中國(guó)改革開(kāi)放的進(jìn)一步深入，世貿(mào)組織談判的成功，我國(guó)的企業(yè)逐漸與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展接軌，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的商戰(zhàn)中，國(guó)與國(guó)之間的實(shí)力對(duì)比，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)都是人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)，以人為本的管理理念，普遍被管理者所接受和重視。以人為本就要重視人力資源的建設(shè)，而人力資源管理的核心問(wèn)題是績(jī)效考核的操作，也就是在事先規(guī)定好目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的情況下，對(duì)員工的工作過(guò)程進(jìn)行客觀的分析與評(píng)價(jià)，以促進(jìn)員工工作積極性，最大限度的提高公司業(yè)績(jī)。營(yíng)銷(xiāo)人員作為企業(yè)最重要的資源和企業(yè)效益的直接來(lái)源，更應(yīng)受到重視，如何利用績(jī)效考核來(lái)調(diào)動(dòng)其積極性和主動(dòng)性成為人力資源工作的關(guān)鍵?？?jī)效考核，在近幾年人力資源管理領(lǐng)域及企業(yè)界一直是一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題，因?yàn)榭?jī)效考核關(guān)系到每個(gè)企業(yè)，每位工作人員，每位管理者和決策者。實(shí)施績(jī)效考核，關(guān)注績(jī)效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，但幾乎沒(méi)有哪家企業(yè)對(duì)自己的績(jī)效管理體系滿(mǎn)意。從理論上講，績(jī)效考核通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解并層層傳遞給各級(jí)部門(mén)直至個(gè)體員工，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的持續(xù)反饋和改進(jìn)，使得部門(mén)及個(gè)人的績(jī)效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是建立并實(shí)施一個(gè)有效的績(jī)效考核與管理體系卻絕非易事，本文將從績(jī)效及績(jī)效考核相關(guān)的理論入手，做深入地研究和分析。一、績(jī)效績(jī)效概念，大體包括三方面的含義：首先是指工作產(chǎn)出或結(jié)果，如銷(xiāo)售人員一定時(shí)期內(nèi)完成的銷(xiāo)售額；然后包括一定的工作行為，如按時(shí)保質(zhì)完成工作任務(wù)；還反映與工作相關(guān)的員工個(gè)性特征或特質(zhì)，如敬業(yè)精神、創(chuàng)新意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作等。在人力資源管理實(shí)踐中，常常把三方面或其中兩方面（如行為或結(jié)果）結(jié)合起來(lái)對(duì)績(jī)效定義。概括講，績(jī)效就是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標(biāo)和工作性質(zhì)等，對(duì)員工的行為、所應(yīng)完成的工作任務(wù)或工作結(jié)果所做出的符合一定標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定和要求，或者說(shuō)，績(jī)效是具有效能性的工作標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效從管理學(xué)角度看是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)展現(xiàn)在不同層面上的成果?？?jī)效從個(gè)人角度看是員工對(duì)組織的承諾，員工進(jìn)入組織必須對(duì)組織要求的績(jī)效做出承諾，組織作為回報(bào)將以薪酬作為對(duì)價(jià)，當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾的時(shí)候，組織就實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾，這種對(duì)等承諾的本質(zhì)，體現(xiàn)了馬克思主義的等價(jià)交換的原則，而等價(jià)交換的原則是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本運(yùn)行規(guī)則?？?jī)效從社會(huì)學(xué)角度講，意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。他的生存權(quán)利是由其他人的績(jī)效保證的，而他的績(jī)效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色的完成他的績(jī)效是他作為社會(huì)一員的義務(wù)，受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。二、績(jī)效考核績(jī)效考核出現(xiàn)于二十世紀(jì)七十年代，它是對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作績(jī)效進(jìn)行考察和評(píng)定，確定員工是否達(dá)到預(yù)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的管理活動(dòng)。即績(jī)效考核最終是要考評(píng)員工為公司做了什么，它融入了對(duì)公司整體目標(biāo)的協(xié)定還有對(duì)目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估。從內(nèi)涵上說(shuō)績(jī)效考核就是對(duì)人與事進(jìn)行評(píng)價(jià)，即對(duì)人及其工作狀況、工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，要通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說(shuō)，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，它包括三層含義：首先，績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果使人力資源管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次，績(jī)效考核是作為人力資源管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范，程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)；最后，績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)被用于公司員工的績(jī)效依據(jù)，并且要跟員工個(gè)體的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，績(jī)效考核將有助于員工改進(jìn)工作態(tài)度與方法；同時(shí)通過(guò)確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定如何最有效的在組織內(nèi)調(diào)配員工，并指導(dǎo)其改進(jìn)缺點(diǎn)；有助于企業(yè)改進(jìn)管理方法，尋求最佳的內(nèi)部解決方案，從而提高組織效率，發(fā)揮最佳狀態(tài)。第二節(jié)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核目的與意義本節(jié)主要從企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的目的和意義兩個(gè)方面論述企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的重要性，為營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的研究理清概念。按照管理學(xué)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的定義：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是指與市場(chǎng)有關(guān)的人類(lèi)活動(dòng)，即以滿(mǎn)足人類(lèi)各種需要和欲望為目的，通過(guò)市場(chǎng)變潛在交換為現(xiàn)實(shí)交換的活動(dòng)。所謂營(yíng)銷(xiāo)人員是指希望從別人那里取得資源并愿意以某種有價(jià)之物作為交換的人，營(yíng)銷(xiāo)人員既可以是買(mǎi)者也可以是賣(mài)者，本文的研究對(duì)象是指企業(yè)里面的營(yíng)銷(xiāo)人員，涵蓋采購(gòu)、物流、銷(xiāo)售等工作崗位。企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須要注重企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方面應(yīng)進(jìn)行的選擇與變革，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)觀念、營(yíng)銷(xiāo)方法、營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)組織等方面的創(chuàng)新。以適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化、全球化和網(wǎng)絡(luò)化帶來(lái)的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，謀求企業(yè)的興旺與發(fā)展。而這一切的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新都離不開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)人員，如何對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行全面、科學(xué)有效的考核，培養(yǎng)出優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，是一個(gè)值得探討的問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的主要目的是通過(guò)正確、客觀、公正的建立績(jī)效考核的體系，評(píng)價(jià)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，尋找企業(yè)對(duì)個(gè)人發(fā)展和薪酬的依據(jù)，并發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題，培養(yǎng)人才、提高效率、提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)人員的良性成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)規(guī)范化管理，最終使企業(yè)獲得更大利潤(rùn)。企業(yè)中營(yíng)銷(xiāo)人員的全部行為可以概括為壓力、動(dòng)力和吸引力，績(jī)效考核就是盡可能的減少壓力，擴(kuò)大動(dòng)力和吸引力。壓力是指營(yíng)銷(xiāo)人員最基本的業(yè)績(jī)壓力、團(tuán)隊(duì)壓力、內(nèi)部協(xié)調(diào)壓力等；吸引力是指提高企業(yè)的文化和企業(yè)的遠(yuǎn)景對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的感召力；動(dòng)力是指?jìng)€(gè)人職業(yè)生涯的一種實(shí)現(xiàn)，公司給予員工的薪酬計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、甚至持股計(jì)劃等。盡可能的擴(kuò)大動(dòng)力和吸引力，就會(huì)無(wú)形中提高營(yíng)銷(xiāo)人員工作積極性、主動(dòng)性，從而達(dá)到公司以業(yè)績(jī)考核為手段提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的目的?；诳沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，一定要重視團(tuán)隊(duì)中的營(yíng)銷(xiāo)人員建設(shè)，更要關(guān)注通過(guò)績(jī)效考核檢測(cè)營(yíng)銷(xiāo)人員的優(yōu)點(diǎn)和不足，以幫助和促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)員工進(jìn)一步提高素質(zhì)、能力，獲得全面發(fā)展，從而提高工作績(jī)效，達(dá)到個(gè)人與組織同獲利、同發(fā)展之目的。通過(guò)論述企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的目的，可以得知其績(jī)效考核有非常重要的作用和意義。市場(chǎng)導(dǎo)向使企業(yè)視營(yíng)銷(xiāo)為企業(yè)的生命，營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工是與市場(chǎng)有更多接觸的人，也是與競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)短兵相接的人，造就一支強(qiáng)而有力的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍是企業(yè)的首要工作，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的作用和意義重大。