生產與運作管理第三版生產計劃與企業(yè)資源計劃詳解演示文稿本文檔共79頁；當前第1頁；編輯于星期三\12點49分（優(yōu)選）生產與運作管理第三版生產計劃與企業(yè)資源計劃本文檔共79頁；當前第2頁；編輯于星期三\12點49分2作業(yè)計劃與控制314337

3693835310生產與運作管理課程目錄需求預測與管理新產品研究與開發(fā)設施選擇與布置工業(yè)設計與業(yè)務流程再造

流水生產線組織生產計劃與企業(yè)資源計劃概論

庫存控制設備管理1112313質量管理新型生產運作方式供應鏈及其管理本文檔共79頁；當前第3頁；編輯于星期三\12點49分主要參考書目教材：張群主編，生產與運作管理

（第三版），機械工業(yè)出版社，2014參考書：現(xiàn)代生產管理學（潘家軺曹德弼）現(xiàn)代生產與運作管理（陳志祥）生產與運作管理（馮根堯）生產與運作管理（劉麗文）MBA運作管理（孔慶善等）生產與運作管理——制造與服務（蔡斯等）運營管理（第三版）（麥克萊恩等）本文檔共79頁；當前第4頁；編輯于星期三\12點49分生產運作管理，陳榮秋，馬士華編著機械工業(yè)出版社2009運營管理學習指南與習題集:原書第2版(美)約瑟夫G.蒙克斯著機械工業(yè)出版社2005.1生產與運作管理，（美）威廉·J·史蒂文森，機械工業(yè)出版社運營管理(美)理查德B.蔡斯,F.羅伯特·雅各布斯,尼古拉斯J.阿奎拉諾著機械工業(yè)出版社2007生產與運作管理核心理論及習題集王晶編著機械工業(yè)出版社2007本文檔共79頁；當前第5頁；編輯于星期三\12點49分

第七章生產計劃與企業(yè)資源計劃本文檔共79頁；當前第6頁；編輯于星期三\12點49分

第一節(jié)生產計劃一、生產計劃根據(jù)需求和企業(yè)生產運作能力的限制，對一個生產運作系統(tǒng)的產出品種、產出速度、產出時間、勞動力和設備配置以及庫存水平等問題預先所進行的考慮和安排。生產運作計劃的依據(jù)是銷售計劃。

生產運作計劃是采購計劃、勞動計劃等計劃的依據(jù)。本文檔共79頁；當前第7頁；編輯于星期三\12點49分二、企業(yè)計劃的層次及不同計劃之間的相互關系★企業(yè)里有各種各樣的計劃，這些計劃是分層次的戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術層計劃作業(yè)層計劃為什么用金字塔表示呢？戰(zhàn)略層計劃涉及產品發(fā)展方向，生產發(fā)展規(guī)模，技術發(fā)展水平，新生產設施的建造等。

戰(zhàn)術層計劃是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產經營活動應該達到的目標，如產量、品種、產值和利潤。作業(yè)層計劃是確定日常的生產經營活動的安排。本文檔共79頁；當前第8頁；編輯于星期三\12點49分企業(yè)計劃的層次及不同計劃之間的相互關系★不同層級計劃的特點戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術層計劃作業(yè)層計劃計劃期計劃時間單位空間范圍詳細程度不確定性管理層次特點長(≥5年)粗(年)企業(yè)、公司高度綜合高企業(yè)高層領導涉及資源獲取中(一年)中(月、季)工廠綜合中中層部門領導資源利用

