濱江學(xué)院課程論文課程管理咨詢題目人力資源管理專業(yè)市場營銷學(xué)生姓名學(xué)號指導(dǎo)老師2013/06/10目錄引言……………………31.管理咨詢……………31.1管理咨詢的含義…………………31.2管理咨詢的分類……………………32.人力資源管理咨詢…………………32.1人力資源管理咨詢含義…………32.2傳統(tǒng)人事管理階段…………………42.3人力資源管理階段…………………42.4戰(zhàn)略性人力資源管理階段…………43.案例分析……………4一、公司簡介…………4公司問題呈現(xiàn)……………………4根據(jù)問題深入調(diào)查………………4四、解決方案…………5（一）績效考核……………………5員工培訓(xùn)…………6（二）薪酬設(shè)計(jì)…………………6額外福利…………7總結(jié)……………………7參考文獻(xiàn)………………7人力資源管理摘要：隨著人力資源管理的發(fā)展和企業(yè)對人才的重視，我國人力資源管理咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，本文從管理咨詢出發(fā)，闡述了人力資源管理咨詢的含義?，F(xiàn)在很多企業(yè)越來越重視人力資源，設(shè)有專門的部門，這是保持企業(yè)良好發(fā)展的關(guān)鍵之一。本文先介紹下有關(guān)人力資源管理咨詢的概念，再通過一個(gè)小案例，來訴說有關(guān)人力資源咨詢這方面的具體流程。關(guān)鍵詞：管理咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢流程績效考核薪酬制度引言一個(gè)企業(yè)，從員工的面試到聘用、考察、監(jiān)督、調(diào)配到裁員，都與人力資源部門息息相關(guān)，繼而與企業(yè)的興盛相關(guān)。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)運(yùn)作的任何一個(gè)方面出現(xiàn)短板都有可能導(dǎo)致失敗的結(jié)局，而這所有的運(yùn)作，都與人力資源有關(guān)，正如現(xiàn)代管理大師彼得德魯克所說：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人?！倍覈髽I(yè)人力資源管理處于從傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變過程中，如何成功的實(shí)施轉(zhuǎn)變，構(gòu)建完善的人力資源管理體系，避免少走彎路，是很多企業(yè)關(guān)心的現(xiàn)實(shí)問題。人力資源管理咨詢是企業(yè)在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中的得力助手。1.管理咨詢1.1管理咨詢的含義現(xiàn)代咨詢業(yè)起源于十九世紀(jì)末，管理咨詢,是一種幫助企業(yè)解決管理方面的一系列問題，以提高經(jīng)濟(jì)效益的一種咨詢服務(wù)。我們可以這樣描述管理咨詢公司所從事的活動(dòng):由具有豐富經(jīng)營管理知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，深入企業(yè)現(xiàn)場，運(yùn)用現(xiàn)代化的手段和科學(xué)方法，通過對企業(yè)診斷、培訓(xùn)、方案規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與輔導(dǎo)，從戰(zhàn)略層面的確立到行為方案的設(shè)計(jì)等對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程實(shí)施動(dòng)態(tài)分析，協(xié)助其建立現(xiàn)代化管理體系，以獲得強(qiáng)有力競爭優(yōu)勢的一種專業(yè)服務(wù)活動(dòng)。1.2管理咨詢的分類根據(jù)項(xiàng)目主體內(nèi)容的不同,一般把管理咨詢分為企業(yè)文化咨詢、戰(zhàn)略管理咨詢、組織設(shè)計(jì)咨詢、人力資源管理咨詢、營銷管理咨詢、財(cái)務(wù)管理咨詢、信息化管理咨詢七個(gè)大類。2.人力資源管理咨詢2.1人力資源管理咨詢含義人力資源管理咨詢，作為管理咨詢的子模塊，即為企業(yè)提供的專注于發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理方面問題的服務(wù)，目前特別是在于為企業(yè)構(gòu)建完善的人力資源管理體系，對企業(yè)的意義主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理相關(guān)問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實(shí)際的方案并幫助實(shí)施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理咨詢的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分的配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2.2傳統(tǒng)人事管理階段企業(yè)的人事管理的職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動(dòng)人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對職工進(jìn)行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實(shí)際情況對管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。