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的主要作用如下：首先用來(lái)監(jiān)控營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的完成情況，督促營(yíng)銷(xiāo)人員按時(shí)按質(zhì)完成業(yè)績(jī)，用以保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；還可以作為成本控制的手段，在績(jī)效考核過(guò)程中和利用績(jī)效考核結(jié)果時(shí)用最少的成本得到最大的效益；也是用來(lái)檢驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作目標(biāo)是否與公司的戰(zhàn)略一致的手段；同時(shí)在完成績(jī)效考核工作過(guò)程中，需要搜集相關(guān)信息、制作報(bào)表、匯總工作等，有利于企業(yè)基礎(chǔ)信息工作的建立。通過(guò)客戶(hù)的反饋、同事的評(píng)價(jià)，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核比較依據(jù)比較充分有說(shuō)服力；最后，利用績(jī)效考核的結(jié)果作為年底的獎(jiǎng)金或下年工資評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，以及職位升遷的依據(jù)更為客觀。具體說(shuō)來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核對(duì)于公司、營(yíng)銷(xiāo)主管及營(yíng)銷(xiāo)員工均有重要意義，以下分別闡述：對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核可以促進(jìn)以下幾方面的工作，首先可以促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)，即根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果,制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行有針對(duì)性的指導(dǎo)，從而改善和提高員工工作績(jī)效；還可以為員工培訓(xùn)指明方向，管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，依據(jù)人事考核的結(jié)果制定員工培訓(xùn)需求，以及培訓(xùn)內(nèi)容，會(huì)更符合員工的實(shí)際需求；作為激勵(lì)的依據(jù)，對(duì)考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，給與規(guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)績(jī)效考核結(jié)果也是制定年度獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)；也是人事調(diào)整的依據(jù)，人事調(diào)整按照考核的結(jié)果作為依據(jù)，會(huì)更客觀公正，各類(lèi)企業(yè)要根據(jù)自身情況，制定相應(yīng)的升遷基準(zhǔn)和等級(jí)；最后，績(jī)效考核的結(jié)果是薪酬調(diào)整的直接依據(jù)；同時(shí)，考核過(guò)程中，將工作結(jié)果與目標(biāo)比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)差距的原因。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)主管，營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的意義表現(xiàn)在以下方面：首先可以幫助下屬建立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；在與下屬的交流過(guò)程中，可以借以闡述主管對(duì)下屬的期望，并了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法，同時(shí)也取得下屬對(duì)主管和公司的看法與建議；其次還提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)；最后還可以按照實(shí)際需求，共同探討營(yíng)銷(xiāo)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。最后對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)員工自己，績(jī)效考核具有如下的作用和意義：在制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的過(guò)程中加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；最后借助考核結(jié)果可以展示自己的成就和能力，從而獲得上司的賞識(shí)；如對(duì)考核結(jié)果不滿(mǎn)意也可以獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)；在討論績(jī)效考核細(xì)節(jié)與上級(jí)交流的過(guò)程中，了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況和自己在公司的發(fā)展前程，以便對(duì)自己的工作做好充分安排；最后，在對(duì)自己有影響的工作考核評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。企業(yè)的成功與失敗，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動(dòng)是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問(wèn)題，績(jī)效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理、管理層對(duì)績(jī)效考核實(shí)施、控制是否公平準(zhǔn)確，會(huì)直接影響一線營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性和表現(xiàn)，會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而有重大的影響，所以營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核具有重要意義。.1\s企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核原則與內(nèi)容本章主要闡述企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的原則與考核指標(biāo)體系構(gòu)成，要制定原則與指標(biāo)體系，首先要了解營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核與其他人員相比，有什么特殊的要求，根據(jù)這些現(xiàn)狀與要求，制定相應(yīng)的考核原則，并全面地考慮營(yíng)銷(xiāo)人員的考核體系構(gòu)成。第一節(jié)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核現(xiàn)狀與問(wèn)題企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員在企業(yè)里面地位特殊，又直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核已經(jīng)引起大多數(shù)企業(yè)的重視，與其他部門(mén)的人員相比，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核現(xiàn)狀如下：首先，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核的普及面廣，幾乎所有的企業(yè)都在進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核，而且涉及到所有的營(yíng)銷(xiāo)人員。其次，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的方法較多，績(jī)效考核是一種實(shí)務(wù)性、操作性很強(qiáng)的管理方法，每個(gè)企業(yè)都有其不同的實(shí)際情況，所以每家企業(yè)都用不同的辦法來(lái)進(jìn)行著他們的營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核。再者，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系比較單一，從目前接觸過(guò)的企業(yè)及相關(guān)文獻(xiàn)來(lái)看，大部分企業(yè)只通過(guò)一個(gè)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)考核。最后，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的執(zhí)行比較徹底，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性、主動(dòng)性是企業(yè)最重要的資源，營(yíng)銷(xiāo)人員的滿(mǎn)意度是他們能否努力工作的前提，而良好的績(jī)效考核將使?fàn)I銷(xiāo)人員清晰地看到他們自己的未來(lái)，所以，目前企業(yè)界已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核如果執(zhí)行不徹底，企業(yè)肯定不能持續(xù)發(fā)展。與企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀相聯(lián)系，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核存在一些問(wèn)題，任何事物都是在矛盾中不斷地適應(yīng)變化的客觀情況發(fā)展壯大的，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的發(fā)展變化也是如此，全員參與的現(xiàn)狀不代表盡善盡美，反而有更多的問(wèn)題需要解決。首先，現(xiàn)存的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系過(guò)于簡(jiǎn)單。單一的業(yè)績(jī)指標(biāo)雖然在短時(shí)間內(nèi)可以很快的提高企業(yè)的業(yè)務(wù)量和效益，但是長(zhǎng)期看來(lái)其弊端較多?？赡軙?huì)造成短視行為，為了完成業(yè)績(jī)不顧企業(yè)的整體利益；其次不利于營(yíng)銷(xiāo)員工自身的發(fā)展，單純的業(yè)務(wù)量追求，使員工不愿投入過(guò)多的時(shí)間和精力提高自身素質(zhì)；再次，不利于企業(yè)內(nèi)部員工的交流、協(xié)調(diào)；不利于企業(yè)提高凝聚力，不利于培養(yǎng)團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神；最后，營(yíng)銷(xiāo)人員為了完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，有可能急功近利，不利于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。所以，營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核指標(biāo)一定加入一些定性的指標(biāo)加以限制和約束。再者，目前應(yīng)用的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核方法未形成系統(tǒng)、完整的體系。每家企業(yè)都按照自己的設(shè)想建立了一套考核方法，然后匆匆執(zhí)行，執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有的因?yàn)橐呀?jīng)從概念上貫徹下去，擔(dān)心營(yíng)銷(xiāo)人員不滿(mǎn)意而不敢更改，有的因?yàn)榭紤]到更改過(guò)程的繁雜而不愿更改，后果是事與愿違，流于形式，并不能真正起到激勵(lì)的作用。所以需要研究和探討一套基本的能夠按照企業(yè)類(lèi)別制定的，適應(yīng)大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系和方法。最后，現(xiàn)存的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的方法偏于理論研究。過(guò)多的重視理論上的推敲，極少?gòu)膶?shí)踐出發(fā)建立流程和體系，這樣，每種方法都部分的適應(yīng)某些考核的要求，又沒(méi)有一種方法能夠完全的適應(yīng)企業(yè)的要求，所以需要更多的聯(lián)系實(shí)際的探索和研究。要完全的解決上述問(wèn)題，難度是很大的，但是如果被困難嚇倒就永遠(yuǎn)不會(huì)取得進(jìn)步，所以，要根據(jù)客觀情況的發(fā)展，在理論和實(shí)踐兩方面，不斷地探討和深入，一步步地尋求解決辦法。第二節(jié)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核特征與要求營(yíng)銷(xiāo)人員面對(duì)的是高度競(jìng)爭(zhēng)的、瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，工作性質(zhì)要求他們具有靈活應(yīng)變和不斷創(chuàng)新的能力，因此他們是追求自主性、個(gè)體化、多樣性和創(chuàng)新精神的員工群體。