短(月、旬、周)細(工作日、班、小時、分)車間、工段、班組詳細低低層，車間領導日常活動處理本文檔共79頁；當前第9頁；編輯于星期三\12點49分企業(yè)各種計劃之間的關系市場需求預測用戶訂貨企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃經營計劃研究與開發(fā)計劃銷售計劃生產/運作計劃品種質量計劃新產品開發(fā)計劃職工福利計劃職工培訓計劃物資供應計劃勞動工資計劃技術組織措施計劃設備維修計劃設備更新改造計劃基本建設計劃成本計劃財務計劃生產技術準備計劃技術發(fā)展計劃本文檔共79頁；當前第10頁；編輯于星期三\12點49分長期計劃：企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃。涉及產品發(fā)展方向，技術發(fā)展水平，廠址選擇、設施布置、生產規(guī)模，新生產設備的建造等。中期計劃：是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產經營活動應達到的目標，如產量、品種、產值和利潤等，是銜接長期和短期計劃的中間計劃。短期計劃，是確定日常的生產活動的安排，具體、詳細，內容包括：機器負荷平衡、作業(yè)指派、作業(yè)排序、生產批量、訂購批量等。本文檔共79頁；當前第11頁；編輯于星期三\12點49分長期計劃中期計劃短期計劃生產與運作計劃層次體系企業(yè)戰(zhàn)略生產運作戰(zhàn)略綜合生產計劃主生產計劃（產品出產計劃）物料需求計劃物資采購計劃營銷戰(zhàn)略車間作業(yè)計劃需求預測財務戰(zhàn)略粗能力需求計劃能力需求計劃本文檔共79頁；當前第12頁；編輯于星期三\12點49分生產計劃體系及其種類劃分★★三個層次計劃特點的概括比較本文檔共79頁；當前第13頁；編輯于星期三\12點49分生產計劃的層次及特點計劃層執(zhí)行層操作層計劃的形式及種類生產計劃大綱產品出產計劃零部件(毛坯)投入出產計劃、原材料(外購件)需求計劃等雙日(或周)出產作業(yè)計劃、關鍵機床加工計劃等計劃對象產品(假定產品、代表產品、具體產品)工礦配件零件(自制件、外購件、外協(xié)件)毛坯、原材料工序編計劃的基礎數(shù)據(jù)產品生產周期成品庫存產品結構、加工制造提前期、零件、毛坯、原材料庫存加工路線、加工時間、在制品庫存計劃編制部門經營計劃處(科)生產處(科)車間計劃科（組）計劃期1年1月-1季雙日、周、旬時間單位季（細到月）旬、周、日工作日、小時、分空間范圍全廠車間及有關部門工段、班組、工作地優(yōu)化方法線性規(guī)劃等MRP、批量算法各種作業(yè)排序方法中期戰(zhàn)術層生產計劃短期作業(yè)層生產計劃本文檔共79頁；當前第14頁；編輯于星期三\12點49分生產計劃體系及其種類劃分★★生產計劃制定與運行中還有一個需要考慮的關鍵問題就是生產能力的約束問題。只有滿足生產能力約束的生產計劃才是可行的。換句話說，就是生產計劃（生產任務）要與生產能力相平衡。這個問題存在于生產計劃的各個層次。在戰(zhàn)略層，主要是企業(yè)資源計劃，涉及的是企業(yè)長期能力發(fā)展規(guī)劃。在戰(zhàn)術層，也就是對綜合生產計劃和MPS而言，主要做的是粗能力計劃。也就是指分車間或按設備大類與人員的總工時去檢查和校核生產能力。在作業(yè)層，也就是對物料需求計劃而言，要做細能力計劃。也就是要考慮各工作中心或設備組的設備負荷計劃。（關于生產能力的一般內容上一章已經講過）本文檔共79頁；當前第15頁；編輯于星期三\12點49分生產計劃體系及其種類劃分★★另外需要指出的是，不同類型企業(yè)的生產計劃的側重點會有所不同。對于流程型企業(yè)，生產連續(xù)進行、生產能力可以明確核定以及屬于備貨生產方式等性質。因此，中期生產計劃更為重要。而對于制造裝配型企業(yè)，由于生產能力的定義隨產品結構的變化而改變，難以在制定中期計劃時準確的核定；加上其主要屬訂貨生產方式的性質，在制定中期生產計劃時往往缺乏準確的訂貨合同信息，故中期生產計劃只能起到一種指導作用。這類企業(yè)生產計劃的重點是短期生產作業(yè)計劃。但是，對于那些實現(xiàn)了流水生產和接近流水生產性質的加工裝配企業(yè)來說，中期計劃同樣起著重要的作用。服務業(yè)企業(yè)會專門簡述。本文檔共79頁；當前第16頁；編輯于星期三\12點49分生產計劃類型（1）綜合生產計劃（生產大綱）主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產能力和需求預測對企業(yè)的產出內容、產出量等問題所做的決策性描述。（主要是生產計劃指標的確定，綜合生產計劃以假定產品為計劃對象）。

1月2月

3月24型產量10000150002000028型產量300003000030000總計400004500050000某自行車廠的綜合生產計劃本文檔共79頁；當前第17頁；編輯于星期三\12點49分（2）主生產計劃（MasterProductionSchedule）

主要是確定每一具體的產品在每一具體時間段內的生產數(shù)量。包括進行產品出產進度安排等。主生產計劃以具體產品為計劃對象。1月2月3月123412341234

1600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．

400400600600800800

100001500020000主生產計劃（MPS）—24型產品出產進度安排C型產量D型產量E型產量合計產量本文檔共79頁；當前第18頁；編輯于星期三\12點49分（3）物料需求計劃（MaterialsRequirementsPlanning）

主生產計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產計劃所規(guī)定的最終產品所需的全部物料及其它資源的及時供應。