人事部在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門。2.3人力資源管理階段大致可以看作是人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡階段。處于這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定相應(yīng)的人事管理制度并加以調(diào)整。職務(wù)分析、人員測評、績效評估等技術(shù)在實(shí)踐中得以應(yīng)用，薪資福利制度的設(shè)計(jì)靈活多樣，科學(xué)的人事管理在整個(gè)企業(yè)管理中的作用和地位也日益突顯出來。2.4戰(zhàn)略性人力資源管理階段人力資源管理職能與以前的人事管理相比有了“質(zhì)”的飛躍，人力資源管理開始進(jìn)入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合?！叭恕弊鳛楹诵馁Y源，被納入企業(yè)管理決策當(dāng)中，“以人為本”的管理思想開始得以體現(xiàn)。3.案例分析一、公司簡介珍珠泉國際酒店在2008年1月8日正式營業(yè)。酒店坐落在風(fēng)光旖旎的省級旅游度假區(qū)珍珠泉湖畔，山環(huán)水繞，山水相依，自然養(yǎng)生環(huán)境十分優(yōu)越，以其“悠然自在，無處不在”的獨(dú)特魅力，成為江北一道獨(dú)特的風(fēng)景線，是舉辦各類會(huì)議、度假休閑的理想場所。酒店擁有各類客房142間，大小會(huì)議室12個(gè)，可以同時(shí)容納600人開會(huì)和800人用餐；由名廚主理的宴會(huì)廳有12個(gè)豪華包間，可為賓客提供粵菜、維揚(yáng)菜、川菜、本地特色菜及歐陸式西餐等各式美味佳肴；歌舞演藝廳、KTV、茶藝吧、桑拿、游泳池、網(wǎng)球場、美容美發(fā)、健身中心、斯諾克、棋牌室、閱覽室等配套設(shè)施設(shè)備齊全。酒店秉承“賓至如歸”的愿景，從關(guān)注客戶的核心需求出發(fā)，在產(chǎn)品及服務(wù)流程設(shè)計(jì)上不斷進(jìn)行整合創(chuàng)新，致力于為顧客提供環(huán)保、健康、便捷、更具人性化的優(yōu)質(zhì)酒店服務(wù)。二、公司問題呈現(xiàn)珍珠泉酒店是以旅游業(yè)為依附的酒店，位置略顯偏僻，且知名度還不算高，各方面不完善，所以員工覺得收入不公平，缺乏動(dòng)力，形成惡性循環(huán)，這是公司面臨的主要嚴(yán)峻的問題。三、根據(jù)問題深入調(diào)查據(jù)調(diào)查顯示：公司中有73.52%的員工認(rèn)為公司分配制度不合理，而有54.34%的員工認(rèn)為目前人員缺乏發(fā)展動(dòng)力，并且54.95%的員工認(rèn)為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展。其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）自我公平，即同一酒店中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比。根據(jù)問卷調(diào)查顯示出：與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意。這說明了薪酬的自我不公平感，導(dǎo)致了員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性降低。（2）內(nèi)部公平，即同一酒店中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)。根據(jù)問卷調(diào)查顯示出：與酒店其他人員相比，相當(dāng)多的員工對目前收入水平不滿意（44%）。這說明了薪酬內(nèi)部的不公平，造成員工不滿意傾向增加。（3）外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同酒店中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。根據(jù)問卷調(diào)查顯示出：與公司外部相比，對目前收入水平不滿意的員工占57。這說明了薪酬外部的不公平，使人員流失的隱患增大，并且影響著外部人才的引進(jìn)。綜上：①薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每個(gè)人不知道明年會(huì)拿到什么形式、多大數(shù)額的工資。