與企業(yè)一般員工相比，呈現(xiàn)出自身具有的特征：首先，為適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，營(yíng)銷(xiāo)人員須具備強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力；為滿(mǎn)足客戶(hù)日益增長(zhǎng)的需求，營(yíng)銷(xiāo)人員必須善于學(xué)習(xí)、勤奮刻苦；因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)人員的工作內(nèi)容以客戶(hù)為主體，必須深諳社會(huì)文化心理、善于文化經(jīng)營(yíng)；成功的營(yíng)銷(xiāo)人員需具備全面的知識(shí)和豐富的閱歷，不僅要懂產(chǎn)品，還要懂技術(shù)，懂市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，學(xué)習(xí)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、公共關(guān)系等人文科學(xué)，與其他工作人員相比，需要更高的人力投資成本；從目前人才供求領(lǐng)域看，營(yíng)銷(xiāo)人員具有較大的缺口，也從另一方面證明成為一名合格的營(yíng)銷(xiāo)人員很不容易；工作性質(zhì)決定，營(yíng)銷(xiāo)人員要承受較大的工作壓力，須具備較好的身體條件和心理素質(zhì)；因其具有明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)銷(xiāo)人員很容易被區(qū)分出優(yōu)劣。營(yíng)銷(xiāo)人員的工作個(gè)體化、自主性比較強(qiáng)；一般說(shuō)來(lái)營(yíng)銷(xiāo)人員工作時(shí)間比較自由。由于工作崗位的特點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)人員既可以一天24小時(shí)都在工作，也可能因?yàn)轭^天晚上和客戶(hù)洽談、吃飯到很晚，第二天休息，沒(méi)有上班。營(yíng)銷(xiāo)人員的工作時(shí)間彈性很大，用一般的考勤制度來(lái)約束他們，不是很適合的；因其工作需要與人打交道，營(yíng)銷(xiāo)人員一般性格比較外向，善于交際和溝通，容易接受新鮮事物，個(gè)性活躍，有時(shí)容易沖動(dòng)；從工作職責(zé)講，營(yíng)銷(xiāo)人員除了完成量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)，還包括一些定性的指標(biāo)，在一定程度上掌握著公司的商業(yè)秘密，需要具備一定的商業(yè)道德和做人原則。與上面論述的營(yíng)銷(xiāo)人員的自身的特征配套，其績(jī)效考核與其它崗位的員工相比有一些不同的特點(diǎn)，主要有以下特征：首先，量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)一定要占到整體考核的60%以上，而且這種業(yè)績(jī)指標(biāo)是與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤；但是單純的業(yè)績(jī)指標(biāo)會(huì)造成營(yíng)銷(xiāo)人員短視的行為，甚至為完成業(yè)績(jī)不惜犧牲公司利益，需要加入定性的指標(biāo)來(lái)約束期日常行為；另外，從團(tuán)體角度出發(fā)，其考核體系里一定要加上內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)的考核指標(biāo)包括團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力、信息系統(tǒng)建立情況、工作態(tài)度等。為適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的特征，同時(shí)要建立一套在完成公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，使企業(yè)和員工雙方滿(mǎn)意的考核體系，避免操作過(guò)程陷入困境，其績(jī)效考核要從以下幾個(gè)方面來(lái)做：一、全面性與完整性。這是營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的多維性帶來(lái)的要求，績(jī)效管理雖不能包羅萬(wàn)象，過(guò)于繁瑣，但必須包括影響工作績(jī)效的各種因素，只有這樣才能避免片面性。二、相關(guān)性與有效性。這是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核內(nèi)容上的要求，必須與工作崗位和工作職責(zé)相聯(lián)系。三、明確性與具體性。這是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的要求，如果考核標(biāo)準(zhǔn)含混不清，抽象深?yuàn)W，則無(wú)法使用。四、可操作性與精確性。這是上一項(xiàng)要求的自然延伸，營(yíng)銷(xiāo)人員考核標(biāo)準(zhǔn)必須便于操作，即可直接測(cè)量；考核指標(biāo)盡可能量化；績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是有形的、可度量的、盡量轉(zhuǎn)化為具體行為或活動(dòng)。五、原則一致性與可靠性。這是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)在適用程度上的要求，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適合相同類(lèi)型的所有員工，一視同仁，不能區(qū)別對(duì)待或經(jīng)常變動(dòng)，致使考核結(jié)果的橫向與縱向可比性降低或喪失，績(jī)效考核就失去了必要的可信度。六、公正性與客觀性。這是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的執(zhí)行實(shí)施過(guò)程的要求，績(jī)效考核指標(biāo)的貫徹執(zhí)行必須保證績(jī)效管理的科學(xué)性、合理性和公平性，剔除個(gè)人偏好等感情因素。七、民主性與透明度。營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核要達(dá)到是被考評(píng)者心服口服、誠(chéng)心接受、確非易事。事實(shí)上，民主性常常是實(shí)現(xiàn)客觀公正的必要條件。首先在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，在條件允許時(shí)，應(yīng)讓營(yíng)銷(xiāo)員工參與績(jī)效管理制度的制定過(guò)程，在執(zhí)行績(jī)效管理時(shí)要切實(shí)保障被考評(píng)者申訴與解釋的權(quán)利。透明度既要求績(jī)效管理的程序向員工公開(kāi)，還要求績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)向被考評(píng)者進(jìn)行必要和及時(shí)地反饋。目前企業(yè)單位所貫徹實(shí)施的績(jī)效考核制度，由于出自不同人員之手，有些是由企業(yè)的人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員起草的，有些則是由外聘的管理咨詢(xún)專(zhuān)家設(shè)計(jì)的，因起草人的角度不同，或?qū)ζ髽I(yè)了解得不透徹，大部分存在著明顯的不足和缺陷，企業(yè)的績(jī)效考核制度無(wú)論出自誰(shuí)手，其基本框架和所涉及的范圍都應(yīng)當(dāng)是一致或接近的。如果一項(xiàng)管理制度不夠健全和完善，無(wú)法與企業(yè)實(shí)際情況緊密相連，將不利于績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，一項(xiàng)成功的績(jī)效管理制度，不可能一蹴而就，需要經(jīng)過(guò)不斷的時(shí)間和不斷的探索，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和條件的變化，先進(jìn)的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的導(dǎo)入，以及技術(shù)水平和管理水平的提高，應(yīng)該定期或不定期的對(duì)績(jī)效管理制度做出適當(dāng)?shù)难a(bǔ)充和修改?？?jī)效考核制度草案提出后，應(yīng)由專(zhuān)家和有關(guān)人員在廣泛征詢(xún)各級(jí)主管和被考評(píng)人意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行深入地討論和研究，經(jīng)反復(fù)調(diào)整和修改，上報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)?？?jī)效考核制度一旦獲得批準(zhǔn)，人力資源部門(mén)應(yīng)規(guī)定一個(gè)試行過(guò)渡期，使各級(jí)主管有一個(gè)逐步理解、適應(yīng)和掌握的過(guò)程，將整個(gè)考核體系積操作方法，制作詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，認(rèn)真透徹的在企業(yè)內(nèi)部做好培訓(xùn)，在試行過(guò)程中如遇有特殊情況或發(fā)現(xiàn)重大的問(wèn)題，亦可以采取一些補(bǔ)救措施，以防止考核流于形式或給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)不利的影響。第三節(jié)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的基本原則所謂企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的基本原則，就是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核過(guò)程中必須遵守的規(guī)定或條件。適應(yīng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的總體要求，其基本原則必須做到：有效、可靠、反饋、靈活和公平。其中有效性要求對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員工作績(jī)效的各個(gè)緯度進(jìn)行全面掌握，要求涉及工作范圍的各個(gè)方面，業(yè)績(jī)、內(nèi)部協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新等?？煽啃砸笤诳?jī)效考核中對(duì)各方資源和整個(gè)考核過(guò)程做全面地不間斷的掌握。反饋性要求將績(jī)效考核結(jié)果反饋給被評(píng)估人，用以改善被評(píng)估人的工作作風(fēng)和了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)。靈活性要求在客觀情況發(fā)生變化時(shí)，對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)、結(jié)果運(yùn)用做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。公平性要求盡量按照已經(jīng)建立起來(lái)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行公平的評(píng)估，而不考慮個(gè)人差異?；谝陨蠘?biāo)準(zhǔn)，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的基本原則包括以下幾個(gè)方面：首先，制定績(jī)效考核目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值觀。通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，反映企業(yè)的核心價(jià)值觀，可以有效引導(dǎo)、激發(fā)符合企業(yè)期望的員工行為。其次，制定績(jī)效考核內(nèi)容必須兼顧全面、有效、靈活、系統(tǒng)、完整等方面。營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核首先以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，業(yè)績(jī)指標(biāo)是量化的指標(biāo)，可以是營(yíng)銷(xiāo)總額，也可以是利潤(rùn)指標(biāo)或預(yù)算完成指標(biāo)。同時(shí)要考慮個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、崗位責(zé)任、綜合素質(zhì)等方面的定性考核，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)、費(fèi)用或成本指標(biāo)。作為企業(yè)最重要的資源，客戶(hù)信息系統(tǒng)的建立也構(gòu)成一項(xiàng)考核指標(biāo)。工作態(tài)度和學(xué)習(xí)能力構(gòu)成營(yíng)銷(xiāo)員工和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素，因此成為一項(xiàng)考核內(nèi)容。制定考核指標(biāo)不可脫離實(shí)際，在客觀情況發(fā)生變化時(shí)，本著靈活性的原則，在征求各方意見(jiàn)后，適時(shí)作出必要的調(diào)整，避免僵化和形式主義。再者，績(jī)效考核過(guò)程要遵循有效、公平、聯(lián)系實(shí)際的原則。無(wú)論采用哪種績(jī)效考核方法，一定結(jié)合自己公司、部門(mén)的實(shí)際情況，本著客觀、公平的原則，來(lái)制定合適的實(shí)施辦法。避免考核過(guò)程流于形式或考核方法過(guò)于復(fù)雜無(wú)法堅(jiān)持而半途而廢。考核體系還應(yīng)該堅(jiān)持公開(kāi)、透明的原則?？己说牧鞒?