毛坯零件部件原材料主生產計劃品種數(shù)量交貨期物料需求計劃本文檔共79頁；當前第19頁；編輯于星期三\12點49分

（4）作業(yè)計劃與控制

是關于詳細需求的計劃和報告，是MRP的具體化，用于指導日常的生產和采購活動。生產控制(Productionactivitycontrol)進行每天工作現(xiàn)場活動的具體進度安排和控制，采購計劃涉及到對具體采購項目的計劃與控制。本文檔共79頁；當前第20頁；編輯于星期三\12點49分綜合生產計劃的對象是產品系列，而不是每一具體產品。計劃時間單位是月。MPS的對象是每一具體產品。計劃時間單位是周。因此，綜合生產計劃是對未來一段較長時間內企業(yè)的不同產品系列所做的概括性安排，它不是一種用來具體操作的實施計劃。而主生產計劃正是把綜合計劃具體化為可操作的實施計劃。本文檔共79頁；當前第21頁；編輯于星期三\12點49分短期生產計劃，屬于作業(yè)層計劃。其計劃期長度在六個月以下，一般為月或跨月計劃。它是年度生產計劃的具體實施計劃。短期生產計劃所處理的問題基本上是有關企業(yè)內部日常的作業(yè)管理問題。短期生產計劃的計劃種類主要包括物料需求計劃和生產作業(yè)計劃。物料需求計劃是將MPS分解展開為構成產品的各種物料的需要數(shù)量和需要時間的計劃，以及這些物料投入生產或提出采購申請的時間計劃。（本文檔共79頁；當前第22頁；編輯于星期三\12點49分生產作業(yè)計劃就是把年度生產計劃規(guī)定的任務，一項一項地具體分配到每個生產單位、每個工作中心和每個操作工人，規(guī)定他們在月、周、日以至每一個輪班的具體任務。其內容包括作業(yè)任務分配、作業(yè)排序、進度控制等。對于大型加工裝配式企業(yè)，生產作業(yè)計劃一般分成廠級生產作業(yè)計劃和車間級生產作業(yè)計劃兩級。廠級生產作業(yè)計劃的對象為原材料、毛坯和零件。從產品結構的角度來看，也可稱作零件級作業(yè)計劃。車間級生產作業(yè)計劃的計劃對象為工序，故也可稱為工序級生產作業(yè)計劃。本文檔共79頁；當前第23頁；編輯于星期三\12點49分

三、綜合生產計劃的編制（一）綜合生產計劃

概念:又名生產大綱或者年度生產計劃。根據(jù)市場需求預測和企業(yè)所擁有的生產資源，對企業(yè)計劃期內出產的內容、出產數(shù)量以及為保證產品的出產所需勞動力水平、庫存所作出的決策性描述。

特點:

（1）屬于企業(yè)的整體計劃。它規(guī)定的生產任務是其他計劃如設備計劃的依據(jù)。（2）計劃期通常為年（有些生產周期長的產品，可能是2年、三年等）。該計劃期內，使用的計劃時間單位是月或季。如果是滾動計劃方式，一般前三個月使用的計劃時間單位是月，后面的9個月是季?？梢哉f具體形式多樣。（3）綜合生產計劃既要滿足社會需求，又要充分利用企業(yè)資源，做到生產率、勞動力人數(shù)和庫存得到最優(yōu)組合，使得生產成本最小化。綜合生產計劃就是此最優(yōu)生產方案。綜合生產計劃是一個綜合決策,需要處理多目標的關系.

（4）計劃對象是產品類。

本文檔共79頁；當前第24頁；編輯于星期三\12點49分主生產計劃：又叫產品出產進度計劃，確定每一個具體的最終產品在每一具體時間的生產數(shù)量。綜合生產計劃與主生產計劃的區(qū)別和聯(lián)系：聯(lián)系：主生產計劃是綜合生產計劃的具體和細化。區(qū)別：1計劃期長度、計劃時間段。2生產對象。3數(shù)量。

月份1月2月周次1234123450型250250100100100型200200200200300300300300150型100100100100月產15001600表4-12某廠踏板式摩托車1-2月份的主生產計劃

1月2月3月4月5月6月三季度四季度踏板式15001600160016501700170050005500普通式20001900185019002000200055006000電動車50050050050050050015001500表4-11某廠某年的綜合生產計劃

本文檔共79頁；當前第25頁；編輯于星期三\12點49分

（二）綜合生產計劃的編制步驟

1、調查研究、收集資料，確定計劃期的需求（1）需求分析與預測有三個途徑：①上級下達的計劃任務、建議數(shù)字、有關指標;②用戶的直接訂貨;③市場需求預測。（2）資源分析（3）能力分析2、統(tǒng)籌安排，初步提出生產計劃指標方案。確定要生產的產品品種和數(shù)量。做好生產計劃指標的平衡工作，使有合理的品種結構。有兩種基本的決策思路（穩(wěn)妥應變、積極進?。?。本文檔共79頁；當前第26頁；編輯于星期三\12點49分1）首先確定要生產的產品品種。確定依據(jù)：訂貨合同和銷售預測。確定方法有：（1）產品系列平衡法。（2）銷售收入與利潤分析法（3）產品壽命周期分析法