②每個(gè)人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤。通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)與其他同一程度的酒店相比，該酒店的絕對收入并不算很低。而之所以出現(xiàn)問題，是因?yàn)橛薪?成的員工認(rèn)為個(gè)人努力程度對收入沒有影響，這必然會(huì)引起績效高的員工的不滿。甚至有員工認(rèn)為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，于是這種想法導(dǎo)致了內(nèi)部不公平感。員工缺乏發(fā)展動(dòng)力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導(dǎo)致人不能盡其能，甚至導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性、積極性以及創(chuàng)造性。在傾向流動(dòng)的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例很大，不利于酒店保持人力資本的存量和質(zhì)量。由調(diào)查問卷得出：傾向離開的員工中20%在20-26歲之間傾向離開的員工中50%在26-35歲之間傾向離開的員工中16.67%在35歲以上由此可以看出：越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會(huì)，獲得的報(bào)酬越高，也就越容易離職。所以應(yīng)該盡量留住這些員工，為酒店創(chuàng)造更好的效益。四、解決方案（一）績效考核考核驅(qū)動(dòng)著整個(gè)人力資源管理流程的運(yùn)行，對人力資源管理的順利進(jìn)行有重大意義。企業(yè)中招聘、職責(zé)任命、個(gè)人發(fā)展、薪酬、組織設(shè)計(jì)都與業(yè)績評估有關(guān)聯(lián)?？冃Э己丝梢源_定招聘的類型和人數(shù)；并且對人力和現(xiàn)有的職責(zé)或任務(wù)進(jìn)行評估，找出有潛力的員工；績效考核還可以使直線主管能更好地給員工提供指導(dǎo)，使員工能更好的挖掘自身的培訓(xùn)需求；而薪酬的多少也是依據(jù)考核結(jié)果來發(fā)放的，如績效工資、年終獎(jiǎng)金；在組織設(shè)計(jì)中，績效考核能進(jìn)行必要的職位，重組以滿足晉升，或解聘的目標(biāo)?？己梭w系設(shè)計(jì)的原則：客觀性原則：定量的指標(biāo)盡量量化，不能定量的指標(biāo)通過詳細(xì)、全面的描述定性的分析全面性原則：通過不同的考核人員，不同的考核維度，全面反映考核對象的情況相關(guān)性原則：每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的部分對考核對象進(jìn)行考核效率性原則：在較少的時(shí)間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果針對性原則：對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體評價(jià)結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度所占比例不同?？己说膶ο螅簯?yīng)當(dāng)一視同仁，所有職位的員工都要進(jìn)行考核，部門經(jīng)理、大堂經(jīng)理、各級主管、部門領(lǐng)班、保安部、采購部等?？己祟l率：季度考核與年度考核結(jié)合采取季度考核的方式，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因?yàn)榭己似谙捱^長造成的員工績效不能及時(shí)反饋的弊端。不同考核對象、不同維度的指標(biāo)權(quán)重，考核總體維度有三個(gè)方面：態(tài)度考核，從工作過程角度體現(xiàn)；能力考核，從工作過程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn)；業(yè)績考核，從工作結(jié)果體現(xiàn)。制作針對各部門的不同績效考核表，結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù)：收入=月收入（固定工資+績效工資）+年底獎(jiǎng)金其中，固定工資主要體現(xiàn)在崗位價(jià)值和技能上，而績效工資是季度考核結(jié)果，年底獎(jiǎng)金是年度考核結(jié)果?？己说慕Y(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)。這樣就會(huì)出現(xiàn)以下這種狀況：業(yè)績底而能力潛力也低的員工成為失敗者被淘汰出局；業(yè)績中等而能力潛力也中等的員工就成為表現(xiàn)尚可者，酒店會(huì)考慮發(fā)展。業(yè)績中等而能力潛力高與業(yè)績高而能力潛力中等的員工就成為中堅(jiān)力量，酒店將會(huì)計(jì)劃提拔，并有可能進(jìn)行特殊指導(dǎo)。業(yè)績高而能力潛力也高的員工成為超級明星，他們會(huì)多方向快速提升。