、程序、步驟、指標(biāo)體系等事項(xiàng)應(yīng)該公布，并給與相關(guān)參與人員必要的培訓(xùn)，考核過(guò)程中及時(shí)給予必要的指導(dǎo)和釋義，同時(shí)應(yīng)該保持高度的民主性、客觀性和透明度，提高考核結(jié)果的說(shuō)服力，并取得相關(guān)人員的支持?？己诉^(guò)程還應(yīng)該有效、及時(shí)。制定完整的考核體系后，必須及時(shí)執(zhí)行徹底，相關(guān)職能部門(mén)應(yīng)該起到監(jiān)督作用，避免為考核而考核，將應(yīng)該在工作進(jìn)程中的考核步驟，做到事后補(bǔ)充，使考核過(guò)程流于形式。最后，考核結(jié)果一定要反饋。與考核對(duì)象就考核的結(jié)果進(jìn)行互動(dòng)地反饋，雙方表達(dá)自己的看法和意見(jiàn)，共同探討提高績(jī)效的辦法，才能達(dá)到績(jī)效考核的目的，充分有效的利用考核結(jié)果。第四節(jié)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)生存的命脈，企業(yè)遍布在全國(guó)各地的營(yíng)銷(xiāo)人員把握著企業(yè)的一條條生命線，如何對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行有效和公正的考核，建立有效的考核指標(biāo)，需要認(rèn)真慎重的做好規(guī)劃。在制定指標(biāo)體系時(shí)要兼顧全面、完整、適用的客觀要求。從目前理論界和企業(yè)實(shí)際應(yīng)用的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核內(nèi)容來(lái)看，主要包括定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，基本包括以下內(nèi)容：業(yè)績(jī)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、信息系統(tǒng)建立指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)等，下面就以上指標(biāo)分別作以論述。首先是業(yè)績(jī)指標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)人員的主要工作職責(zé)就是完成營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)，所以業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成營(yíng)銷(xiāo)人員的主要考核內(nèi)容。業(yè)績(jī)指標(biāo)一般運(yùn)用計(jì)劃完成率來(lái)計(jì)算，即營(yíng)銷(xiāo)人員所完成的實(shí)際業(yè)績(jī)量與目標(biāo)或預(yù)算業(yè)績(jī)量的比例，如果他剛好完成這個(gè)比例，此項(xiàng)考核將得滿(mǎn)分，高于計(jì)劃將會(huì)高于標(biāo)準(zhǔn)分，低于計(jì)劃低于標(biāo)準(zhǔn)分，低到一定程度將被淘汰。業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定應(yīng)充分考慮上年度完成情況，同行業(yè)、同地區(qū)完成情況，產(chǎn)品差異情況，市場(chǎng)形勢(shì)等。過(guò)高的業(yè)績(jī)指標(biāo)會(huì)讓營(yíng)銷(xiāo)人員退縮，過(guò)低的業(yè)績(jī)指標(biāo)又起不到激勵(lì)作用，并使考核結(jié)果無(wú)法兌現(xiàn)。同時(shí)對(duì)出現(xiàn)超額或嚴(yán)重低于標(biāo)準(zhǔn)的考核結(jié)果，應(yīng)該制定詳細(xì)的措施。例如：A企業(yè)上年度所在市區(qū)某產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)?00萬(wàn)元，綜合考慮上年度實(shí)際操作人員能力水平，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平，產(chǎn)品特征，本年度企業(yè)市場(chǎng)推廣力度等，與相關(guān)人員充分溝通后確定，120萬(wàn)元為本年度的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，完成計(jì)劃按照10%比例給予提成，作為薪酬的一部分，同時(shí)需規(guī)定，超過(guò)120萬(wàn)元到一五0萬(wàn)元的部分，企業(yè)將按12%的比例給予提成，超過(guò)一五0萬(wàn)元的部分，按一五%提成；完成100萬(wàn)元到120萬(wàn)元時(shí)，按照7%給予提成，業(yè)績(jī)低于100萬(wàn)元，沒(méi)有提成。其次應(yīng)考慮團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)指標(biāo)是指營(yíng)銷(xiāo)人員需要共同協(xié)作才能完成預(yù)算伙計(jì)劃指標(biāo)，在這種情況下，部門(mén)的業(yè)績(jī)和內(nèi)部協(xié)調(diào)性將會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)，因此部門(mén)的業(yè)績(jī)完成率占到營(yíng)銷(xiāo)員工個(gè)人一定的考核內(nèi)容。例如：部門(mén)本年度業(yè)績(jī)指標(biāo)為120萬(wàn)元，個(gè)人指標(biāo)為60萬(wàn)元，如果個(gè)人完成了60萬(wàn)元，但本部門(mén)總共只完成100萬(wàn)元，可能存在個(gè)人沒(méi)有積極地參與整個(gè)部門(mén)相關(guān)工作造成的，需要建立團(tuán)隊(duì)指標(biāo)來(lái)制約某些工作態(tài)度或做法，以利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。再者就是費(fèi)用或成本指標(biāo)，企業(yè)存續(xù)的目的就是為了最大程度的獲取利潤(rùn)，費(fèi)用或成本卻會(huì)降低利潤(rùn)，所以企業(yè)和每位員工都要重視費(fèi)用和成本的降低，對(duì)銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)無(wú)休止的降價(jià)是企業(yè)所不允許的，一個(gè)只靠降價(jià)做出業(yè)績(jī)的員工不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)應(yīng)有的效益，對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)，靠漲價(jià)才能采購(gòu)產(chǎn)品，也不是企業(yè)行為，因此費(fèi)用的付出和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該作為營(yíng)銷(xiāo)人員考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在制定考核指標(biāo)時(shí)需要加進(jìn)在不按照標(biāo)準(zhǔn)售價(jià)或購(gòu)價(jià)情況下完成業(yè)績(jī)時(shí)，有確定的降低提成的比例。還要考慮客戶(hù)信息系統(tǒng)建立指標(biāo)，客戶(hù)信息系統(tǒng)建立指標(biāo)是基于營(yíng)銷(xiāo)人員人走業(yè)務(wù)走的現(xiàn)象考核的，一個(gè)企業(yè)的客戶(hù)信息應(yīng)該是企業(yè)的資源，所以客戶(hù)信息應(yīng)該作為重要的考核指標(biāo)要求營(yíng)銷(xiāo)人員及時(shí)準(zhǔn)確向企業(yè)信息系統(tǒng)提供，并及時(shí)維護(hù)客戶(hù)檔案，保證客戶(hù)是和企業(yè)合作而不是和企業(yè)里的某位營(yíng)銷(xiāo)人員合作。而且此指標(biāo)的考核應(yīng)注重整個(gè)考核過(guò)程，由專(zhuān)人監(jiān)督和維護(hù)，可以以定量的方式進(jìn)行，將考核周期適當(dāng)縮短。工作態(tài)度及學(xué)習(xí)能力構(gòu)成最后一個(gè)考核內(nèi)容，企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有勤奮刻苦，樂(lè)于學(xué)習(xí)、敢于創(chuàng)新、富于進(jìn)取的員工，才會(huì)有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，才會(huì)使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。同時(shí)每位員工都代表著企業(yè)的形象，所以積極向上、服從指揮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、遵守企業(yè)文化是每一位員工都應(yīng)該做到的，營(yíng)銷(xiāo)人員要適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，要與形形色色的客戶(hù)打交道，必須具備嚴(yán)肅認(rèn)真的工作態(tài)度，和適應(yīng)變革不斷學(xué)習(xí)的精神，否則個(gè)人不能很好地完成業(yè)績(jī)，不能良好的發(fā)展，企業(yè)也會(huì)喪失應(yīng)變能力，降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，其考核體系里面一定要包括此項(xiàng)內(nèi)容，作為一種客觀的約束，促進(jìn)協(xié)作與進(jìn)取，以期達(dá)到企業(yè)與員工共贏的目的。以上所述指標(biāo)，可參看下表：表2-1營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系指標(biāo)名稱(chēng)業(yè)績(jī)指標(biāo)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)費(fèi)用或成本指標(biāo)信息系統(tǒng)建立指標(biāo)工作態(tài)度及學(xué)習(xí)能力考核內(nèi)容計(jì)劃完成率計(jì)劃完成量計(jì)劃超額量或率團(tuán)隊(duì)計(jì)劃完成率內(nèi)部溝通次數(shù)預(yù)算費(fèi)用超支率費(fèi)用額成本利潤(rùn)率客戶(hù)信息完備率客戶(hù)階段報(bào)備量客戶(hù)數(shù)量充足率接受培訓(xùn)和崗位考試內(nèi)部投訴次數(shù)參與內(nèi)部交流所占比例5070%510%510%510%510%第三章?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的程序與方法本章從企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的主要類(lèi)別入手，論述最適合企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核程序，以及目前主要應(yīng)用的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核方法，運(yùn)用比較分析的方法，分析各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍，并推出本文的主要觀點(diǎn)，即適合大多數(shù)中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的方法基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的個(gè)體定價(jià)法。第一節(jié)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的類(lèi)別及程序營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核類(lèi)別可按照不同的依據(jù)劃分，目前主要應(yīng)用的考核方式是從時(shí)間上和考核方式上的劃分，還可以從考核對(duì)象及考核方法出發(fā)進(jìn)行劃分。從時(shí)間上劃分的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核類(lèi)別包括年度或季度、月度考核；平時(shí)考核；專(zhuān)項(xiàng)考核。年度或季度、月度考核分別是指，年度考核指每年年終進(jìn)行一次的考核，主要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)主管以上的人員進(jìn)行的考核，考核體系較為復(fù)雜；季度考核每季度考核一次；月度考核每月都要進(jìn)行，一般以業(yè)績(jī)作為考核指標(biāo)，適用于普通營(yíng)銷(xiāo)人員。平時(shí)考核是就平時(shí)工作、能力、品德、知識(shí)、敬業(yè)精神等隨時(shí)考核，并在平時(shí)考核記錄表上記錄下來(lái)，以便作為年度考核或?qū)ｍ?xiàng)考核的重要參考資料。專(zhuān)項(xiàng)考核是指在考核年度內(nèi)，員工具有特別優(yōu)秀或特別惡劣的行為時(shí)，可安排專(zhuān)項(xiàng)考核，并隨時(shí)進(jìn)行，基本利用關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核。另外，從考核方式上可以將營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核劃分為封閉式考核和開(kāi)放式考核。其中封閉式考核是指不將考核情況告知被考核者，不進(jìn)行考核面談與交流，考核過(guò)程封閉進(jìn)行，有些特殊的考核應(yīng)該封閉進(jìn)行。開(kāi)放式考核是指通過(guò)被考核者填寫(xiě)“自我考核”部分，考核者與被考核者進(jìn)行績(jī)效面談，交換意見(jiàn)，以達(dá)成觀點(diǎn)的一致，考核過(guò)程開(kāi)放進(jìn)行。正常的考核方式應(yīng)該開(kāi)放進(jìn)行。