2）確定要生產的產品各品種的數(shù)量考慮用戶需要、保證能力、經濟效益。確定方法有：線性規(guī)劃法：在資源和需求約束下，求取利潤最大的生產計劃方案。本文檔共79頁；當前第27頁；編輯于星期三\12點49分3、綜合平衡，編制生產計劃草案考慮多種生產措施，形成多個初步草案，進行優(yōu)選。生產計劃內容要滿足第2步規(guī)定的生產計劃指標（也可以調整需求）。生產計劃是生產計劃指標的保證。生產計劃指標是企業(yè)利潤的保證。將各品種的總量分配到各時間單位中。（1）生產任務和生產能力的平衡。比較方法：方法一、以實物單位進行比較。方法二、以設備臺時進行比較。（2）生產任務與勞動力之間的平衡。由勞資部門完成。（3）生產任務與物資供應、外部協(xié)作之間的平衡（4）生產任務與生產技術準備的平衡（5）生產任務與資金占用的平衡（6）綜合生產計劃與長期生產計劃之間的平衡。4、報請批準，確定計劃5、實施計劃，評價計劃本文檔共79頁；當前第28頁；編輯于星期三\12點49分（三）制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★線性規(guī)劃法就是用線性規(guī)劃模型在給定線性目標函數(shù)和一系列線性約束條件下，求出最優(yōu)的綜合生產計劃方案。綜合生產計劃的目標一般考慮的是總成本最小。約束條件涉及的方面很多。優(yōu)點是可以處理大量變量和約束條件的問題。局限是①各個變量之間全部是線性關系，而實際中往往不是非線性的；②決策變量最優(yōu)值可能不是整數(shù)，實際上人員、設備都是整數(shù)。在決策變量與約束條件較多的情況下，線性規(guī)劃模型的構建比較復雜。下面重點講解一種比較直觀、簡單，實踐中較常用的特殊線性規(guī)劃模型。(運輸型線性規(guī)劃模型，也稱運輸表法或圖表法)線性規(guī)劃法本文檔共79頁；當前第29頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★該方法的基本假設是：每一單位計劃期內正常生產能力、加班生產能力及外協(xié)量均有一定限制每一單位計劃期的需求量是已知的全部成本與產量呈線性關系在這些假設之下，該方法可給出整個計劃內每一單位計劃期的最優(yōu)生產計劃。當問題規(guī)模較大時，可用計算機求解。下面主要講述簡單問題的手工計算求解。線性規(guī)劃法本文檔共79頁；當前第30頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★另外，這種方法可以分別考慮兩種情況：允許生產任務積壓和不允許積壓。以下介紹不允許任務積壓情況下的手工方法。該方法的手工求解實際上是一種表上作業(yè)法。因此，首先要畫出一張表格，在表格中表示出每一單位計劃期的生產能力計劃、需求量、初始庫存量以及可能發(fā)生的成本。下面是一個包括四個單位計劃期的運輸表法模型的表格。線性規(guī)劃法本文檔共79頁；當前第31頁；編輯于星期三\12點49分每一行的全部生產能力應不大于總生產能力。每一列內各單元格記入數(shù)總和應等于該期的總需求。將該期總生產能力列內放入該期的未用生產能力內。全部生產能力為該行各欄的總和，單行各欄記入量應不超過該行的總生產能力。列表示一個計劃所包含的計劃期，即要完成該列計劃期所要在各期預先安排的生產量。該欄表示第一期加班生產量在第四期出貨的成本，其庫存成本為單位單期庫存的3倍。該行是第二期正常生產量，它可以滿足2－4期任意一期的需求量，但成本不同，越到后期，成本越高。第二行是第一期內正常工作時間的生產量，第三行及第四行是第一期的加班和外協(xié)量。它可以來滿足4個單位計劃期內任意一期的需求。每一行表示一個計劃方案，第一行表示期初庫存，它可以用來滿足4個計劃期內任意一期的需求。制訂綜合計劃的優(yōu)化方法－成本圖表法本文檔共79頁；當前第32頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★線性規(guī)劃法計劃方案計劃期

