第第頁房地產(chǎn)公司工程管理范文

房地產(chǎn)行業(yè)是近年來突飛猛進發(fā)展的行業(yè)，其管理模式和方法也是根據(jù)公司不同而有各自的特色，房地產(chǎn)公司以工程專業(yè)管理為核心競爭力，本人在安徽置地出資有限公司分管房地產(chǎn)開發(fā)的工程管理，本科階段學習的也是建筑工程專業(yè)，再次我想理論結合實際淺談如何帶領團隊做好房地產(chǎn)公司的工程管理。

08年6月開工建設的置地匯豐廣場項目地下2層，地上27層，總建筑面積約10萬平米，功能為五星級酒店、商業(yè)及辦公。如何在短短的一個多月時間內(nèi)把辦公樓從底板施工至一層是面臨在我們面前的第二個問題，我們組織樁基單位、土方單位、總包單位通過改進基坑支護的施工工藝、分階段24小時流水施工計劃落實到天、責任落實到人、每天開碰頭會檢查、反饋、會商對策、實施等措施完美實現(xiàn)了第一個節(jié)點計劃。為了在保證工程質(zhì)量和現(xiàn)場安全文明施工的前提下完成主體2023年9月份結構封頂，在工程管理中我按照“三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”控制目標要求，以施工計劃、施工組織設計、施工合同和現(xiàn)行規(guī)范為工作準則，始終堅持“質(zhì)量第一、安全第一”，“樣板引路，過程控制”的管理理念；找出工程施工過程中的重點和難點，早計劃、早安排并要求施工單位編制專項施工方案，組織相關專業(yè)有經(jīng)驗的工程師對施工方案進行評審并嚴格要求施工單位按照投標文件、審批的施工方案執(zhí)行以及按照合同中的相關規(guī)定和承諾，做好現(xiàn)場文明施工和安全生產(chǎn)的措施；要求項目組管理人員嚴格執(zhí)行旁站制度和施工材料的現(xiàn)場抽檢；要求監(jiān)理單位每月組織參建單位對項目進行進度、質(zhì)量、安全大檢查并制成幻燈片組織項目管理人員學習和研究對策并在下一階段的施工中避免同一問題的再次發(fā)生，通過這些管理手段加強了項目的過程管理和控制，確保了節(jié)點目標的實現(xiàn)并取得了一定的成績，該項目在2023年8月28日結構封頂創(chuàng)造了安徽置地新的速度，同時在2023年度獲得“合肥市結構優(yōu)質(zhì)獎”及“安徽省級質(zhì)量安全標準化示范工地”。

同時同項目管理團隊管理的財富廣場三期和景雅筑1-3#樓住宅樓處于項目施工的后半階段。財富三期工程體量大，有住宅、辦公和商業(yè)三種業(yè)態(tài)模式，五月份該項目剩余工程量巨大，總分包管理混亂，甲供材料供應不及時，室外管網(wǎng)及環(huán)境還未開工，五層頂約5000M3土方及建筑物周邊環(huán)境土方尚未回填，針對這些問題我們做出了如下措施：1.對總包單位現(xiàn)有的項目管理班子和工程部項目負責人進行了調(diào)整，撤換了項目經(jīng)理、項目負責人和不稱職的管理人員；2.建立項目負責制和專業(yè)負責制的雙重管理模式，對財富廣場三期工程分專業(yè)和項目雙重管理；3.安排項目管理成員對現(xiàn)場剩余工程量進行了盤點，重新安排勞動力和施工計劃；4.采取先立項后消項的辦法，工程量和責任落實到個人；5.每天開由我主持的工程協(xié)調(diào)會，現(xiàn)場解決工程中的設計、協(xié)調(diào)、材料等問題。因為管理措施得力再加上施工單位和項目組的共同努力，財富三期還是按照公司既定的目標完成了2023年10月28日的交房任務。景雅筑1-3#樓工程的收尾工作效仿了財富廣場三期的管理措施，也完成的非常好。

我們的團隊在工程管理工作中的不足與改進：

一、要加強對新開工工程的施工隊伍的考察和篩選。工程開工建設前根據(jù)項目自身的特點做好施工單位（特別是擬派的項目管理班子）和勞務隊伍的考察工作，承建的施工單位及項目的監(jiān)理單位對整個項目的成敗關系重大，選的合適正確也就成功一大半了！

二、加強工作的計劃性。在項目開工前項目的工期標準編制切實可行的含設計、施工、設施設備、驗收、備案、交付使用全過程的控制計劃。對關鍵線路上的工序節(jié)點要早計劃、早安排。提前解決項目中設計及營銷專業(yè)的待定問題，否則將又會產(chǎn)生兩頭緊中間松的工程現(xiàn)象，從而造成工程趕工、返工等不穩(wěn)定的工程建設周期，導致工程后期遺留問題多、細部節(jié)點處理粗糙。而且極易降低客戶的滿意度，進而對公司品牌造成不良影響。

三、安排落實好管理框架。首先，根據(jù)每個人的專業(yè)和特長安排到不同的崗位和不同的項目，做到人盡其才，讓每個人充分體現(xiàn)到在管理團隊存在的價值，每個階段都有新的收獲，都有成就感。其次、完善項目負責制與專業(yè)負責制相結合的雙重管理模式，鼓勵年輕同志在項目負責人和專業(yè)負責人的指導下放手干。第三、要求團隊成員每天都要堅持寫施工日志，每個星期都要匯報工作計劃和完成情況以及需要部門協(xié)調(diào)解決的問題，增強