從考核對(duì)象劃分可以分為營(yíng)銷(xiāo)管理人員的績(jī)效考核、營(yíng)銷(xiāo)普通人員的績(jī)效考核；從不同考核方法可以分為更多的種類(lèi)，但不同種類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核，基本遵從大致的考核程序，也就是自下而上的考核程序，具體如下：第一步人力資源部匯總管理部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)，經(jīng)總經(jīng)理審核同意后，制定完整的績(jī)效考核的指標(biāo)體系和辦法，考核指標(biāo)不管是定性的還是定量的，盡量設(shè)計(jì)客觀的量化依據(jù)，并根據(jù)考核要求按時(shí)發(fā)放績(jī)效考評(píng)表，并詳細(xì)公布和培訓(xùn)考核流程。第二步按照考核體系的要求，營(yíng)銷(xiāo)員工按時(shí)以本人的業(yè)績(jī)及工作行為為依據(jù)，逐項(xiàng)評(píng)分，自評(píng)結(jié)束后，將表格或報(bào)告上交自己的直接主管。第三步營(yíng)銷(xiāo)主管組織同事、客戶(hù)及其他部門(mén)評(píng)價(jià)者，以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫(xiě)評(píng)語(yǔ)，做到及時(shí)和客觀，最后將考核結(jié)果上報(bào)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或直接提交人力資源部門(mén)。第四步營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或人力資源部門(mén)對(duì)考核過(guò)程或量化指標(biāo)進(jìn)行審核，并進(jìn)行綜合考核，得出匯總的考核結(jié)果。第五步由營(yíng)銷(xiāo)主管將考核結(jié)果反饋給被考核營(yíng)銷(xiāo)員工，最好采取與員工面談的方式，并提出改進(jìn)意見(jiàn)，如員工本人不同意主管考核意見(jiàn)，可向人力資源部提出申訴，并由人力資源部調(diào)查核實(shí)后做出最終考核。給員工考核反饋時(shí)要堅(jiān)持以下原則：?jiǎn)T工對(duì)該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對(duì)員工的行為改進(jìn)有所幫助。為了達(dá)到上述要求，考核反饋時(shí)應(yīng)注意以下方面：1．試探性的：上級(jí)可以提出改進(jìn)意見(jiàn)，但最好不要是指令性的，樂(lè)于傾聽(tīng)：下級(jí)對(duì)自己的工作最有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足也最清楚，所以最好讓下級(jí)自己發(fā)表意見(jiàn)。而且下級(jí)自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。下級(jí)在工作中會(huì)有一些意見(jiàn)和抱怨，最好能讓下級(jí)表達(dá)出來(lái)，否則帶著情緒很難完全投入工作。2．具體化:提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。3．尊重下級(jí)：盡量對(duì)下級(jí)表現(xiàn)出理解和接受，不要輕易否定下級(jí)的人格和價(jià)值；全面地反饋：明確下級(jí)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不要只強(qiáng)調(diào)一面。4．建設(shè)性的：提供解決問(wèn)題的建議比批評(píng)和職責(zé)有效的多；不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)；過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護(hù)狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點(diǎn)。第六步季度或半年考核時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)僅向人力資源部遞送績(jī)效考評(píng)分匯總表，考核表存在本部門(mén)。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績(jī)效考評(píng)表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。第七步員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果作出分類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核。第二節(jié)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核一般方法及其比較基于上文關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的類(lèi)別和考核程序的清晰闡述，本節(jié)開(kāi)始企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核方法的闡明。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核方法很多，每種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，須視具體情況和條件采用，下述幾種主要的有效績(jī)效考核方法。一、雇員比較系統(tǒng)該方法是將營(yíng)銷(xiāo)員工按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，互相作為參照系進(jìn)行考核，從而達(dá)到結(jié)果具有可比性的要求。雇員比較系統(tǒng)按照實(shí)施程序又分為排序法、平行法、硬性分布法三種，以下分別予以說(shuō)明。首先是排序法，就是把要參與考核的營(yíng)銷(xiāo)員工，按照設(shè)定的指標(biāo)，從最好一直排到最后一名，每個(gè)人的得分與其他人不能重復(fù)。如果有10個(gè)人參與考核，他們的分?jǐn)?shù)就只能是從1到10。這樣可以直觀的對(duì)參與考核的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。排序法應(yīng)用最重要的是指標(biāo)的選取，也就是衡量標(biāo)準(zhǔn)的選取，營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)用此法操作比較簡(jiǎn)單,可以直接用每個(gè)人的業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)。此方法的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，但考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單，不能全面地反映綜合素質(zhì),所以?xún)H適合于正在起步的相關(guān)考核體系不健全的企業(yè)采用。再就是平行比較法，就是選取幾個(gè)相關(guān)的指標(biāo)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行比較，比較結(jié)果不用數(shù)字排名，而是采取在每個(gè)項(xiàng)目上誰(shuí)做得好和壞或正和負(fù)來(lái)比較，最后將每個(gè)人在所有項(xiàng)目上的好和壞的數(shù)量加總進(jìn)行比較。此方法也是人和人比，優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)明扼要、一目了然，對(duì)漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用，缺點(diǎn)是過(guò)于簡(jiǎn)單，而且人和人比較，用的指標(biāo)不全面就會(huì)造成結(jié)果的片面，同時(shí)，主觀隨意性較大，對(duì)考評(píng)人要求較高，要有能力做到公正客觀的評(píng)價(jià)。最后是硬性分布法，就是硬性要求一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工考核結(jié)果按照正態(tài)曲線分布的，（事實(shí)上也的確如此），可以選出一些指標(biāo)來(lái)，但是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍考核的最終結(jié)果應(yīng)該是好的占到10%，差的占到510%，其余大部分人員在中間位置上。從以上三種方法看，整個(gè)雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)是成本低、好學(xué)易用、評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間和精力較少，一定程度上避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)員工均評(píng)優(yōu)秀）、容易做出決策。其缺點(diǎn)是判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，評(píng)定過(guò)程中主觀隨意性較大，評(píng)定結(jié)果不能以客觀明朗的方式反饋給員工，不能引起進(jìn)步，無(wú)法公正的對(duì)員工做比較。二、尺度評(píng)價(jià)表法該方法是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)員工按照工作崗位的要求，同時(shí)設(shè)定幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)又分為5等作為尺度，這樣每個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果是獨(dú)立的，最后再匯總評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行總排名。具體如下表：資料來(lái)源：作者該方法的優(yōu)點(diǎn)是比較實(shí)用，應(yīng)用成本較低，人力資源部門(mén)開(kāi)發(fā)較快，適用范圍廣，基本可滿(mǎn)足大部分企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)崗位。其缺點(diǎn)是判定績(jī)效的準(zhǔn)確性不夠，不能有效的指導(dǎo)行為，不能擁有反饋效果，更不利于負(fù)面反饋。三、行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法該方法是通過(guò)一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)描述每一個(gè)特征。舉例：考核營(yíng)銷(xiāo)人員的日常工作積極性行為，行為定位等級(jí)評(píng)定是這樣測(cè)定的，如下表3-2：表3-2行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表資料來(lái)源：張曉彤，《績(jī)效管理實(shí)務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第24頁(yè)把營(yíng)銷(xiāo)人員的日常工作積極性，從最好到最壞列一個(gè)等級(jí)，就是將他的行為排列成一個(gè)順序，就叫行為定位等級(jí)，他做的事情符合第一級(jí)打6分，如果他做得不好，做錯(cuò)了還總有借口，那就給他打1分，這樣評(píng)出來(lái)的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員日常工作積極性的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。行為定位等級(jí)評(píng)定法，是一個(gè)較為具體的評(píng)價(jià)方法，當(dāng)看到自己得分低時(shí)，就知道自己的工作可能出了問(wèn)題，比較實(shí)用。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中有五個(gè)步驟：1、要獲取關(guān)鍵事件，將被考核者集中起來(lái)，討論他們的工作崗位上，主要有哪些事項(xiàng)是必須做好的，關(guān)系到公司整體利益的，將其一一列出。2、定出幾個(gè)關(guān)鍵的事件，并作出打分等級(jí)，同時(shí)自己定位。3、將他們自己列出的事件和等級(jí)交由人力資源專(zhuān)家或?qū)I(yè)顧問(wèn)，將事件劃分出好壞，并重新分類(lèi)、分檔。4、進(jìn)行關(guān)鍵要素評(píng)定，根據(jù)實(shí)際情況的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。5、最后建立系統(tǒng)的工作績(jī)效考核體系。該方法的優(yōu)點(diǎn)是可以有效的指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)員工的行為，有利于及時(shí)改進(jìn)，同時(shí)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確，各種要素之間比較獨(dú)立、不互相依賴(lài)，具有較好的連貫性和可靠性。該方法的缺點(diǎn)是，首先需要花大量的事件和精力做前期的準(zhǔn)備工作，整體實(shí)施的成本比較高，各種行為對(duì)公司的整體發(fā)展而言，其后果不是同一的，被評(píng)估者的行為很有可能處于量表的兩極。.1\s四、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指日常考核過(guò)程中，觀察、書(shū)面記錄營(yíng)銷(xiāo)員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。關(guān)鍵事件法是由美國(guó)的學(xué)者和創(chuàng)立的。應(yīng)用過(guò)程中主要包括：觀察、書(shū)面記錄員工所做的關(guān)鍵事情、總結(jié)該關(guān)鍵事情的評(píng)價(jià)與結(jié)論。