1234未用生產能力全部生產能力單位計劃期期初庫存0h2h3hI01正常生產rr+hr+2hr+3hR1加班生產cc+hc+2hc+3hOT1外協(xié)ss+hs+2hs+3hS12正常生產rr+hr+2hR2加班生產cc+hc+2hOT2外協(xié)ss+hs+2hS23正常生產rr+hR3加班生產cc+hOT3外協(xié)ss+hS34正常生產rR4加班生產cOT4外協(xié)sS4需求D1D2D3D4+I4h—單位計劃期內單位產品的庫存成本r—單位產品的正常生產成本c—單位產品的加班生產成本s—單位產品的外協(xié)成本I0—第一期期初庫存I4—所期望的第四期期末庫存Rt—t期的正常生產能力OTt—t期的加班生產能力St—t期的外協(xié)生產能力Dt—t期的需求量表格相關信息的進一步說明：1.每一行表示一個計劃方案。2.列表示一個計劃所覆蓋的計劃期，此外還有尚未使用的生產能力和總生產能力。3.表中每一格的右上角表示單位產品的相應成本，包括生產成本和庫存成本。4.打叉號的單元格表示生產任務不得積壓，即不能在后幾期生產前幾期的需求產品。5.成本最低的方案是當期生產當期銷售，但并不是總可以做到。（生產能力有限制）

本文檔共79頁；當前第33頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★利用該表手工求最優(yōu)解的具體步驟如下：1.將總生產能力列的生產能力數(shù)字放到“未用生產能力”一列2.在第1列尋找成本最低的單元。3.盡可能將生產任務分配到該單元，但不得超出該單元所在行的未使用生產能力和該所在列的需求。4.在該行的未使用生產能力中減掉所占用的部分（剩余的未使用生產能力不可能是負數(shù)，如果負數(shù)無法避免，說明在該生產能力的約束條件下無可行解，必須增加生產能力），如果該列仍然有需求尚未滿足，則重復2到4步驟，直至需求全部滿足。5.在其后的個單位計劃期重復步驟2～4。線性規(guī)劃法本文檔共79頁；當前第34頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★一個原則：一行內各單元記入量的總和應等于該行的總生產能力，而一列內各單元記入的總和應等于該列的需求。只有這樣才能保證總生產能力未被超過及全部需求得以滿足。下面舉例說明這種方法的運用。線性規(guī)劃法本文檔共79頁；當前第35頁；編輯于星期三\12點49分例1TR公司生產各種油漆，油漆的需求是有季節(jié)波動的，通常第三季度是需求高峰期。預測需求和成本的數(shù)據(jù)如下。此外，現(xiàn)有庫存量為250000加侖，所希望的期末庫存為300000加侖。該公司每季度的最大加班能力為該季度正常生產能力的20%，外協(xié)廠家在每一季度可提供的產品數(shù)量均為200000加侖。如何制定綜合計劃，不允許任務積壓和庫存缺貨。本文檔共79頁；當前第36頁；編輯于星期三\12點49分季度1234合計需求30085015003503000需求預測（單位：千加侖）單位產品的庫存成本0.3元/季度單位產品的正常生產成本1.0元/千加侖單位產品的加班生產成本1.5元千加侖單位產品的外協(xié)成本1.9元/千加侖成本數(shù)據(jù)季度1234正常生產450450750450加班生產909015090外協(xié)200200200200生產能力計劃（單位：千加侖）本文檔共79頁；當前第37頁；編輯于星期三\12點49分計劃方案1234未用生產能力全部生產能力計劃期期初庫存25002501正常生產504000450加班生產90外協(xié)2002正常生產××450450加班生產××90外協(xié)××2003正常生產××××750加班生產××××150外協(xié)××××2004正常生產××××××450加班生產××××××90外協(xié)××××××200需求300850150065027035701.00.30.00.61.90.91.31.61.51.82.11.92.42.22.52.81.31.51.61.82.11.92.22.51.01.01.31.51.81.92.21.01.51.9本文檔共79頁；當前第38頁；編輯于星期三\12點49分計劃方案1234未用生產能力全部生產能力計劃期期初庫存2502501正常生產50400450加班生產9090外協(xié)202002正常生產450450加班生產9090外協(xié)2002003正常生產750750加班生產150150外協(xié)2002004正常生產450加班生產90外協(xié)200需求300850150065027035701.00.30.00.61.90.91.31.61.51.82.11.92.42.22.52.81.01.31.51.61.82.11.92.22.51.31.01.81.51.52.21.91.01.9本文檔共79頁；當前第39頁；編輯于星期三\12點49分計劃方案1234未用生產能力全部生產能力計劃期期初庫存25002501正常生產504000450加班生產90090外協(xié)201802002正常生產××4500450加班生產××90090外協(xié)××20002003正常生產××××7500750加班生產××××1500150外協(xié)××××20002004正常生產××××××4500450加班生產××××××90090外協(xié)××××11090200需求300850150065027035701.00.30.00.60.90.91.30.61.51.82.11.92.42.22.52.81.01.31.51.61.82.11.92.22.51.31.01.81.51.52.21.91.01.9本文檔共79頁；當前第40頁；編輯于星期三\12點49分TR公司的主生產計劃季度正常生產加班生產外協(xié)調節(jié)庫存1450902051024509020040037501502000445090110300總成本：4010000元本文檔共79頁；當前第41頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★例2：某油漆公司生產各種油漆，油漆需求具有季節(jié)波動性，通常第3季度為需求高峰。需求預測、有關成本數(shù)據(jù)以及生產能力計劃如后面表所示。另外，現(xiàn)有庫存為250千加侖，希望期末庫存為300千加侖。公司每季度最大加班能力為該季度正常生產能力的20%，外協(xié)廠每季度可提供的產品數(shù)量為200千加侖。公司不允許任務積壓和庫存缺貨。請用運輸表法來制定該公司的綜合生產計劃。本文檔共79頁；當前第42頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★線性規(guī)劃法季度1234合計需求30085015003503000單位產品庫存成本0.3（元/季度）單位產品生產成本1.00元單位產品加班生產成本1.50元單位產品外協(xié)成本1.90元需求預測（千加侖）成本數(shù)據(jù)季度1234正產生產450450750450加班生產909015090外協(xié)200200200200生產能力計劃（千加侖）下面先做一表格把相關信息標示出來。本文檔共79頁；當前第43頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★線性規(guī)劃法