如此一來，酒店內(nèi)是人才，有能力的人就會(huì)留下，而那些濫竽充數(shù)的人就會(huì)被淘汰。員工培訓(xùn)為了獲得更好的績效考核成績，酒店應(yīng)當(dāng)定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，具體培訓(xùn)項(xiàng)目可以視情況而定，如：新員工入職培訓(xùn)、外語培訓(xùn)、禮貌禮儀培訓(xùn)、酒店常識培訓(xùn)，培訓(xùn)與考核相結(jié)合，既能夠提高員工整體素質(zhì)，又能為酒店形象提升，一舉兩得。薪酬設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃。薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。鼓勵(lì)不同職系人員專精所長，在自己本職工作領(lǐng)域努力進(jìn)取，而不是為了加薪去爭取管理職位。步驟一：將所有沒有管理職務(wù)的人員按照工作性質(zhì)分成5個(gè)職系：服務(wù)職系，財(cái)會(huì)職系，營銷職系，行政事務(wù)職系，工勤部系；步驟二：根據(jù)每個(gè)職系內(nèi)員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定開發(fā)部對員工的聘任職稱?？冃б话愕膯T工按照外部職稱聘任，績優(yōu)員工可以破格聘任，表現(xiàn)不佳者或者對公司的貢獻(xiàn)不大的員工也可以降級聘任。即每個(gè)職系內(nèi)部有3個(gè)職稱等級；步驟三：將每個(gè)職稱等級劃分成個(gè)數(shù)相同的幾個(gè)檔次，每個(gè)檔次代表崗位評價(jià)的一個(gè)分?jǐn)?shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)80分—100分；步驟四：根據(jù)崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)把每個(gè)崗位對應(yīng)到初級職稱的每一個(gè)檔次步驟五：根據(jù)員工聘任職稱將每個(gè)員工對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在80分—100分的技術(shù)崗位任職的員工對應(yīng)到中級職稱等級一檔；步驟六：未來如果聘任職稱沒有變化，在每個(gè)加薪周期內(nèi)，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發(fā)生變化，則按照步驟五對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級中去，若調(diào)整后的級別低于當(dāng)前職級，則按照就高原則保持當(dāng)前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。下圖是關(guān)于薪酬制度的簡單分配，酒店可作參考：月收入月收入=收入+年底獎(jiǎng)金固定工資+績效工資保底工資+等級工資+其他補(bǔ)貼+基金+保險(xiǎn)80%20%80%20%加大當(dāng)期收入，及時(shí)對員工的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償引進(jìn)浮動(dòng)工資，加大考核力度，浮動(dòng)工資與考核結(jié)果掛鉤以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素+特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)工齡工資+學(xué)歷工資+額外福利另外年終獎(jiǎng)金也是重要的一部分，不僅可以設(shè)立個(gè)人的年終獎(jiǎng)金，也可以設(shè)立部門獎(jiǎng)金，以一個(gè)部門為團(tuán)體，這樣使員工更團(tuán)結(jié)到一起，工作的積極性更高。對成績好的團(tuán)體，酒店可以為之組織團(tuán)體活動(dòng)，比如外出旅游、戶外運(yùn)動(dòng)、團(tuán)體自助餐等?？偨Y(jié)在上面指出了關(guān)于企業(yè)考核和薪酬方面的解決方案，但是一個(gè)企業(yè)要改善和發(fā)展下去還需要人力資源體系中各個(gè)組成部分要有機(jī)地結(jié)合在一起。因此，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是需要設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責(zé)。在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上還需合理分工，以保證人力資源部門的崗位配置充足、高效。并且人力資源體系還要建立自己的原則：以人為本，企業(yè)與人互動(dòng)服務(wù)，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行。只有建立了一個(gè)好的人力資源體系，企業(yè)才能吸引人才，留住人才，不斷更新不斷進(jìn)步，更大更強(qiáng)地發(fā)展下去，擁有與其他企業(yè)競爭的