關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關(guān)負(fù)責(zé)人要把這些事情及時(shí)記錄下來(lái)，等到最后考核打分時(shí)，把日常的記錄拿出來(lái)，就會(huì)很快的做出最后的結(jié)論。記錄關(guān)鍵事件的法，圖示如下：圖3-1記錄關(guān)鍵事件的法資料來(lái)源：張曉彤，《績(jī)效管理實(shí)務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第28頁(yè)的英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個(gè)星星有四個(gè)角，分別代表了關(guān)鍵事件記錄所需要的四個(gè)方面：情景是指，這個(gè)事件發(fā)生時(shí)的情景是怎樣的。目標(biāo)是指，為什么要做這件事，原因是什么。行動(dòng)是指，當(dāng)時(shí)采取了什么樣的行動(dòng)。結(jié)果是指，采取這樣的行動(dòng)得到了什么結(jié)果。關(guān)鍵事件法一般不能單獨(dú)使用，它只是整個(gè)考核體系中某類(lèi)特殊事件應(yīng)采用的方法，因?yàn)?，關(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項(xiàng)，特別好的或特別壞的，所以這個(gè)考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評(píng)提供幫助。該方法的優(yōu)點(diǎn)是有理有據(jù)、成本較低、如果及時(shí)反饋，能迅速提高營(yíng)銷(xiāo)員工的績(jī)效，如果不及時(shí)反饋，就成為其缺點(diǎn)，是積累小過(guò)失，可能會(huì)形成營(yíng)銷(xiāo)員工離職的主要原因。公司剛起步，在成長(zhǎng)階段，沒(méi)有自己的考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄營(yíng)銷(xiāo)員工的行為，以便為薪酬計(jì)劃，職位升遷或降級(jí)降職等判斷提供有力的證據(jù)。五、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計(jì)劃和控制工作有很大的關(guān)系。目標(biāo)管理是具有活力的管理方法，因?yàn)橄录?jí)人員通過(guò)設(shè)置目標(biāo)來(lái)承擔(dān)自己的義務(wù)。目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上一種允諾管理[4]，又叫成果管理，其目的在于結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。目標(biāo)管理法是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的最常見(jiàn)的方法之一，因?yàn)檫@種做法是與人們的價(jià)值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認(rèn)為依據(jù)每個(gè)人的付出給與相應(yīng)的匯報(bào)是應(yīng)該的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因在于它能更好的把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標(biāo)毫不相干的情況。成功地運(yùn)用這種方法需要一種積極地參與和比較開(kāi)放的文化，較強(qiáng)的企業(yè)的凝聚力和敢于變革的企業(yè)精神，為了使目標(biāo)管理更富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在應(yīng)用這種方法之前先對(duì)自己擁有的類(lèi)似資源作調(diào)查。目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)大約追溯到上個(gè)世紀(jì)五十年代。1954年，彼得.德魯克在其《管理的實(shí)踐》一書(shū)中說(shuō)到：每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)。1960年，道格拉斯.麥格雷戈在其《在企業(yè)中的人的因素》一書(shū)中提到：綜合與自我調(diào)整—自上而下制定管理目標(biāo)。1961年，喬治.奧迪奧恩在其《管理目標(biāo)的制定》一書(shū)中指出：管理組織的上下層人員要一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己成果的預(yù)測(cè)來(lái)規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)這個(gè)企業(yè)的工作，來(lái)評(píng)價(jià)他的每個(gè)成員的貢獻(xiàn)。在中國(guó)，目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，因其與人們的價(jià)值觀相一致，而且能更好地把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。成功的目標(biāo)管理應(yīng)具備如下的先決條件：首先，成功的目標(biāo)管理必須適合于企業(yè)的客觀情況，滿(mǎn)足現(xiàn)實(shí)需求；在目標(biāo)設(shè)立和考核過(guò)程中，必須避免個(gè)人之間不健康的競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)團(tuán)體參與設(shè)置目標(biāo)；考核體系建立完備后，必須進(jìn)行充分的培訓(xùn)準(zhǔn)備，包括目標(biāo)的執(zhí)行者和目標(biāo)完成狀況的評(píng)估者，都要在事前詳細(xì)了解考核體系，而且明確知道最終的結(jié)果應(yīng)用程度及范圍；為取得最大的支持，所有的部門(mén)都必須參與評(píng)價(jià)這種方法的成果與可操作性；尤其是企業(yè)高層管理人員，在目標(biāo)管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。目標(biāo)管理作為一種管理方法，鼓勵(lì)創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相矛盾的目標(biāo)或者根本沒(méi)有目標(biāo)。目標(biāo)管理是幫助營(yíng)銷(xiāo)管理人員在組織需求和資源有限的范圍內(nèi)完成工作的有效途徑之一。在目標(biāo)管理中，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，通過(guò)努力和協(xié)調(diào)來(lái)完成這些目標(biāo)。目標(biāo)管理法的具體實(shí)施可以按以下四個(gè)步驟進(jìn)行：首先設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)從明確組織戰(zhàn)略開(kāi)始，自上至下逐級(jí)分解組織目標(biāo)；在分解過(guò)程中上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)，確定后上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量一定要達(dá)成共識(shí)。其次，要確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的重要程度，上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)。再者，將實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較，發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平要及時(shí)分析產(chǎn)生原因，并提出績(jī)效改進(jìn)措施，上下級(jí)之間就改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息。最后，在以上的修正基礎(chǔ)上，考慮客觀環(huán)境的需要，設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評(píng)估結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)；為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)。以上可以看出，目標(biāo)管理法運(yùn)用起來(lái)是一個(gè)不斷循環(huán)的封閉的系統(tǒng)，目標(biāo)管理的運(yùn)用會(huì)促使企業(yè)一個(gè)又一個(gè)臺(tái)階的發(fā)展和壯大。在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定最為重要。從管理理論講，管理組織應(yīng)遵循的一個(gè)原則是：每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)，因此衡量一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員工是否稱(chēng)職，就要看他對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，或者說(shuō)稱(chēng)職的營(yíng)銷(xiāo)員工應(yīng)該明確的知道他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么，否則，就會(huì)事倍功半，浪費(fèi)資源，使組織蒙受損失。在組織目標(biāo)設(shè)定中，高層營(yíng)銷(xiāo)管理人員主要與遠(yuǎn)景使命，任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)層次相關(guān)；中層營(yíng)銷(xiāo)管理人員部分與人物和戰(zhàn)略目標(biāo)層相關(guān)，主要與具體的組織績(jī)效目標(biāo)相關(guān)，部分的與部門(mén)績(jī)效目標(biāo)相關(guān)；基層營(yíng)銷(xiāo)管理人員部分與部門(mén)績(jī)效目標(biāo)相關(guān)，主要與營(yíng)銷(xiāo)員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)相關(guān)。一旦確定以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，那就必須為每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員工設(shè)立績(jī)效目標(biāo)。設(shè)立績(jī)效目標(biāo)時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)必須與在更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致；營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)必須是具體的和富有挑戰(zhàn)性的；營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的和可實(shí)現(xiàn)的，過(guò)高和過(guò)低的目標(biāo)都不利于企業(yè)的發(fā)展；營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)必須是可以測(cè)量的，即使是定性方面的考核也盡量使用量化的指標(biāo)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)如下：1．目標(biāo)管理的應(yīng)用，有利于營(yíng)銷(xiāo)行為與整體組織目標(biāo)相一致，從而可以把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。2．該方法比較實(shí)用而且運(yùn)行成本低。3．目標(biāo)管理體系制訂及考核過(guò)程中，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。4．由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密相連，所以能很快的調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。5．目標(biāo)管理比較公平，因?yàn)樗械臉?biāo)準(zhǔn)是以客觀條件來(lái)設(shè)定的，因而評(píng)估的過(guò)程會(huì)相對(duì)減少偏見(jiàn)的產(chǎn)生。6．目標(biāo)管理為組織內(nèi)部的交流和溝通提供了條件，從而改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。7．目標(biāo)管理為人力資源管理的開(kāi)發(fā)和提高提供了平臺(tái)和依據(jù)。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)是，如果目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，很容易引起短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展；在績(jī)效考核過(guò)程中，有一些不可控制因素，會(huì)影響績(jī)效結(jié)果的客觀表述，人力資源部門(mén)應(yīng)該監(jiān)控整個(gè)考核進(jìn)程。六、360度考核360度考核是近幾年提到比較多的一種方法，此方法理念及形式比較先進(jìn)，要求的企業(yè)管理水平較高，所以在我國(guó)信息化程度較高、人員素質(zhì)較高、管理水平較先進(jìn)的企業(yè)里應(yīng)用較多。360度考核，是指針對(duì)被考核對(duì)象，按照崗位職責(zé)設(shè)定一定的指標(biāo)或問(wèn)卷，要求被考核者的下級(jí)、平級(jí)、上級(jí)、客戶(hù)分別給與打分，同時(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化準(zhǔn)確，按照期初的計(jì)劃指標(biāo)完成情況，計(jì)算得分，最終達(dá)到全方位的考核信息。