計劃方案計劃期

1234未用生產能力全部生產能力單位計劃期期初庫存0.000.300.600.902501正常生產1.001.301.601.90450加班生產1.501.802.102.4090外協(xié)1.902.202.502.802002正常生產1.001.301.60450加班生產1.501.802.1090外協(xié)1.902.202.502003正常生產1.001.30750加班生產1.501.80150外協(xié)1.902.202004正常生產1.00450加班生產1.5090外協(xié)1.90200需求30085015003503570本文檔共79頁；當前第44頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★線性規(guī)劃法

計劃方案計劃期

1234未用生產能力全部生產能力單位計劃期期初庫存0.000.300.600.902502501正常生產1.001.301.601.90450450加班生產1.501.802.102.409090外協(xié)1.902.202.502.802002002正常生產1.001.301.60450450加班生產1.501.802.109090外協(xié)1.902.202.502002003正常生產1.001.30750750加班生產1.501.80150150外協(xié)1.902.202002004正常生產1.00450450加班生產1.509090外協(xié)1.90200200需求3008501500350357025005040045040000750015009002000900200020180450090011090270本文檔共79頁；當前第45頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★該公司綜合生產計劃（千加侖）線性規(guī)劃法季度1234正產生產450450750450加班生產909015090外協(xié)20200200110調節(jié)庫存5104000300該公司綜合生產計劃的總成本是多少？4010000元（各單元生產任務乘以該單元單位成本）1季度調節(jié)庫存=450+90+20-50=510（生產量加外協(xié)量超過了需求）生產量加外協(xié)量小于需求時，將消耗調節(jié)庫存。本文檔共79頁；當前第46頁；編輯于星期三\12點49分制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★在上述的例子中，使用了加班生產和外協(xié)生產。但是，一個更好的能力計劃也許是增加人員，從而增加正常生產能力，它所帶來的生產成本的降低也許會遠遠抵消增加人員所帶來的成本。可以嘗試作出不同能力計劃下的最優(yōu)生產計劃，進行比較，這是一個反復試驗的過程。用這種方法也可以考慮允許任務積壓的情況。（自己思考）線性規(guī)劃法本文檔共79頁；當前第47頁；編輯于星期三\12點49分綜合計劃優(yōu)化的一般線性規(guī)劃模型月份123456需求量（件）276033203970354031802900工作日數(shù)212023212222某產品的需求預測及月工作日單位人工·時間產量：

4件/人·天制定綜合生產計劃的優(yōu)化方法★★本文檔共79頁；當前第48頁；編輯于星期三\12點49分從綜合生產計劃到主生產計劃★綜合生產計劃是對未來一段較長時間內企業(yè)的不同產品系列所做的概括性安排，它不是一種用來具體操作的實施計劃，其計劃時間單位一般為月、旬或季。在實際執(zhí)行中，還需落實到具體的最終產品，需要對綜合計劃進行分解，而主生產計劃（MPS）正是把綜合計劃分解為具體可操作的實施計劃。主生產計劃的基本任務就是要確定每一具體的最終產品（什么是最終產品？）在每一具體時間段（每周）內的生產數(shù)量。（與傳統(tǒng)的產品出產進度計劃相比較）本文檔共79頁；當前第49頁；編輯于星期三\12點49分例3某汽車廠2005年1-6月大型轎車預計的市場需求量分別為3000，3600，5200，6000，5000，4400，共27200。一月份的期初庫存為0。有關數(shù)據(jù)如表。單位產品每月的存儲成本為1000元，請確定該廠2005年1-6月的綜合生產計劃。生產方式生產能力單位制造成本正常班次400020000加班生產60021000外包生產100022000本文檔共79頁；當前第50頁；編輯于星期三\12點49分月份方式1月2月3月4月5月6月未用生產能力生產能力1正常加班外包01212323434545656740006001000400060010002正常加班外包01212323434545640006001000400060010003正常加班外包01212323434540006001000400060010004正常加班外包012123234400060010005正常加班外包012123400060010006正常加班外包01240006001000需求量300036005200600050004400本文檔共79頁；當前第51頁；編輯于星期三\12點49分總計1月2月3月4月5月6月需求量27200300036005200600050004400計劃數(shù)27200300040005200560050004400正常2300300040004000400040004000加班600600600400外包6001000400庫存400400綜合生產計劃表我們可以調整能力,確定不同能力下的最優(yōu)生產計劃.本文檔共79頁；當前第52頁；編輯于星期三\12點49分？事例:如何為TR公司制定一個最優(yōu)生產計劃？本文檔共79頁；當前第53頁；編輯于星期三\12點49分例4:

TR公司生產各種油漆，油漆的需求具有季節(jié)波動特性，通常第三季度是需求高峰。需求預測和有關的成本數(shù)據(jù)如表1、表2所示。此外。現(xiàn)有庫存量為250千加侖，所希望的期末庫存為300千加侖。公司現(xiàn)在打算根據(jù)表3所示的生產能力計劃來制定綜合生產計劃。按照公司的經營方針，不允許任務積壓和庫存缺貨。表1

需求預測（單位：千加侖）季度1234合計需求30085015003503000本文檔共79頁；當前第54頁；編輯于星期三\12點49分表2成本數(shù)據(jù)（單位：千加侖）庫存成本0.3元/季度·單位正常生產成本1.0元/單位加班生產成本1.5元/單位外協(xié)成本1.9元/單位表3生產能力計劃（單位：千加侖）季度1234正常生產450450750450加班生產909015090外協(xié)200200200200本文檔共79頁；當前第55頁；編輯于星期三\12點49分計劃期生產能力1234未用全部季度期初庫存250250正常生產450450加班生產9090外協(xié)200200正常生產450450加班生產9090外協(xié)200200正常生產750750加班生產150150外協(xié)200200正常生產450450加班生產9090外協(xié)200200需求300850150065027035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400000000090018000450400075015090200902002045090110本文檔共79頁；當前第56頁；編輯于星期三\12點49分表4TR公司的最優(yōu)綜合計劃（單位：千加侖）季度正常生產加班生產外協(xié)庫存1450902051024509020040037501502000445090110300本文檔共79頁；當前第57頁；編輯于星期三\12點49分四、主生產計劃的編制（一）主生產計劃：又叫產品出產進度計劃，確定每一個具體的最終產品在每一具體時間的生產數(shù)量。（還考慮成品庫存量嗎？）最終產品是指完成出廠。計劃時間段可以是旬、周、日。月份1月2月周次1234123450型250250100100100型200200200200300300300300150型100100100100月產15001600

某廠踏板式摩托車1-2月份的主生產計劃

本文檔共79頁；當前第58頁；編輯于星期三\12點49分綜合生產計劃與主生產計劃的區(qū)別和聯(lián)系：聯(lián)系：主生產計劃是綜合生產計劃的具體和細化。區(qū)別：1計劃期長度、計劃時間段。2生產對象。3數(shù)量

月份1月2月周次1234123450型250250100100100型200200200200300300300300150型100100100100月產15001600某廠踏板式摩托車1-2月份的主生產計劃

1月2月3月4月5月6月三季度四季度踏板式15001600160016501700170050005500普通式20001900185019002000200055006000電動車50050050050050050015001500