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員直接面向市場(chǎng)，接觸客戶(hù)，故此方法尤其適用于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核。本考核方法的優(yōu)點(diǎn)[5]如下：首先，信息是從多方面收集的，因此結(jié)論會(huì)比較客觀公正，避免了私人恩怨的打擊報(bào)復(fù)，或者個(gè)人有意無(wú)意的主觀影響，收集的信息質(zhì)量比較好；同時(shí)，此方法注重內(nèi)外部客戶(hù)和工作小組這些因素，因此加強(qiáng)了部門(mén)之間的溝通，增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的員工交流，使員工在以后的工作中互相協(xié)作，提高團(tuán)隊(duì)效率。來(lái)自同事和其他方面的信息，有助于員工全面地了解自己，達(dá)到不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步和提高自我的目的；最后，此種考核結(jié)果客觀公正，人力資源部門(mén)依據(jù)它實(shí)行的獎(jiǎng)懲措施較易推行，員工會(huì)支持，管理層也會(huì)比較滿(mǎn)意。運(yùn)用過(guò)程中，本考核方法的缺點(diǎn)也較多，本方法綜合各方面的信息得出結(jié)論，增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，會(huì)使最終的結(jié)果難以清晰地反映實(shí)際情況，無(wú)法做到有的放矢的反饋與改正；營(yíng)銷(xiāo)員工的對(duì)某一方面的個(gè)別表現(xiàn)，有可能產(chǎn)生相互沖突的評(píng)估，盡管各類(lèi)評(píng)估在其各自的立場(chǎng)是正確的；本考核體系需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)和解釋才能執(zhí)行到底，成本較高；基于以上事實(shí)，本方法對(duì)公司的信息化管理水平、人員素質(zhì)、軟硬件條件要求較高，不帶有普遍的使用性；在考核過(guò)程中，尤其企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，因?yàn)槟涿蚧鶎訂T工的不重視，有可能做出不客觀的評(píng)估。以上六種績(jī)效考核的方法，出發(fā)點(diǎn)各不相同，實(shí)際操作也存在一定的差異，企業(yè)可采取某一種辦法，為了達(dá)到綜合考核的目的，也可以同時(shí)選取幾種辦法，不管選取哪種方法，都要本著客觀公正的原則，達(dá)到提高營(yíng)銷(xiāo)員工工作積極性、主動(dòng)性的目的，從而提高企業(yè)業(yè)績(jī)，完成企業(yè)目標(biāo)。第三節(jié)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的個(gè)體定價(jià)法在上一節(jié)中，將目前應(yīng)用較為廣泛的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核方法作了敘述，而且將每一種方法的具體措施、應(yīng)用的范圍、實(shí)施結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)也做出了較為詳盡的分析。每一種方法的產(chǎn)生都有其一定的背景，有其特定的適用范圍，尤其取決于實(shí)施控制的人，不能簡(jiǎn)單的做出正確與錯(cuò)誤的判斷。就整個(gè)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，如果從企業(yè)的實(shí)力分布看，它更像一個(gè)金字塔的結(jié)構(gòu)，高入塔尖的只是很少的例如世界500強(qiáng)的企業(yè)，實(shí)力弱但是數(shù)量眾多的是支撐著整個(gè)金字塔基座的中小型企業(yè)。這些企業(yè)人員少、資金少、業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單，內(nèi)部管理系統(tǒng)不健全，甚至沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。缺少條件實(shí)施第三章中提到的某些績(jī)效考核方法，即使強(qiáng)要拉入某種方法，因其復(fù)雜的流程和指標(biāo)，得出的綜合結(jié)果，不僅會(huì)付出較高的成本，還可能造成人浮于事、對(duì)結(jié)果無(wú)法應(yīng)用的局面。如何對(duì)中小型企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行有效的績(jī)效考核，正是本文試圖回答的問(wèn)題。本文在全面闡述企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核方法的基礎(chǔ)上，尋求一種適合于中小型企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核的方法。所有的績(jī)效考核，歸根到底都是對(duì)人的考核，從人本身出發(fā)，尋求對(duì)其行為的考核過(guò)程和方法，應(yīng)該是該理論探討的基礎(chǔ)。歷史上，各個(gè)學(xué)科從本身發(fā)展的需要出發(fā)，將人作了不同的分類(lèi)，基本上包括以下幾種：首先，經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)人是以完全追求私人利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。也就是說(shuō)，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并且為此可以不擇手段，從這個(gè)意義上假設(shè)人是經(jīng)濟(jì)人。社會(huì)學(xué)在研究人的社會(huì)行為時(shí)，感覺(jué)經(jīng)濟(jì)人不能代表人的全部行為，他們認(rèn)為人同時(shí)還是以追求滿(mǎn)足社會(huì)需要為主要目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，這種假設(shè)認(rèn)為，個(gè)人不是單純的追求金錢(qián)收入的，他們還追求人與人之間的友情、安全感和歸屬感等方面的心理欲望和社會(huì)需要，人是社會(huì)人。由于以上兩種劃分不能令管理學(xué)滿(mǎn)意，他們還假設(shè)管理人的存在，他們認(rèn)為管理人是遵循令人滿(mǎn)意的準(zhǔn)則進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，人的理性是有限的，人們不可能做出最優(yōu)決策，而只是在可能的范圍內(nèi)做出相對(duì)令人滿(mǎn)意的決策，人是管理人。以上三種劃分各有道理，都有一定的行為基礎(chǔ)，在人的不同時(shí)間不同事件中，表現(xiàn)出不同的面。為滿(mǎn)足科學(xué)研究的需要，每種學(xué)科從其研究對(duì)象出發(fā)，設(shè)定不同的目的的人，其實(shí)人都是綜合人，在實(shí)際社會(huì)活動(dòng)中，現(xiàn)實(shí)不同、事件不同，自然會(huì)有不同表現(xiàn)。按照美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論，人類(lèi)的需要包括生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等五個(gè)層次，人們只有在基層的需要得到滿(mǎn)足后才能去追求更高層次的需要。利用他的觀點(diǎn)，從企業(yè)管理的角度講，首先要滿(mǎn)足企業(yè)員工也就是被考核人的生理、安全需求，這種需求主要與薪酬相關(guān)的，也就是首先把考核對(duì)象當(dāng)作經(jīng)濟(jì)人，來(lái)滿(mǎn)足他們的基本需求，他們就會(huì)在這種對(duì)等的交換中付出自己的勞動(dòng)。其實(shí)這與上述復(fù)雜的考核體系并不矛盾，績(jī)效考核體系包含多個(gè)方面、多種方法，但是考核結(jié)果的運(yùn)用只有兩種，應(yīng)用于勞動(dòng)報(bào)酬或職位的升遷，而職位升遷的最終目的是在更高層次上獲得更好的勞動(dòng)報(bào)酬，所以，所有考核方法的目的都是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，獲得最大利潤(rùn)；個(gè)人更好的發(fā)展，獲得更好的勞動(dòng)報(bào)酬。從這個(gè)意義上說(shuō)，將考核對(duì)象定義為經(jīng)濟(jì)人，本文將要推出的個(gè)體定價(jià)法將以滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)人的需求為出發(fā)點(diǎn)，開(kāi)始績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)與執(zhí)行。同時(shí)為了簡(jiǎn)化相關(guān)指標(biāo)考核體系，本文假定以業(yè)務(wù)流程相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)作為研究對(duì)象，這種假設(shè)是有客觀意義的，因?yàn)樗写笮推髽I(yè)都是從小型企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，而且小企業(yè)里面一人分管一項(xiàng)業(yè)務(wù)，大企業(yè)可能是一個(gè)團(tuán)隊(duì)分管這項(xiàng)業(yè)務(wù)。在這種假定的中小企業(yè)里，只就其營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核來(lái)分析，所有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程都可簡(jiǎn)化稱(chēng)如下的進(jìn)程：購(gòu)進(jìn)增加附加值售出，售出的總額減掉購(gòu)進(jìn)來(lái)的成本和發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用，就是企業(yè)最終的獲利。如果是純貿(mào)易企業(yè)，就是采購(gòu)運(yùn)輸銷(xiāo)售；如果是生產(chǎn)企業(yè)，就是采購(gòu)運(yùn)輸生產(chǎn)運(yùn)輸銷(xiāo)售。在這個(gè)增值過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)或每個(gè)人都付出了勞動(dòng)，從而創(chuàng)造了價(jià)值，股東是最大的付出者，他提供了資金，提供了載體。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最終目的就是基于以上企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈流程合理分配增值，而績(jī)效考核的目的就是利用績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行客觀公正的分配，讓所有各方都滿(mǎn)意。將所有的營(yíng)銷(xiāo)人員看作是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，將他們的勞動(dòng)市場(chǎng)化，尋找內(nèi)部的合理定價(jià)，從而找到讓各方都滿(mǎn)意的分配體系，即基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的價(jià)值分配，在對(duì)每個(gè)經(jīng)濟(jì)個(gè)體定價(jià)的基礎(chǔ)上，制定好績(jī)效考核的指標(biāo)體系，公開(kāi)所有考核的項(xiàng)目所占整體定價(jià)的比例和考核結(jié)果的最終應(yīng)用范圍（包括薪酬和職位及福利等），達(dá)到個(gè)體主動(dòng)承擔(dān)并積極付出的考核目的。在定價(jià)的過(guò)程中，企業(yè)滿(mǎn)足個(gè)體基本需要的基礎(chǔ)上，個(gè)體可以很直觀的知道自己的付出會(huì)有什么回報(bào)，并將努力得到這種回報(bào)。在尋找這種內(nèi)部合理定價(jià)的討論過(guò)程中，充分的交流與溝通達(dá)成最終的協(xié)議，這種協(xié)議是共同制定的，是個(gè)體參與制定的，在執(zhí)行過(guò)程中肯定會(huì)得到所有個(gè)體的支持。這種內(nèi)部定價(jià)操作過(guò)程較為復(fù)雜，可以借鑒產(chǎn)品定價(jià)的方法展開(kāi)，包括成本加成定價(jià)、目標(biāo)定價(jià)、反向定價(jià)、內(nèi)部討論定價(jià)等方法，在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，必須要客觀的考慮企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行充分的討論，取得一個(gè)大家都能接受的結(jié)論。例如，一個(gè)經(jīng)營(yíng)緊俏品的企業(yè)，其采購(gòu)人員的定價(jià)就要稍高些，因?yàn)椴少?gòu)變得不容易，其銷(xiāo)售人員的定價(jià)就要稍低些，因?yàn)樗膭趧?dòng)付出相對(duì)來(lái)說(shuō)要少一些。實(shí)際制定過(guò)程也和其他的方法一樣，是一個(gè)自上而下層層分解的過(guò)程，企業(yè)制定出整體目標(biāo)，再分解到部門(mén)，部門(mén)分解到內(nèi)部每一個(gè)人，將個(gè)體的目標(biāo)與企業(yè)整體的目標(biāo)有效結(jié)合，達(dá)到共同發(fā)展的目的。本方法的優(yōu)點(diǎn)是抓住了經(jīng)濟(jì)人的原始本質(zhì)經(jīng)濟(jì)需求，并且使付出與回報(bào)緊密聯(lián)系，在定價(jià)過(guò)程中充分了解企業(yè)的目標(biāo)，參與的過(guò)程使個(gè)體獲得更多的企業(yè)信息，增強(qiáng)責(zé)任感，實(shí)施過(guò)程中會(huì)積極主動(dòng)的配合，績(jī)效考核變得輕松而有效。