某廠某年的綜合生產計劃

本文檔共79頁；當前第59頁；編輯于星期三\12點49分（二）從綜合生產計劃到主生產計劃★主生產計劃說明在可用資源條件下，企業(yè)在一定時間內，生產什么（具體產品）？生產多少？什么時間生產？通常主生產計劃是根據(jù)客戶合同（訂單）和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)（MPS是MRP的主要輸入），起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。本文檔共79頁；當前第60頁；編輯于星期三\12點49分從綜合生產計劃到主生產計劃★主生產計劃既是生產部門的工具，又是聯(lián)系市場銷售和生產制造的橋梁，使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序，并能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產計劃又能向銷售部門提供生產和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據(jù)，起了溝通內外的作用。因此，在整個生產計劃體系中，主生產計劃的地位十分重要。本文檔共79頁；當前第61頁；編輯于星期三\12點49分從綜合生產計劃到主生產計劃★某自行車廠的綜合生產計劃與主生產計劃750007000068000總工時（h）20000300001500030000100003000024型產量（輛）28型產量（輛）3月2月1月月200001500010000月產量32003000300080032003000300080024002250225060024002250225060016001500150040016001500150040024C型24D型24R型121110987654321周3月2月1月月本文檔共79頁；當前第62頁；編輯于星期三\12點49分從綜合生產計劃到主生產計劃★床墊的綜合生產計劃和主生產計劃綜合生產計劃主生產計劃月床墊產量1295090012345678型號327200400200100型號538100100150100型號749100200200本文檔共79頁；當前第63頁；編輯于星期三\12點49分制定主生產計劃的基本模型★★制定主生產計劃的基本模型包括以下幾個主要步驟：1.計算現(xiàn)有庫存量2.決定MPS的生產量和生產時間3.計算待分配庫存本文檔共79頁；當前第64頁；編輯于星期三\12點49分制定主生產計劃的基本模型★★1.計算現(xiàn)有庫存量(projectedon-handinventory,POH)現(xiàn)有庫存量是指每周的需求被滿足之后手頭仍有的、可利用的庫存量?，F(xiàn)有庫存量=上周末庫存量+本周MPS生產量-本周的預計需求量或實際訂貨量（取其中的大數(shù)）?？捎霉奖硎救缦拢篒t:t周末的現(xiàn)有庫存量Pt:t周的MPS生產量，F(xiàn)t:t周的預計需求COt:t周準備發(fā)貨的顧客訂貨量之所以減去max(Ft,COt)是為了最大限度滿足需求。It=It-1+Pt–max(Ft,COt)下面看一例子。本文檔共79頁；當前第65頁；編輯于星期三\12點49分制定主生產計劃的基本模型★★例1：某工業(yè)閥門制造企業(yè)，其產品包括一系列不同的型號和規(guī)格?，F(xiàn)在企業(yè)想要為其C型產品制定一個MPS。市場營銷部門預測，該產品4月份的需求為80個，5月份為160個。4月份平均每周需求量為20個；5月份平均每周需求量為40個。期初庫存為45個，安全庫存為0；企業(yè)規(guī)定生產批量為80個。MPS以周為單位制定，以便能更好地控制生產進度。以上信息及相關的計算數(shù)據(jù)用下面的表格形式進行記錄。本文檔共79頁；當前第66頁；編輯于星期三\12點49分制定主生產計劃的基本模型★★

C型產品的現(xiàn)有庫存量（先消耗掉期初庫存）期初庫存45生產批量80安全庫存04月5月周次周次12341234需求預計2020202040404040顧客訂貨2315840000現(xiàn)有庫存量222-18MPS量出現(xiàn)負數(shù)，表示缺貨，這是要求生產的信號，表示需要在該周至少生產這么多量。（這是做MPS計劃的基準之一，此處還沒做MPS計劃）45+0-23本文檔共79頁；當前第67頁；編輯于星期三\12點49分制定主生產計劃的基本模型★★2.決定MPS的生產量和生產時間主要依據(jù)或前提是：所制定的MPS的生產量和生產時間應保證POH是非負的。一旦POH有可能變負，就應通過MPS不上，MPS生產時間的決定基準之一就在于此。至于生產量的大小應使POH大于或等于零，另外還要考慮企業(yè)規(guī)定的生產批量的大小。仍看上例。本文檔共79頁；當前第68頁；編輯于星期三\12點49分制定主生產計劃的基本模型★★C型產品的MPS量期初庫存45生產批量80安全庫存04月5月周次周次12341234需求預計2020202040404040顧客訂貨2315840000現(xiàn)有庫存量2226242242242MPS量00800080080現(xiàn)有庫存量=2+80-20=62已經規(guī)定生產批量為80本文檔共79頁；當前第69頁；編輯于星期三\12點49分制定主生產計劃的基本模型★★3.計算待分配庫存(available-to-promiseinventory,ATP)ATP是指營銷部門可用來答應顧客在確切的時間內供貨的產品數(shù)量，也即對臨時的、新來的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽訂供貨合同，確定具體的供貨日期。ATP計算在第1周與以后各周略有不同。第1周的ATP量=期初庫存+本周的MPS量-直至下一期（不包括該期）MPS量到達為止的全部訂貨量。對其它周，只在有MPS量時才計算，計算方法為：該周的ATP量=該周的MPS量-從該周直至下一期（不包括該期）MPS量到達為止的全部訂貨量。本文檔共79頁；當前第70頁；編輯于星期三\12點49分制定主生產計劃的基本模型★★C型產品ATP量的計算期初庫存45生產批量80安全庫存04月5月周次周次12341234需求預計2020202040404040顧客訂貨2315840000現(xiàn)有庫存量2226242242242MPS量00800080080ATP量768