本方法的考核過(guò)程簡(jiǎn)單易行，概念易于理解，操作成本較低，從而適用于大多數(shù)中小型企業(yè)。缺點(diǎn)是考核指標(biāo)相對(duì)較為簡(jiǎn)單，在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中一定要加上其他的指標(biāo)作為輔助，否則會(huì)形成短視行為，或金錢(qián)至上的現(xiàn)象，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。第四章案例分析青島公司營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核實(shí)踐在前三章的有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核的理論及方法的詳細(xì)論述及對(duì)比分析的基礎(chǔ)上，本章將從青島公司的概況入手，結(jié)合青島公司的實(shí)際情況，論述其應(yīng)用個(gè)體定價(jià)法的實(shí)施過(guò)程及其結(jié)果，并得出最后的結(jié)論。第一節(jié)青島公司及其營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核青島公司成立于2000年，為商業(yè)貿(mào)易公司，公司主要批發(fā)、零售煤炭，兼做煤炭相關(guān)產(chǎn)品及化工產(chǎn)品。近期實(shí)際業(yè)務(wù)以精煤為主，其焦炭供應(yīng)量占到青島市相關(guān)企業(yè)的前三位。供貨方主要為新汶礦業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品大部分通過(guò)鐵路運(yùn)至青島，少部分通過(guò)公路汽運(yùn)到濰坊、淄博一帶。青島公司的業(yè)務(wù)流程比較短，所以組織架構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，架構(gòu)圖如下圖4-1供應(yīng)部的工作職責(zé)是按照銷(xiāo)售部門(mén)與客戶(hù)所簽合同，按時(shí)按質(zhì)與煤礦相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)煤炭供應(yīng)、并與鐵路相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)煤炭鐵路運(yùn)輸事宜，或與車(chē)隊(duì)協(xié)調(diào)汽運(yùn)事宜，汽運(yùn)可以用自己公司的車(chē)，需要時(shí)也可以外租其他車(chē)輛，必須保證及時(shí)準(zhǔn)確的將客戶(hù)所需要的煤炭供應(yīng)到，目前該部門(mén)工作人員6人。銷(xiāo)售部的工作職責(zé)是及時(shí)與客戶(hù)溝通，了解客戶(hù)不斷變化的需求，及時(shí)按照合同將采購(gòu)并運(yùn)到的煤，銷(xiāo)售給客戶(hù)，跟蹤產(chǎn)品進(jìn)入客戶(hù)處后的流程，包括過(guò)磅和檢驗(yàn)，并跟蹤回收貨款的流程，青島公司銷(xiāo)售對(duì)象以大客戶(hù)為主，不需要過(guò)多地人員配備，目前給部門(mén)工作人員也為6人。物流部的工作職責(zé)是將公司的自有車(chē)輛最大限度的利用起來(lái)，除了滿(mǎn)足公司內(nèi)部運(yùn)輸之外，還要主動(dòng)跑客戶(hù)，做外部運(yùn)輸。車(chē)輛配備相應(yīng)的司機(jī)和押車(chē)人員，每車(chē)4人，還有3名管理人員，總共43人。財(cái)務(wù)部門(mén)的工作職責(zé)負(fù)責(zé)公司整體資金流程運(yùn)作，對(duì)公司整體資產(chǎn)的安全完整負(fù)責(zé)，按照國(guó)家相關(guān)規(guī)定建立帳務(wù)系統(tǒng)，協(xié)調(diào)銀行、稅務(wù)等相關(guān)事宜。行政綜合部負(fù)責(zé)公司人員管理，績(jī)效考核，內(nèi)外部其它事宜的聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)，及其他行政事務(wù)。從以上可以看出，青島公司業(yè)務(wù)流程相對(duì)簡(jiǎn)單，人員較少，其績(jī)效考核體系不易過(guò)于復(fù)雜。從本文對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的定義出發(fā)青島公司的營(yíng)銷(xiāo)人員包括采購(gòu)、物流和銷(xiāo)售的所有人員。圖4-1青島公司組織架構(gòu)圖資料來(lái)源：作者和大多數(shù)剛起步的公司一樣，青島公司開(kāi)業(yè)的第一年里，沒(méi)有制定詳細(xì)的考核措施，公司人員較少，工作基本固定，薪酬也是固定的。因人員較少，總經(jīng)理可以將所有的營(yíng)銷(xiāo)員工的工作了解的很細(xì)，工作做得不好的就及時(shí)指出并指導(dǎo)，做得好的就及時(shí)表?yè)P(yáng)一下。到2004年，公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員開(kāi)始增加，而且供應(yīng)部和物流部在新泰辦公，銷(xiāo)售部在青島辦公，這三個(gè)部門(mén)的工作是相互關(guān)聯(lián)的，任何部門(mén)人員的不負(fù)責(zé)任，都會(huì)影響到整體業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，這時(shí)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)出現(xiàn)了一些內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不及時(shí)和工作效率低的問(wèn)題，盡管一再努力，還是經(jīng)常出現(xiàn)一些與客戶(hù)之間或內(nèi)部員工之間的不協(xié)調(diào)的事情，總經(jīng)理每天疲于應(yīng)付這些所謂的意外事項(xiàng)，無(wú)暇顧及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，影響了公司的整體運(yùn)營(yíng)效率和發(fā)展速度。這時(shí)總經(jīng)理意識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的管理需要改進(jìn)，要進(jìn)行績(jī)效方面的考核，不能工作多少一個(gè)樣，工作結(jié)果好壞一個(gè)樣，吃大鍋飯，長(zhǎng)此以往，勢(shì)必影響大家的積極性和主動(dòng)性，將企業(yè)文化引向內(nèi)耗，于是，開(kāi)始了第一次的績(jī)效考核措施。這次考核的主要目的是建立預(yù)算和控制體系，將計(jì)劃指標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)，個(gè)人績(jī)效與薪酬掛鉤。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的測(cè)算，公司決定用業(yè)務(wù)量或直接用經(jīng)營(yíng)噸數(shù)作為數(shù)量指標(biāo)，也就是采購(gòu)人員在每個(gè)月內(nèi)必須采購(gòu)到多少?lài)嵜?，才算完成任?wù)；發(fā)運(yùn)人員必須將多少?lài)嵜喊磿r(shí)發(fā)運(yùn)，銷(xiāo)售人員每月必須銷(xiāo)售多少?lài)嵜?。這樣的考核用最簡(jiǎn)單的結(jié)果作為反饋，公司營(yíng)銷(xiāo)人員取消所有的固定工資，按一噸煤一元錢(qián)計(jì)算，所有經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用全部包括在這一元錢(qián)里，包括差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、招待費(fèi)及其他費(fèi)用，每月底財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)計(jì)算相關(guān)的指標(biāo)，行政綜合部按照指標(biāo)計(jì)算部門(mén)所得，報(bào)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。例如銷(xiāo)售人員當(dāng)月計(jì)劃銷(xiāo)售2萬(wàn)噸煤，實(shí)際銷(xiāo)售2萬(wàn)噸煤，他們的整體報(bào)酬就是2萬(wàn)元，除掉當(dāng)月花掉的差旅費(fèi)2000元、通訊費(fèi)700元、招待費(fèi)2600元、其他相關(guān)費(fèi)用3000元，剩下11700元，三名銷(xiāo)售人員按照另外一套完整的內(nèi)部考核體系，參照實(shí)際工作量?jī)?nèi)部劃分，作為他們的勞動(dòng)報(bào)酬。物流和采購(gòu)部門(mén)也采取相同的辦法，如果沒(méi)有或超額完成計(jì)劃，按照完成計(jì)劃率，計(jì)算報(bào)酬率，例如，完成計(jì)劃80%，就按每噸1*800.8元計(jì)算提成，完成計(jì)劃120%，就按每噸1*1201.2元計(jì)算提成，以貫徹多勞多得，完不成要處罰的措施。這種考核方法開(kāi)始應(yīng)用，營(yíng)銷(xiāo)員工非常歡迎，他們的積極性很高，所有營(yíng)銷(xiāo)員工都努力與外部客戶(hù)溝通協(xié)調(diào)，內(nèi)部人員也積極的互相配合，使內(nèi)部流程提高效率，大家目標(biāo)明確，盡快盡多的完成業(yè)務(wù)量，為了使收付款及人員配備等事宜及時(shí)有效，公司內(nèi)部員工溝通與協(xié)調(diào)也得到很大改善，在開(kāi)始的前三個(gè)月里，效果非常明顯，公司月月超額完成任務(wù)，整體費(fèi)用率下降的同時(shí)，個(gè)人收入提高了10%左右，總經(jīng)理和全體員工都切身感到此考核方法的益處。但是問(wèn)題很快就出現(xiàn)了，首先出現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)人員的內(nèi)部攀比，工作崗位的不同導(dǎo)致工作內(nèi)容客觀不平衡，煤炭是基礎(chǔ)資源，受?chē)?guó)家宏觀控制的影響，有時(shí)緊缺，有時(shí)過(guò)剩，資源緊缺時(shí)采購(gòu)人員相對(duì)工作要困難，鐵路運(yùn)輸緊張時(shí)，發(fā)運(yùn)人員工作難度大，資源過(guò)剩時(shí)，銷(xiāo)售人員的工作又會(huì)非常困難。為什么都按一元錢(qián)來(lái)考核，其實(shí)還是變相的大鍋飯。企業(yè)是個(gè)有機(jī)的整體，所有部門(mén)需共同努力才能完成整體的業(yè)務(wù)，舉例來(lái)說(shuō)采購(gòu)人員采購(gòu)不進(jìn)來(lái)，發(fā)運(yùn)和銷(xiāo)售人員再努力都無(wú)法做出業(yè)績(jī)，就會(huì)形成因?yàn)椴少?gòu)人員不夠努力，發(fā)運(yùn)和銷(xiāo)售部門(mén)就無(wú)法兌現(xiàn)自己的收入，即使發(fā)運(yùn)和銷(xiāo)售人員工作很努力，這樣如果內(nèi)部的協(xié)調(diào)得不到保證，員工有意見(jiàn)，最終損失的還是公司的整體利益。在這種情況下，公司不得不尋求新的解決辦法，經(jīng)過(guò)各種方法的選擇和比較，最后發(fā)現(xiàn)個(gè)體定價(jià)法比較適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的要求。第二節(jié)個(gè)體定價(jià)法在青島公司營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核中的應(yīng)用青島公司為了尋求更好的績(jī)效考核方法，先后研究過(guò)第三章提及的六種方法，雇員比較系統(tǒng)、尺度評(píng)級(jí)表法、關(guān)鍵事件法顯的過(guò)于簡(jiǎn)單，形同虛設(shè)；行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理、360度考核等方法，指標(biāo)體系建立復(fù)雜，要求具備良好的管理體系和理念，操作起來(lái)要求測(cè)評(píng)人具有高度的客觀公正的態(tài)度，否則可能有失偏頗，尤其這些方法有繁瑣的過(guò)程和操作成本，不利于結(jié)果的運(yùn)用，也無(wú)法滿(mǎn)足公司的利益最大化的要求。在這種情況下，公司采取頭腦風(fēng)暴的方法，讓每位員工提出自己的解決方案，很多人提到了類(lèi)似個(gè)體定價(jià)的概念。事實(shí)表明，我們的員工大多還處于較低層次的需求上，加之青島公司是人員少、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的企業(yè)，而非勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)企業(yè)，在這種情況下如何最大限度的滿(mǎn)足個(gè)體的需求，調(diào)動(dòng)員工積極性，從而提高企業(yè)效率，達(dá)到公司利益最大化的要求，就是績(jī)效考核的主要工作，也成為應(yīng)用個(gè)體定價(jià)法的直接原因。在前期操作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，青島公司決定在公司內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)人員里推行這種績(jī)效考核辦法。公司首先和營(yíng)銷(xiāo)員工討論，公司和營(yíng)銷(xiāo)員工在分成中各自所占的比例，即公司資源應(yīng)該按多少進(jìn)行回報(bào)，員工應(yīng)獲多大比例分成，借助相關(guān)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)情況，最后決定公司資源的分成占到49%，這是雙方都能接受的。然后扣掉資金時(shí)間價(jià)值，按照略高于同期貸款利率的水平，年利率10%，實(shí)際占用資金天數(shù)計(jì)